"降低员工流失率"的若干方法

“降低员工流失率”的若干方法

目前，企业面临“员工流失、人员紧缺”的窘境。为此，摘录几点“经验”供各位经理；主管参考，让我们一起共同努力。 首先要说的是，员工离开企业，原因有很多，由美国著名的盖洛普公司通过多年大量、广泛的调研，得出员工离职的三点相关结论： 结论一、员工加入的是公司，离开的是经理。 结论二、75%的员工辞职，是辞掉了他们的经理，而不是公司。 结论三、一个典型员工离职的原因中，多达85%的原因是与直接主管有关。 由此可见，员工离职绝大部分属于管理的因素，如何改善管理环境，特别是提升与一线员工接触最为紧密的中基层管理人员的管理素质，是很值得我们注意的。 员工自进入企业的第一天起，其在企业的所见、所闻、所遇、所感，均有可能导致其离职。因此，在员工管理问题上，应该时时事事以员工为中心，注重每一个细节，使员工“顺心”。“顺心”很重要，员工只有觉得“顺心”，做事才能“如意”，做事“如意”了，其留在企业的机会才比较大。

美国哈佛大学教授梅约（Ge Mayo）和罗伯利斯伯格等人于1923～1926年及1927～1932年所做的“霍桑实验”研究结论表明：员工不会因为收入增加而增加生产量。也不会由于采光、休息期的长短、每日工作时数、工作方法、工资的多寡而影响生产量。影响生产量的主要因素，在于员工对他的工作、同伴、上司以及整个公司的情绪或感觉。 可见，收入不是激励的最佳手段，员工不会因为收入增加而更加努力工作。同样，员工也不会因为收入增加而更长久地留在企业。《孙子兵法》上讲，“攻心为上”，说的就是这个道理。管理不是简单的“管人理事”，其落脚点是“管心”，把员工的“心”管好了，他会把整个人都交给你，正所谓“士为知己者死”，一样的道理。 个人以为，作为管理人员，应该树立这么一种观念：管理员工，不是要绑其手脚，而是要“收买”人心；最好的激励，不是物质轰炸，而是精神抚慰。除了“硬件”设置要科学、合理外，作为人力资源管理部门及直接面对员工的中基层管理人员，应该更多地从“软件”入手，即：要留人，先留心。 以下笔者就专从人力资源管理角度，对降低员工流失率几个重要的“可控”环节谈点看法。

一、招聘以“诚”为本。----招聘单位及有自行联系招聘的职场主管 许多企业在做招聘宣传时，或许是出于对企业形象方面的考虑，往往会有意识地夸大好的方面，而掩盖企业差的方面。如，在厂区内搞几块草皮、种上几棵树就称之为“注重绿化、环境优美”；挑几个工资比较高的员工做样本就称之为“待遇优厚”；平常组织几场球赛就称之为“文化活动丰富”；明明是“两班倒”，却诡称为“每天‘正常’上班8小时，视生产情况加班另计”„„等等，诸如此类。明显地带有误导性甚至是欺骗性。一旦员工进入企业，发现一切都不是那么回事，或者是与自己想象中的有差距，这时一定会产生一种“被骗”的感觉，有门路

