昆明市轨道交通运营组织架构建议报告

昆明市轨道交通运营策划相关建议报告

昆明市轨道交通

运营组织架构建议报告

铁四院 叶芹禄

二○○九年十二月五日 武汉

1．编制运营组织架构的原则

1.1 任务与目的

轨道交通运营单位组织架构策划的目的，旨在搭建一个科学、高

效、精简的组织机构，经审核批准后，能有计划、有系统地组建企业

的各管理部门和基层单位，结合建设的进展情况，主动、有效地参与

建设，提出建议，参加安装调试、培训人员，顺利、安全、准时地验

收和接管工程，按既定目标投入试运营。投入运营后能以一流的管理、

一流的服务，按照企业的正常运作要求管理好企业，组织轨道交通正

常运营，做好固定资产的管理，做好客运服务，开展各设备系统的维

护和检修，创造较好的经济效益。

1.2 编制原则

1.2.1 科学性

由于轨道交通在我国属于新兴的行业，其特点是：专业技术复杂、

科技含量高；轨道交通点多、线长、面广；运营需多专业、多工种的

配合，甚至需要与城市其他部门的配合；乘客流量大，运行速度高，

停站时间短，对安全的要求高。因此，组织机构的设置必须科学、并

符合轨道交通自身的特点和运作规律。

1.2.2 高效率

由于轨道交通行业的自身特点，就要求所建立的组织机构具有很

高的运作效率。轨道交通是终年不能间断运营的行业，它的管理、营

运、设备检修、技术方案、规章制度、物资储备等诸多环节就必须适

时、高效、有条不紊地进行，任何环节出现问题都会对运营和安全产

生影响。在行车间隔达到120秒甚至更小的情况下，只有高效率运作

的机构才能适应现代化轨道交通企业发展的需要。

1.2.3 机构人员精简

任何企业都必须追求经济效益，在企业正常运作的前提下，以最

小的投入，追求最高的经济效益。若机构设置不合理，人员职责不清，

则很难做到高效率，很难适应轨道交通行业自身的特点。机构和人员

的精简与高效是任何企业在设置机构时必须考虑的重要问题之一，尤

其是在轨道交通网络化运营的时期，更是应该作超前的考虑。

虽然我国轨道交通运营企业的组织机构不尽相同，但任何运营企

业都是在不断深入发展的过程中努力完善和精简自身的组织机构。

1.2.4 集中统一指挥

轨道交通的运营是多专业、多工种协同作业的过程，必须严格按

照计划运行图进行运行，无论是工作在运营一线的列车司机、车站工

作人员、行车值班员、调度员，还是工作在运营二线的设备维修人员、

停车场的工作人员、后勤保障人员，以及为了保证正常运营而提供设

备保障的客运服务设施、供电、通信、AFC 、信息等系统的运转都必

须由专门的指挥机构实行集中统一的指挥，尤其在进行运营调整和突

发事件处置时更需要由一个机构发出有效、统一的指令，各专业、各

部门必须严格地执行，任何人不得违背，即便在夜间各系统进行检修

时，也必须有集中统一的指挥，这个专门指挥机构就是我们通常所说

的控制中心（OCC ）。控制中心的最高职责是确保全系统的正常运营。

尤其是在网络化运营的时期，高效集中统一的指挥更为重要，在必要

时还应建设全市的轨道交通应急指挥和协调中心，这个中心除了指挥

各运营线路之间的协调配合，向有关部门和领导报告外，还要协调轨

道交通与其它行业之间的配合和联合行动。因此机构的设置必须符合

集中统一指挥这一原则。

1.2.5 满足运营生产的需要（功能定位）

运营企业的机构设置必须充分考虑到该企业的功能定位及所承

担的运营生产的具体工作。由于轨道交通行业在我国属于新兴的、高

科技的行业，其运营管理必然要走市场化的道路，引进市场竞争、资

源共享，以期追求利润最大化。因此运营企业完全不必追求大而全，

要充分利用所在城市的综合资源和市场，提倡在核心技术自主经营管

理的前提下，在市场化竞争比较充分的条件下，尽量将可以外委的设

备系统检修及管理工作利用全市的资源承包出去，这样做可以在对运

营企业专业管理内容不作大的改变的情况下，达到对机构设置，管理

内容及深度，人员配备的不同程度的精简。

很多运营企业将控制中心的调度人员、列车司机、行车值班员、

电动列车修理工、ATC 、AFC 、SCADA 等系统的管理和检修工作由

运营企业自行承担，其他专业的工作视当地市场环境和条件逐步、分

批分期的承包出去。

1.2.6 适合自己特点的原则

目前全国轨道交通已投入运营的企业已达10多家，它们通过多

年的运营实践积累了很多宝贵的经验，我们可以从中学习和借鉴。但

这些经验需要结合我们昆明轨道交通自身的特点加以消化和吸收，而

不应简单地肯定或否定任何哪一种模式。

1.3 运营对组织架构的要求

1.3.1 乘客服务的要求。作为一个轨道交通的运营企业，其最根

本的任务是满足广大市民出行的需要；满足乘客的乘车需要。首先就

要求该企业能够根据客流的变化、设备的条件，充分发挥系统最大的

潜力，编制好运营计划、最大程度上满足广大市民出行及乘车的需要，

也就是尽量缩小行车间隔，增大行车密度，使设计运能充分发挥；其

