立足精细化管理构建全成本核算体系
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立足精细化管理构建全成本核算体系
作者：包思明 高晓英
来源：《财经界·学术版》2013年第23期
摘要：为适用新的医院会计制度和财务制度，提高医院的经济管理水平，我院积极探索构建医院全成本核算体系。文章以系统论为指导思想，从构建全成本核算体系的思路入手，介绍我院全成本核算体系及其特点，并结合当前应用情况进行总结，探索一条以精益化管理模式下的全成本核算体系。
关健词：军队医院 构建 全成本核算管理体系
全成本核算管理体系构建是紧紧围绕提高质量效益这个主题，以综合绩效考评为牵引，以现代管理方法为依托，以信息网络平台为支撑，积极探索，勇于创新，力求走出一条优质、高效、低耗的内涵发展路子，只有通过构筑共同的思想观念与价值取向，围绕合理配置和利用资源，注重医疗服务的投入产出效益，追求社会效益和经济效益的共赢，才能从内涵上不断深化、外延上不断拓展，从而达到医院精细化管理效能。
一、构建全成本核算管理体系前提条件
（一）首先，结合医院实际，建立起院、科、组三级的核算体系
该体系用以细化分解成本核算的范围、单元和项目，使得各个层面的收入、成本、费用的核算方法规范化。分摊成本时，要按照谁受益谁负责的原则，将诸如公共场所的能源消耗、服务部门的支出、行政部门的公务开支等按比例合理分配到各个科室或部门。通过规范成本归集范围、核算方法，提高了核算数据的准确性和可比性，同时规范医疗收费及规范库房的出入库管理流程、统一成本数据采集，从而达到库存药品消耗核算更加准确。实施绩效考核制度。
（二）加强资源管控
资源管理能有效带动整体医疗经济发展，资源有效管控，使得成本最小化，效益最大化。首先要全面清产核资。对医院各科室的进行一次拉网式普查，认真组织对人、财、物的清理清查工作，确保全面摸清底数，准确掌握管理动态。再次改进运行机制。要按照全成本核算管理的内在要求，重新定岗定责，发挥核算管理的综合效能，科学设计物资采购、器械消耗、药品配置等流程，实现人流、物流与机制统一。最后严格管控成本。医院财经管理层次多，各类支出量大、对象繁琐，只有通过严格的成本控制、完善计量设施，加强智能管理，节约能源物资消耗等手段，才能逐步形成优质、高效、低耗的内涵经济增长模式。
（三）构建信息平台