的马上会走掉，剩下的就算是一时找不到其它出路，稍过一段时间，熟悉了周边环境，很快就跑去对面的企业上班去了。 注重对“准新员工”的诚信，特别是对于一些诸如厂区环境、工作环境、工作时间之类的情况，一定据实相告，因为这些都是很快甚至是马上就被员工知道或是探听到的东西。至于福利待遇，也一定先向员工讲清楚企业目前的水平，因为一旦员工进入企业，一定会向其它人打听，你隐瞒的话只会适得其反，就算员工在你“善意的谎言”下进入企业，也很快会产生“不安”情绪，而无法专心工作，甚至会很快离开。 所以，我们应充分认识到，招聘工作绝对不是把员工弄进企业就万事大吉，此时，能不能让员工“心安”，在很大程度上决定了其日后的去留问题。而让员工心安的办法，首先是要“诚”。向应聘者表明你的诚意，开诚布公，坦诚相告。有人会认为这样做会将企业的不足都暴露在人前，那应聘的人不是更少了吗？我说，招聘工作，不是看你招了多少人，而是要看招进来的人有多少可以留下来。正是因为我们以前的做法已经暴露出了问题，既浪费了人力物力，又浪费了财力，明知不奏效，为什么还要坚持下去，不改换另一种做法呢？而且，企业有不足这并不奇怪，再好的企业也会存在不足，问题的关键在于我们在对待自身不足时所持有的态度。员工不是傻子，瞒得了一时，瞒不了长久，欲盖弥彰肯定是不行的，从长远的角度来看，让员工明明白白地进来，这很有必要，也很关键。

二、培训以“法”开始。-----培训部门及培训师

现在很多企业对讲求所谓的“法治”，但却很轻视对“法”的宣灌。这如同国家的管理一样，如果公民大都是法盲，那么这个国家的法制建设一定不好；而且如果法律法规的制定只是靠几个“专家”、“学者”在那里拍脑壳的话，法律也一定很难实施，这也是目前国家在制订或颁布一部法律时，都要进行所谓的“听证会”。企业管理也是一样，对于员工来讲，通过教育培训，使其“知法”很重要，知法才能守法。试想，如果一个人连企业的规章制度都不知道，又何谈去遵守呢？但许多企业对这项工作其实很不重视，甚至只是发给员工一本所谓的《员工手册》，然后告诉他们：公司的规章制度都写在这个小册子里，自己回去好好看一看。

事实上，员工是不会主动去了解企业的“法”的，因为他们认为所谓的规章制度也都大同小异，也从没有人从一开始就想自己会去违反企业的规定，但日后真的违反了规章制度要进行处罚的时候，他们又会跟你讲，进厂的时候你又没有告诉我这些，我怎么知道企业有这样的规定呢？听听看，很有道理吧。此时，你就真的不好办，如果强行处罚，员工心里肯定会不服，不处罚吧，有样学样，制度到最后一定流于形式。所以，对于企业的规章制度必须从一开始就进行宣导，而且要经常性地做重复动作。

在我所管理的企业中，一旦新员工进入企业，第一堂课不会讲所谓的“企业文化”，而是先上一堂“知法、

守法”的课。把企业最基本的规章制度告诉员工，并跟他们讲，企业是有组织的企业，是有纪律的企业，就好像玩游戏一样，每一个人都要遵守“游戏规则”。

总之，员工对规章程度认知程度，是日后管理能否有效执行的先决条件。

三、处罚以“理”为本。-----一线管理人员

作为一线管理人员，处理“违纪”是经常都会碰到的事情。至于能否有效地平息事态，给员工一个口服心服的处理结果很重要。 现在许多企业在处理此类问题，往往较为粗糙，表面上当事人满口答应“是”，其内心却想“是——就怪了”，所谓“口服心不服”。那么，对于那些“违纪者”，我们应该怎么处理，才能让员工口服心服呢？是根据企业的规定，一是一，二是二，毫不留情？还是先看看情节的严重程度，手下留情，法外开恩？ 个人以为，无论是“情”，还是“法”，如果离开了一个“理”字，都管不好。中国人很奇怪，我们讲究情面，同时也会“六亲不认”；我们很守法，但违反规章制度最多的还是中国的员工，这跟日本以及美国的管理有所不同。在处理违纪时，如果你讲情，员工会认为你“处事不公，袒护亲己”，如果你讲法，员工会认为你“铁石心肠，没有人性”。所以，在对待违纪问题上，你不能单讲情，也不能只讲法，你只能讲“理”，然后将“情”、“法”糅于其中。我们的员工其实是很讲道理的，有很多的员工的软（“情”）硬（“法”）不吃，但他一定讲道理，只要你说的有道理，处罚了就处罚了，心里不会有怨气，如果你没有将道理讲明，就算你是“给了情面”，也会被认为是“讨好卖乖”，心里也会不服。