次，是运营企业如何充分利用现有设备，并不断进行必要的更新改造，

创造优良的环境、舒适的乘车条件、优质的服务，安全、快捷、舒适

地运送乘客，满足乘客的乘车需要。

1.3.2 自身发展的要求。轨道交通运营企业为了自身生存发展的

需要，追求经济效益，就必须能够采取多种有效措施，方便乘客吸引

客流，增加票款和其它收入，编制企业年度、季、月度计划，加强企

业管理、降低成本，努力做到运营初期尽量少用财政补贴，几年后做

到收支平衡力争做到有赢利。

1.3.3 设备保障的要求。优良的运营服务质量除了依靠一线工作

人员的辛勤劳动，提供优质的服务以外，还必须依靠二线的设备保障，

提高运营设备的运行质量，确保列车的安全、正点，并且提供优质的

客运服务设施。这就要求对所有的行车设备，包括电动列车、信号、

通信、供电、AFC 、车站机电设备、线路、土建等设备、设施加强维

护和检修。把计划修与动态修相结合，确保设备的正常使用。并对设

备进行必要的更新改造，不断提高客运服务设施的科技含量，以最先

进的客运服务设施来确保服务质量的提升。

1.3.4 安全管理要求。轨道交通运营必须把安全放在第一，不断

强化安全意识，建立各级安全运营机构，加强安全监督检查，制定积

极有效的安全措施，经常组织演练和安全教育，并做好考核。

1.3.5 人才引进要求。轨道交通运营企业要加强人力资源的管理，

引进优秀人才，满足运营的需要，并加强对员工的考核和再教育，努

力不断提高全体员工的生产技能，树立敬业爱岗的精神，创造自己的、

独特的、和谐的企业文化。

1.3.6 行业管理要求。轨道交通运营企业还必须有行政管理部门

和企业发展策划部门。

1.3.7综合管理要求。在我国，轨道交通运营企业还必须有党群

系统，以加强政治思想教育，激励员工的工作热情，塑造企业文化，

努力把昆明地铁运营单位建设成国内一流的轨道交通运营企业。

2．国内轨道交通运营企业架构分析

目前，我国大陆轨道交通运营企业已达10多家，还有很多运营

企业正在筹建之中，这些运营企业在成立之初以及在日后的发展过程

中，无不在为建立现代化的企业而不断努力探索。任何一种模式有其

优点，也会有其弱点，重要的是它必须符合该企业的发展要求。先进

运营组织理念不是一成不变的，而是发展变化的，需要我们去努力探

索。多年来各运营企业都将轨道交通的发展规律与本企业的具体实际

相结合，走出了一条具有自我特色的现代运营企业路子。

有些轨道交通运营企业以建设何种制式的组织机构来进行分析，

试图从理论上有所创新，为我们积累了许多宝贵的经验。我们的建议

报告则从企业的规模和管理的范围来分析我国大陆轨道交通运营企

业的特点，从这些客观规律中找到符合我们自身特点的组织机构的原

则和方向。

2.1 网络化运营的大运营企业的组织机构及其特点

网络化运营的运营企业组织机构例一、例二（见图一、图二所示）。

这是我国大陆两家大型轨道交通运营企业的组织机构图，属于垂

直式管理。由于该两家公司所经营的线路已形成网络化运营，它们具

有以下特点：①运营的线路多，运营线路长、车站多；②日均客流量

大，换乘客流量也大；③建设了统一的清分管理中心和运营应急指挥

及协调中心；④设备系统制式复杂，资源共享的潜力很大；⑤运营过

程中需要协调的工作量十分巨大，要求运营组织的执行层专业分工明

确，专业化分工更细，管理的面不宜过宽；⑥公司管理层的管理职能

更加突出，运营中需协调的工作量大；⑦控制中心的地位提升、决策

指挥能力要求更高；⑧对单线设计的各运营线路的设施及系统应从网

络化运营、资源优化共享的角度出发，逐步加以改造、调整和完善。

此类组织机构分为决策层、管理层和执行层，运营管理的层面设

总调度室、安全监察室、客运营销部、设备部和车辆部。执行和生产

层面上设客运公司、车辆公司（车辆一公司、车辆二公司）、供电公

司、通号公司、机电公司、线路公司等。

2.1.1 管理层

2.1.1.1 总调度所

这个部门是该公司行使运营指挥的最高机构，设有行车调度、电

力调度、消防环控调度，在运营期间按运行图指挥运营，协调各运营

部门生产。突发事件时根据应急预案进行处置，尽快恢复运营，参与

事故的处理、调查和分析。夜间按照施工计划组织实施，确保次日的

正常运营。

2.1.1.2 客运营销部

这个部门是该公司运营生产的策划和管理部门，根据客流的变化

图一： 网络化运营的运营企业组织机构（例一）

图二： 网络化运营的运营企业组织机构（例二）

昆明市轨道交通首期工程 运营策划建议报告 和设备条件编制运营计划、铺画运行图；协调各专业按运营计划组织生产，突发事件时协助总经理指挥处置；负责编写有关运营专业的各项规章制度、应急预案；对运营有关质量进行控制、分析和考核；参与票价制定和提出增加票务收入措施，提高经济效益；采取有效措施，改善乘车环境，提高服务质量；协调网络化运营过程中各线路之间的关系，发挥网络效应。

2.1.1.3 安全监察室

贯彻执行国家有关安全生产、交通安全管理的政策和法规，建立各级安全生产网络，制定公司安全生产规章制度，并监督实施；定期进行安全检查，提出安全整改措施，并组织实施；负责综合治理、治安保卫工作；制定安全方面紧急预案并组织演练；负责事故的统计、调查、处理和考核。

2.1.1.4 设备部

是公司设备（除车辆以外）的综合管理部门，对公司所有设备的检修计划进行平衡、审批，并按规定进行督促、检查和考核；制定有关设备的管理文件、检修策略；协调、指挥大型、多专业的检修工程；参与新线的接管、试运营准备工作；固定资产的统计、管理、申购、报废工作；参与设备检修的资金平衡工作；参与事故的统计、调查、处理和考核。

2.1.1.5 车辆部

是公司电动列车管理的综合管理部门，审批车辆检修计划，并按规定进行督促、检查和考核；对影响正常运营的车辆故障原因进行分析；组织车辆的采购、技术谈判和招投标工作；审批对车辆进行国产化及改造方案；负责车辆技术需求和相关标准；负责车辆网络规划、落实各线路的车辆技术定位、车型配置、数量配置及运能计划工作；根据网络化的要求对各线路间车辆互联互通进行规划，对车辆的数量

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和车型优化提出实施方案；对各段、场之间，不同线路的车辆之间的

维修资源共享提出落实方案，参与车辆的事故调查、分析、统计和考

核。

2.1.2 执行层按专业设置

2.1.2.1 工务公司，负责土建、桥梁、隧道、线路等专业设备的

维修、管理。

2.1.2.2 通号公司，负责通信、信号、AFC 等专业设备的维修、

管理。

2.1.2.3 供电公司，负责供电、触网等专业设备的维修、管理。

2.1.2.4 机电公司，负责机电设备（如FAS 、BAS 、自动扶梯、

给排水、通风、空调等）的维修和管理。（例二的运营企业把车站的

机电设备放在客运分公司进行管理和维修）

2.1.2.5 车辆公司，负责对车辆进行管理并承担各种检修、技术

改造和事故处理。

2.1.2.6 客运公司，负责对车站进行管理，负责购票、检票、验

票、上下车、换乘；负责在突发事件时紧急疏散乘客，对乘客投诉进

行处理。

2.1.3 特点

2.1.3.1 这种模式是比较合适于网络化运营的大型企业，决策层、

管理层、执行层分工明确，突出管理层在管理、协调、策划、统一、

制定政策和规章等方面的作用。

2.1.3.2 执行层可以更加集中精力做好自己的工作，专业分工更

细，可以把本专业的规划做得更好，所反映的问题更加直接，有利于

本专业的发展和资源共享。

2.1.3.3 控制中心的地位和作用得到加强，指挥更加得力、权威，

协调力度也更大。

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2.1.3.4 作为网络化运营重要特征，一般都建立起了该市轨道交