所以，管理人员在对待员工违纪的问题应该做到，在讲“理”的基础上，将“情”、“法”巧妙地糅合在其中。这很重要。同员工讲“理”，不是跟他讲大道理，说空话，而是站在他的立场，想一想他为什么要这样做？然后耐心地跟他说明白，当员工自己感到“不好意思”的时候，你才算对员工讲了“理”。

四、沟通以“义”为本。--------各阶层管理主管

在日常管理工作中，作为中基层管理人员，经常要面对员工，员工有什么问题也首先会找他的直接上级。无论是工作上的事，还是他自己生活上的事，员工能主动找你，这是好事，起码说明员工是信任他的上级的。但很多管理人员很容易忽视这一点：员工来找你，说明他想解决某些事情，而不是随便和你说说，没有人会愿意跟自己的上级闲谈的。你的下级来找你，一定有他自己想要达到的目的。正因为你意识到这一点，所以对员工提出的问题要特别留意，并尽力帮他找出解决的办法。令人遗憾的是，我们在实际管理中发现，有不少的管理人员在处理此类问题时，很多人会怕麻烦，就算是工作上的事，也是能推就推，或者是推给人力资源部门，或者就干脆说“这是上面的意思，我也没有办法”。这是极其要不得的。或许说这话时，你没有认识到，你口中所讲的“上面”，对于员工来讲就是“上面的上面”了，因为你是他的直接上

级，对于他来讲，你才是他的“上面”，既然是如此，你就负有不可推卸的责任。

中国人是很讲究伦理秩序的。作为员工，只要他上面有领班，就绝不会去找经理；主管，而且企业一般也不允许这样做。如果他越过你直接去找经理；主管，这叫“僭越”[jiàn yuè]，说明你在他眼中没有地位和分量，或者你这个人不值得信任，你不能帮他解决问题，这对你是一种非常大的伤害。 所以，在和员工的沟通的过程中，你一定要讲“义”，这不是江湖义气，而是义务、义无返顾。不管什么问题，无论你能否解决，第一是不能推托，这是对管理人员最基本的要求。因为这是你的责任、你的义务；第二是尽自己的能力去帮他；第三是如果你不能帮他解决，也一定要给他建议。总之是不能让员工觉得来找你“一点用也没有”、“白跑一趟”。员工是很单纯的，他们很讲“义气”，如果你“帮”了他，他就会很听你的话，在工作中也就会特别地小心，因为一旦违反了纪律，就等于违反了你，他心里会觉得不安，觉得自己成了“忘恩负义”的小人。相反地，如果你对于他提出的问题，表现得很冷淡，或者是借故推托，甚至不但不帮他解决，反而冷嘲热讽，落井下石，员工可能就会怀恨在心，一有机会就向你发难，让你下不了台。跟主管关系搞僵了，员工也会觉得没有意思，他如果在一定时期内不能取你而代之的话，一定会选择离开。

五、管理以“公”为本。---各阶层管理主管

古语说：民不患严，而患不公。员工不怕严格的规章制度，员工怕的是管理者的做法不公平、不公正。“公”不仅仅是“铁面无私”，也不仅仅是“一碗水端平”，它是上面所说的“情”、“理”、“法”的艺术糅合。所以，营造一个充满“正气”的管理氛围，对于员工的稳定性很重要。“民不患寡，而患不均”，这里的“均”不是平均，而是匀称、公平的意思。如果员工觉得你的管理是公平、公正的，即使工资少一点，劳动环境差一点，只要过得去，员工也会很乐意地跟着你干。如果你的管理稍有偏颇，即使条件再好，待遇再丰厚，员工也迟早有一天会离你而去，因为员工会觉得，在哪都可以找到工作，何必非要在这里“受这份鸟气”。所以，作为中国的管理者，对于“受气”这个词，我们要好好研究。中国自古以来就有“不吃嗟来之食”、“士可杀不可辱”、“人争一口气”的古训，这是很值得注意的。