通网络票务清分管理中心和应急指挥协调中心。（例一，单独成立了

TCC 和ACC ）

2.1.3.5 这种垂直式的管理层面较多，专业分工更为细化，对管

理层的要求更高，既要精通专业、更要熟悉现代企业管理；既要做好

具体的工作，又要做好远期和网络统筹的工作。

2.2 运营规模不大的轨道交通运营企业组织机构及其特点

运营规模不大的轨道交通运营企业组织机构如图三所示。

这是一家我国目前处于运营初期的企业组织机构图，是比较典型

的横向式管理（事业部制），其特点是管理层面少，生产的管理和执

行由基层单位承担，适应于运营规模不大或试运营初期的运营企业。

此种组织模式，仅设安全技术部、物资部两个生产管理部门，下

设置车务部、AFC 管理中心、车辆管理中心、维修工程部、自动化

监控中心等五个生产部门。

2.2.1 生产部门

2.2.1.1 车务部

该部门主要从事车站的管理和列车司机的管理，是轨道交通运营的一

线窗口，他们的工作质量直接关系到轨道交通运营服务质量和企业形

象，影响到城市的形象。

2.2.1.2 AFC管理中心

该中心下设控制中心、票务室和综合技术室，负责各专业调度的

集中统一指挥；自动售检票系统（AFC ）的管理、检修、票务清分以

及票卡的编码、清洗、调配等工作。

运营企业在试运营初期也可以把控制中心和票务室放在车务部，

便于协调和管理。

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2.2.1.3 车辆管理中心

该中心下设综合技术室、检修车间、设备车间，是承担电动列车

检修、管理以及其它机电设备管理、使用、检修的部门。由于运营初

期，电动列车都只做定修以下的修程，因此机构设置可以相对简单。

2.2.1.4 维修工程部

该部下设综合技术室、机电车间、工建车间，主要承担供电系统

的运行和管理，负责接触网（轨）的维修、管理，负责车站机电设备、

线路、土建设施的检修与管理，并参与设计、功能定位等多项工作。

2.2.1.5 自动化监控中心

该部门下设综合技术室、自动化车间和通号车间，主要承担通信、

信号、CCTV 、PIS 、AFC 等自动化系统的管理、检修工作。它和上

面的维修工程部只是专业分工不同，管理的内容和方式是一样的。

图三： 运营规模不大的轨道交通运营企业组织机构

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2.2.2 生产管理部门

2.2.2.1 安全技术部

该部下设安全质量室、技术室和计量管理室，承担公司的安全管

理，包括制定规章制度，建立安全生产体系，组织安全检查，提出整

改措施，制定应急预案并组织演练，实施监督和考核；承担公司的工

器具、计量议表的管理、监督检查，组织定检等项管理工作，承担公

司生产方面的管理制度的编写和批转工作。

2.2.2.2 物资部

该部下设计划采购室和仓储管理室，承担全公司的物资采购计划

的编制和采购、仓库保管。依托市场、合理库存，减少库存资金，加

速资金流转，保证生产正常进行，提高经济效益。

2.2.3 特点

2.2.3.1 该类运营企业的组织机构层面少，便于政令畅通，减少

中间环节。

2.2.3.2 突出控制中心和票务清分和管理的作用，单独设置，有

利于统一集中指挥和管理。

2.2.3.3 根据管理范围的幅度，把运营系统和设备系统划分成五

个生产部门，而不是简单地划分成2—3个生产部门，就是已考虑到

管理幅度、专业技术和人员构成情况而设置的。

2.2.3.4 由于分设五个生产部门，在轨道交通这样多专业、多部

门联合生产的要求下，它们之间必定会有许多共性的问题要管理，有

许多个性的问题要协调，而这类企业公司层面管理和协调的力度不

足，加重了决策层的工作压力。

2.2.3.5 该类组织机构的控制中心的定位比较低，难以树立他们

的指挥权威，不利于运营生产的统一集中指挥。

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2.3 正在向网络化运营过渡的运营企业组织机构及其特点

正在向网络化运营过渡的运营企业组织机构如图四所示。

这是一家正在向网络化运营过渡的运营企业组织机构，这种机构

是在原有横向式管理（事业部制）的基础上，根据运营线路的不断增

加，客流量加大，换乘量比以往明显增加、设备型号和制式日趋复杂

的实际情况下逐渐演变而来。这类企业往往运营多年，积累了丰富的

经验，培养出一大批轨道交通专业和管理人才，面临的选择和调整更

为灵活。

2.3.1 生产部门

该公司的组织机构不如已实现网络化运营企业的组织机构层面

多，总经理下设八个生产部门，由主管副总经理直接领导，负责所管

专业的管理、生产及发展。

2.3.1.1 车务部

由于线路的增加，将车务部分为车务一部和车务二部，分管不同

的运营线路，主要从事车站的管理（中心站长负责制）和列车司机的

管理。该部人员较多，技术相对低一些，司机与车站的配合更加紧密，

是轨道交通运营的一线窗口部门，直接关系到运营服务质量和企业形

象，乃至城市形象。

2.3.1.2 车辆部

是从事车辆从设计、功能定位到检修、管理的部门，它分为承担

较低修程的检修分部和承担高级修程的大修分部；还有管理，使用检

修设备的设备分部，以及生产技术室、质量安全室和综合室等管理的

科室。

图四： 正在向网络化运营过渡的运营企业组织机构

昆明市轨道交通首期工程 运营策划建议报告 由于电动列车的增加，制式不尽相同，车辆技术又很复杂，已经不可能与设备部门共处一部门，必须单独成立一个部门，有利于车辆专业的成长与发展。这阶段司机及培训已积累了一定的经验，可考虑把列车司机划出去，有利于做好列车检修工作，有利于检修与运用相互制约。

2.3.1.3 维修一部

根据管理专业的范围大小，下设工建分部和通号分部以及相应的生产技术室、质量安全室、综合室，负责线路、土建设施、通信、信号的检修、管理和参与设计、功能定位等项工作。

由于原来事业部制的初期阶段设备数量少，相对单一，往往只设一个设备维修部，有的企业在初期还把车辆归并在此统一管理。发展到这一阶段时，设备数量多，制式不尽统一，管理的覆盖面往往不是一个部门所能承担的，因此根据工作量和专业相近的原则把原设备维修部分设一部和二部。

2.3.1.4 维修二部

下设供电分部、机电分部、自动化分部及生产技术室、质量安全室、综合室。负责供电专业、触网、机电设备及自动化设备的检修、管理和参与设计、功能定位等项工作。它们只是与维修一部所分管的专业不同，功能和定位完全相同。

2.3.1.5 调度票务部

该部下设控制中心、AFC 分部、票务分部及运输策划室、生产管理室、综合室。负责各专业调度的集中统一指挥，自动售检票系统的管理、检修、票务统一清分工作以及票卡的制作、编码、清洗、调配工作。在管理上，还承担运营生产的管理、协调和计划编制等项工作。

昆明市轨道交通首期工程 运营策划建议报告 把控制中心和票务清分管理从其它部门分离出单独设置是符合网络化运营的需要，突出集中统一指挥、对提高运营服务质量和确保乘客安全，是十分有利的。

2.3.2 管理部门

2.3.2.1 技术部

该部下设计量中心、新线筹备室、设备管理室、技术室、资料室，是公司的管理部门，承担全公司工器具、计量仪表的管理、监督检查，定期送检的管理工作；全公司设备的管理和固定资产管理；全公司资料档案的管理、开发工作；有关公司一级生产管理文件的审批下发和新线接管的筹划、协调等管理工作。

2.3.2.2 安全稽查部

为了加强对全公司安全工作的管理、检查和执法，该部门下设行车安监室、设备安监室、票务稽查室和执法室。主要承担安全规章制度的编制，建立安全生产体系，加强对轨道交通企业主要的行车安全（包括乘客安全）、设备安全进行检查，提出整改措施、实行监督和考核，组织各类事故的调查与处理，编制应急预案并组织演练，加强对票务的稽查工作，并依法对社会治安、地铁保护范围等行使执法权。

2.3.2.3 物资部

该部下设综合计划室、采购室和库存管理室。承担整个运营企业的物资采购计划的编制、采购、保管工作，依托市场合理库存、减少库存资金，加速资金流转，保证生产正常进行，提高经济效益。

2.3.3 特点

2.3.3.1 该组织机构的层面少，便于政令的畅通，减少中间环节。

2.3.3.2 突出控制中心和票务清分管理的作用，单独设置，有利于统一集中指挥和管理。

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2.3.3.3 根据管理范围的大小，把车务管理和设备管理各划分成两个分支机构，有利于作用的发挥和专业管理水平的提高。

2.3.3.4 按专业划分为设备一部和设备二部，由于这阶段设备成倍增加，制式不尽相同，技术更为复杂，对这两个部门的经理和管理人员的要求也高，不仅精通专业技术，还要熟悉现代化企业管理。

2.3.3.5 公司即将迈入网络化运营的时期，线路间、多专业之间的管理力度和协调量必然会加大。这种模式下强化企业内部机制固然有利于企业内的正常运作，由于管理层作用不明显，有时会牵涉到决策层更多的精力，这时他们仅起到协调作用。

3．昆明市轨道交通首期工程运营组织机构建议方案

3.1 方案一（推荐方案）

方案一如图五所示。

该方案考虑是新筹建的运营组织机构，拟采用事业部制，机构层次少。对于新筹建的企业、人员新，相对缺乏实际经验、业务骨干缺乏，相互之间还未经过磨合，这种模式相对比较合理、易于整合和沟通，有利于协调和指挥。

3.1.1 该方案属于横向式的管理，国内轨道交通这类组织机构基本相近，只是各企业根据自身的特点，人员构成和专业的理解，在以下几个关键的部门和专业的设置上各有所不同，不同的设置对于不同的企业的利弊也不尽相同，至少在程度上不完全一样。通过对该组织机构设置的原因上进行分析，有利于我们的决策和实施。

图五 方案一（推荐方案）

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3.1.2 调度技术部

该部的定位有着举足轻重的作用，很多运营企业在试运营初期都把控制中心放在客运部里，作为一个下属单位，层次显得较低，不符合轨道交通运营的特点。但经过一段时间运营后，目前已很少有运营企业将控制中心放在低一级的层面。

轨道交通的运营自动化程度极高，行车间隔小、客流量大，这就决定了要有一个高度集中统一的指挥机构，一旦运营发生突发事件时，这个指挥机构的作用就更为突出，指挥不力、协调困难都会对该城市的交通产生极为严重的后果。作为公司下属的部门，他不仅指挥行车系统的生产，还要指挥设备检修部门的抢修工作，在第一时间作出反应，减小对运营的影响。另外，该部还承担公司技术管理方面的工作。

在多线运营时，应考虑建立轨道交通运营应急指挥与协调中心，他们承担的责任更加重大，指挥协调的面更广。因此，在控制中心建立之初就应高起点、高标准，树立他们运营生产指挥的权威，不允许有任何人为的削弱。

3.1.3 客运部

这是一个直接面对乘客服务的部门，重点在于车站管理、行车组织、客运组织和为乘客服务，根据客流特征，调整、完善客运组织，采取相应措施，制定应急预案，指导车站工作，以及车站机电设备管理是轨道交通运营企业的一线服务窗口。车站实行站长负责制。

在试运营初期，乘客会有大量的咨询和投诉，可在客运部设客服室，并接受乘客较大的投诉。

在试运营初期票务系统只是作该线票务数据的处理和统计工作，可放在客运部内。在多线运营时，应考虑建立清分中心，进行各线路之间的票务数据处理，客流增大，对票务系统会提出更高的要求，票卡的编码制作、清洗、统计分析和票卡的调配，工作量增大，地位也

昆明市轨道交通首期工程 运营策划建议报告

十分重要，届时可将票务系统的工作提升到公司直属部门层面，或与控制中心合并设置成一个部门。

目前有把车站机电设备的管辖从设备维修部中划出来归客运部管理的趋势。车站机电设备本身就在车站，为车站使用和服务，车站对这部分机电设备最熟悉，关系也最近，相比较车站设备的技术要简单一些。在车站设备可以委外的情况下，将车站机电设备划为车站管理会减少中间环节，关系更顺些。车辆部和行车设备部把精力放在与行车直接有关的设备上，对减少事故，确保安全运营有着积极的作用。