身为管理人员一定要记住：当你处理任何一件员工问题的时候，一定有很多双眼睛在看着你。你的一言一行，员工都将看到眼里，记在心里，如何在员工面前塑造一个“公平公正”的形象，不要动辄拿“气”给人受，就决定了你的管理能否收到好的效果。

六、离职以“礼”待之。---各部门经理；主管及人事办理入职及离职专员

如今社会，人员辞职现象在任何一家企业都不可避免地存在。作为管理人员，我们首先应检讨自身甚至是整个企业的管理机制，即从管理甚至是整个企业的角度去进行反省，而不应该听之任之，甚至将责任

归咎于员工。有的企业在对待离职人员的问题上，往往都有这样一个心理：员工要离开企业，就已经不是“自己人”了，因此，往往存在故意刁难、拖延，甚至克扣工资、无故处罚等现象。这些做法绝对是错误的。没错，员工离职了，不再为企业做贡献，对企业来说，已经不是“有用”之人，但我们也不能让其成为对企业“有害”之人。在对待离职员工的问题上，起码要做到以下几点：

首先，一定要以“礼”相待。在企业中往往可以见到这样的情景，对待办理入职手续的新人，人事部门的工作人员一般会比较热情，服务比较周到，因为他们知道“很快大家就是自己人了”；但在办理离职手续时，往往态度会比较冷漠，对员工提出的疑问也表现得很不耐烦，甚至故意刁难、推托，人事部门推给各部门，各部门又叫员工找人事部门，搞得员工往往很是恼火。笔者以为，人力资源部门同时是一个服务部门，员工满意是衡量其工作绩效非常重要的组成部分，最怕的就是以官僚机构自居。因此，在对待员工的问题上必须是一视同仁，热情周到，以礼相待。

其次，要诚恳地进行挽留。对于提出离职的人员，无论在什么情况下，上级主管一定要予以挽留。因为很多离职的人员可能是因为某一件很小的事情，自己解不开疙瘩，只好以离开的方式选择逃避。对于这类人，只要经理或主管可以了解到他内心的想法，然后开解他，自然就不会轻易地提出离开了。如果对员工的辞职表示得毫不在意，员工会感到很失落，而且，只要你还在企业，他大概是永远不会再进来的。对于那些工作表现确实比较差，又无心向上的员工，当他提出辞职时，你也要加以安抚，一般来说，这类人会比较实际，他知道主管这么说是给他台阶下，一般也不会赖在企业不走，而且觉得走得很有面子。

让员工走的有面子，他出去之后就不会讲企业的坏话，反之如果你让他下不了台，他出去之后，说不定什么时候就给你捅出个娄子来。

最后，要明白强扭的瓜不甜的道理。对那些虽然很优秀，在工作岗位干得很出色、但执意要走之人，留也无益，就索性给对方一把“梯子”，让他开开心心地离开，这会让员工心存感激，说不定哪天还会回来公司，这对于企业来讲，是有百利而无一害的事情。

综上所述，员工离开企业，总有他的理由，有些员工选择离开确实是经过深思熟虑的，这无可厚非。但同时我们也看到，很大一部分的员工离开企业，往往带有“意气用事”的成分，或者是由于我们的管理不善导致员工“意气用事”，对于这一部分人，通过采取一些方法，是可以进行挽留的，也是可以避免的。从根本上讲，从员工进入企业开始直至离开企业，“留人留心”这一门管理的艺术是所有管理管理人员都必须努力去学习，灵活去掌握的。当然了，本文只是从人力资源管理角度的若干环节提出一些粗浅看法，希望对各位有所帮助。