3.1.4 目前，有的轨道交通企业将乘务部分放在客运部，有的放在车辆部。在试运营初期车辆部的技术力量还不强，列车司机的经验不足，一旦在线列车发生故障，必须进行快速处置。在试运营初期将乘务部分放在车辆部有利于故障的处理，员工技术水平的提高和对司机的培训。

司机乘务制度有轮乘制和包乘制。轮乘制所配的司机人数相对较少，但由于所驾驶的列车不固定，不利于司机熟悉列车设备。包乘制与轮乘制正好相反，司机所配的人数相对较多，但对熟悉列车设备较为有利。本方案建议采用轮乘制。

发展到多线运营或网络化运营阶段，车辆部员工的技术水平有较大的提高，检修质量也有所提高，司机相应积累了一定的经验，宜将乘务部分划出。当然，乘务部的归属宜具体问题具体解决。

3.1.5 电动列车是轨道交通运营的关键设备之一，它是集多种技术于一身的高科技产品，其质量好坏，对运营产生直接影响。一般运营线路列车故障占所有设备故障的30%—40%左右，是最易发生故障的行车设备之一，况且国产化的任务也很繁重，目前将车辆部单独设置已无多大疑义。

轨道交通运营企业除了电动列车外，在钢轨上行驶的还有内燃机

昆明市轨道交通首期工程 运营策划建议报告

车、平板车、接触网（轨）检修车、清洗车、磨轨车等特殊车辆，其走行部及其车体部分与电动列车相近，这部分车辆的检修也可由车辆部承担，但其运用要根据检修工作的需要来统筹安排。

3.1.6 行车设备部

该部下设供电分部、通号分部、工务分部，其管辖的设备都与行车直接有关，这样设置有利于该部集中精力抓好这些关键设备的检修与管理，对提高运营质量，提升企业形象和品牌均有积极的作用。

3.1.7企划部

该部门是运营单位的综合管理部门，承担公司的发展规划、质量管理、信息管理、计划管理、法律法规、体制改革和企业内部的管理等项工作。

3.1.8安全保卫部

该部门是运营单位的综合管理部门，承担公司的安全、保卫方面的管理工作。

3.1.9物资部

该部承担运营单位内生产所需的设备、器材、固定资产的采购、存储、发放等工作，以及生产所有计量器具的管理和送检工作。

3.1.10人事教育部

在筹建运营单位时，人才的合理配备、人才的招聘引进和全体员工的培训、再教育等工作十分重要，应该设立人事教育部。在有限公司人事部门的领导下，负责员工的管理和培训工作。

3.1.11部分设备维修和任务社会化

在运营企业确定组织机构时应明确设备维修的方针，目前大部分企业把关键设备自主修与一般设备社会化维修相结合，这有利于运营企业集中精力抓好关键，提高关键设备的质量，降低生产成本。

一般可以将控制中心调度，行车值班员、信号核心工作（ATC ），车辆检修，票务清分管理系统的管理、列车司机由运营企业自己承担，

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其它任务和设备的检修可视市场的情况而定，能外委的则外委（服务外购）。在编制组织机构时公司管理的功能不受其影响，定员数量可适当降低。

3.1.12从运营单位长远发展的需要出发，对于涉及全局的物流中心、信息中心及票务中心在筹建之初就应作长远的考虑，在企业的发展过程中不断加以健全和完善。从全国几家运营单位的情况来看，都把这三项工作放在了重要的地位。

北京市地铁运营有限公司 上海地铁运营有限公司 广州地下铁道总公司 天津地下铁道总公司 深圳市地铁有限公司

物流中心

成立物资部 成立物流中心 成立物资部 在经济管理部设物资室 分公司成立物资部

票务中心

成立北京市轨道交通路网管理中心 成立票务中心 成立调度票务部 在车务部设置票务

管理 成立AFC 管理中心

信息中心

无专业部门 成立信息管理部归属总公司企管

总部 设立企管部 还未成立

3.2 方案二

方案二如图六所示，该方案与方案一比较有如下变动： 3.2.1 计划财务部

计划与财务工作在任何一个企业都是十分重要的。做好轨道交通的盈收计划和成本计划至关重要，它是一切生产活动的基础，实行收支二条线，财务可成立部，根据有限公司批准的成本计划，编制运营企业自己的财务计划，进行成本核算。客流计划、生产计划、成本计划、大中修计划、更新改造计划等等，都是运营生产的基本内容。

3.2.2 技术安保部

在试运营初期要加强技术管理，这是一项综合的管理工作，可以从控制中心分离出来，以便控制中心集中精力指挥好运营生产，技术安保部是纯管理部门，还可以从公司的层面抓好公司技术生产文件的

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审批。

3.2.3 调度票务部

调度票务部既是生产部门，又具有一定的管理职能，把技术管理分离出去。也有利于票务室在试运营的开始就处在较高的地位，全面 考虑在二条或更多运营线路的条件下，如何做好、管好AFC 系统。随着客流的不断增加，线路之间的清分工作就尤为重要，也有利于实现线路之间AFC 系统的制式统一和数据传递，方便乘客，满足乘客一票换乘的需求。

3.2.4 乘务分部

将乘务分部划归客运部有利于行车系统的统一指挥，有利于车站工作人员与司机的配合，特别在运营发生突发事件时，便于同一部门内的配合和协调，也有利于车辆部集中精力修好车辆。

这样划分，要加强与车辆部的沟通与配合，做好司机的培训工作。

图六 方案二

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3.3 方案三

方案三如图七所示，该方案与方案二相比有以下变化： 3.3.1 将机电分部从客运部划分出去

客运部将成为客运服务的部门，不再承担任何设备的检修任务，集中精力抓好行车组织和客运组织工作，专业性更强。运营单位负责行车的部门有控制中心与客运部，客运组织与客运服务只有客运部，重点突出，简化了作业环节。

3.3.2 机电分部划归行车设备部后，不再完全是行车设备，更名为设备部，设备系统划分也更加清晰，只有车辆部与设备部，便于管理。方案二中行车系统与部分设备系统合并设置，在试运营初期，这种设置存在管理条理不清的弊端。

建议在试运营初期，市场化维修尚未形成之前，车站设备可放在设备部，以免分散客运部的精力。

3.3.3 物资总库

在试运营初期可将物资总库划归车辆部，有利于部门之间的平衡，减少机构的设置。以后可视生产发展的需要，将物资部独立设置。

图七： 方案三

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3.5 推荐意见

前面已将这三个方案的特点以及在不同时期的利弊进行了分析，每个方案都有其一定的特点，我们在选择哪种组织机构时，还有重要的一条，就是要结合人员组成，特长、能力和敬业精神等综合确定哪个方案是最切合实际的。

从纯业务的分析来看，我们推荐方案一。

4．推荐方案的组织机构内部门职责

4.1 一般描述 方案如图五所示。

该架构属横向式管理的事业部制，适用于刚组建投入运营的机构模式，运营及设备系统的运行、管理均由本部门承担，公司层面不再设专业管理部门，绝大部分本部门的工作和任务在本部门内协调完成，减化了层次，提高了效率，但部门之间的配合与协调略显不足。

本方案，下设综合部、企划部、人事教育部、安保部、调度技术部等五个部室；基层设客运部、车辆部、行车设备部、物资部等四个部门。

4.2 环境条件

4.2.1 能满足工程运营的需要，并适当留有余地，在某些关键岗位适当增加了部分定员，以便为后续工程的运营培养和储备人才。

4.2.2按客流预测，远期昆明市轨道交通承担的客流将达到公共交通客运总量的约40%，轨道交通运营任务相当繁重。

4.2.3 目前国内运营单位的定位各不相同，主要有：

（1）有独立组建运营公司，独立法人，实行独立核算，自负盈

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亏（有财政补贴）的单位，例如北京市地铁运营有限公司；

（2）在轨道交通公司统一领导下，具有独立法人地位，实行独立核算，自负盈亏（有财政补贴）的单位，例如武汉、天津地下铁道总公司；

（3）在轨道交通公司统一领导下，具有独立法人地位，实行企业内部独立核算，收支两条线的单位，例如上海地铁运营有限公司；

（4）在轨道交通公司属下，不具备独立法人地位，实现企业内部独立核算，收支两条线的单位，这类企业比较多，例如广州、深圳、南京等。

根据目前昆明市轨道交通的具体条件，即将组建的运营单位拟以分公司或事业总部为宜，但不具备独立法人地位，实行内部独立核算，收支两条线，执行轨道交通有限公司统一下达的财务计划、进行成本控制和核销。

4.2.4 我国轨道交通行业在起始阶段，市场化的运作尚不健全。经过几十年的成长，无论建设施工、设计、监理、运营以及检修都已形成一定的市场，产业链已经初步形成。运营企业如何实现市场化运作，各地轨道交通运营企业都在努力探索，取得了一些成效，但做法不尽相同，目的是为了更好地加强企业管理，提高运营质量，降低成本，提高企业经济效益，而不仅仅是为了减少职工人数。

本方案是在所有运营任务和设备检修工作量均由运营企业承担的条件下编制的。

4.2.5 该方案应在轨道交通工程试运营前二~三年内逐步实现。在目前筹备阶段应组建精简的筹备机构，这个机构应突出重点，突出关键运营设备，参与设计、施工、设备采购和试运营前的各项准备工作，并且做好各岗位招聘、引进和培训工作。

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4.3 调度技术部

4.3.1 性质和基本工作

该部是公司下属的运营生产专业机构，兼有管理职能的部门，主要负责编制公司运营方案、行车管理、运营质量管理、技术管理等工作。同时负责公司范围内，轨道交通生产指挥，包括行车、电力、环控与设备调度，应急突发事件的处理和运营生产信息流转工作。

4.3.2 工作职责内容

4.3.2.1 运营方案制定

4.3.2.2 行车管理

4.3.2.3 运营质量管理

4.3.2.4 调度指挥

4.3.2.5 夜间检修作业管理

4.3.2.6 技术管理

4.3.2.7 固定资产管理

4.4 客运部

4.4.1 性质和基本工作

该部是公司下属的生产（管理）部门，主要担负行车组织、客运组织、客运服务、车站管理、票务管理、车站设备管理等工作，确保地铁正常运营。

4.4.2 工作职责内容

4.4.2.1 行车组织

4.4.2.2 客运组织

4.4.2.3 车站管理工作

4.4.2.4 票务管理

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4.4.2.5 车站设备的运用、维修与管理

4.5 车辆部

4.5.1 性质和基本工作

该部是公司属下的生产（管理）部门，主要担负车辆的技术、检修规程、规章的管理；实施车辆（含特种车辆）及检修设备的检修、车辆的国产化、科研、技改技措项目的审批与实施，以及对司机的管理与培训。

4.5.2 工作职责内容

4.5.2.1 电动列车的管理

4.5.2.2 车辆检修与运用

4.5.2.3 列车司机的管理

4.5.2.4 车辆段内调车管理

4.5.2.5 检修设备及设施的管理

4.6 行车设备部

4.6.1 性质和基本工作

该部是公司属下的行车设备的生产（管理）部门，负责除车辆及车站设备以外行车设备的维修操作规程、大修、技措技改、固定资产管理以及按生产维修计划对所管设备进行维护和检修，确保运营生产有序进行。

4.6.2 工作职责内容

4.6.2.1 运营设备的运行

4.6.2.2 运营设备的检修

4.6.2.3 大修改造和技措技改管理

4.6.2.4 运营设备的管理

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4.7 安保部

4.7.1 性质和基本工作

该部是公司安全生产、保卫及综合治理的管理部门，负责安全、保卫、综合治理规章制度的制定、组织实施、检查防范、安全教育、事故处理、执法稽查、综合治理等管理工作。

4.7.2 工作职责内容

4.7.2.1 安全生产与防火安全管理

4.7.2.2 社会治安综合治理

4.7.2.3 突发事件的预案管理

4.7.2.4 工伤及乘客伤亡处理

4.8 物资部

4.8.1 性质和基本工作

该部是公司下属的生产部门，负责公司生产设备、器材、备品备件的计划采购、保管、发放和统计以及计量等管理工作。

4.8.2 工作职责内容

4.8.2.1 采购计划与管理

4.8.2.2 采购

4.8.2.3 仓储保管

4.8.2.4 负责所有计量器具、计量仪表的统计、委外定期检修、采购审批及报废和监督检查等管理工作。

4.9 人事教育部

4.9.1 性质和基本工作

该部是负责组织建设人事管理、培训教育的部门，在公司党政主

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要领导的领导下，根据部室工作职责开展工作。

4.9.2 工作职责内容

4.9.2.1 组织工作

4.9.2.2 干部管理

4.9.2.3 人事管理

4.9.2.4 人事档案及人力资源信息管理

4.9.2.5 工资管理

4.9.2.6 劳动保险

4.9.2.7 劳动保护

4.9.2.8 教育培训

4.10 企划部

4.10.1 性质和基本工作

该部是公司的综合管理部门，在公司主要领导的领导下，根据部门工作职责开展工作，主要负责公司的政策调研及体制改革、企业管理、经营管理、质量管理、信息管理、企业计划（含企业年月生产计划、成本计划、大中修计划、更新改造计划等）、法律法规等工作，并对公司各直属单位负有指导、服务、协调、监督职能。

4.10.2 工作职责内容

4.10.2.1 运营长远规划

4.10.2.2 内部管理与改革

4.10.2.3 全面质量管理

4.10.2.4 计划工作

4.10.2.5 统计工作

4.10.2.6 信息化管理

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4.10.2.7 内部经济责任制

4.10.2.8 法规管理与执法

4.11 综合部

4.11.1 性质和基本工作

该部是企业党、政、工、团等综合管理部门，负责企业内党务、行政、工会、共青团、财务、后勤的管理和事务性工作。

4.11.2 工作职责与内容

4.11.2.1 行政办公室

4.11.2.2 党委及工会、共青团办公室

4.11.2.3 后勤、总务工作

4.11.2.4 财务管理

4.12 各部门人数（参照首期工程85人/km的定员设计指标） 总计3407人（略低于设计定员）

5.12.1 综合部 20人

5.12.2 企管部 8人

5.12.3 人事教育部 8人

5.12.4 安保部 6人

5.12.5 调度技术部 66人

（其中调度48人，技术12人，综合6人）

5.12.6 经理室 7人

5.12.7 客运部（运营时间>16h） 1702人

（其中：车站1536人，机电设备60人，票务40人，长

及机关66人）

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5.12.8 车辆部 560人

（其中：司机260人，检修240人，设备20人，机关30

人，信号楼10人）

5.12.9 行车设备部 1000人

（其中：供电分部600人，通号分部130人，工务分部

200人，机关70人）

5.12.10 物资总库 30人

说明：（1） 试运营初期各设备系统仍在质保期内；

（2） 维修工作均由公司承担；

（3） 试运营初期的运营时间不足设计的运营时限；

6、建议

6.1 抓紧做好专家评审工作

运营组织机构的确定十分重要，建议尽快组织专家评审，通过领导批准后抓紧筹备试运营工作。

6.2 抓紧做好人才引进工作

应根据工程进展的情况，抓紧筹建运营班底，更好地参与目前的设计方案审查、设备招投标、施工管理、社保调试等工作，这些都是顺利实现试运营所必需的。

由于国内轨道交通专业人员缺口较大，建议立即准备重点专业人员的招聘准备，如车辆、信号、通信、AFC 、供电及运营管理等专业人员，建议数量如下：车辆3人、信号3人、通信1人、AFC 1人、供电2人、行车组织和运营管理2人。