供应链管理
001 解读淘宝大物流,十重玄机深度剖析
“绝对不会做物流”,这是淘宝网过去对是否参与物流领域一直持有的态度,但2010年6月11日却首次正式对外宣布,酝酿已久的淘宝大物流计划正式推出,其核心包含了淘宝物流宝平台、物流合作伙伴体系以及物流服务标准体系等三大块内容。这意味着此前承诺不做物流的淘宝网作为一个平台的角色开始涉足物流。 关于马云领导的阿里巴巴集团涉足物流领域可以追述到几年前联手富士康集团郭台铭先生投资百世物流,2010年3月投资星辰急便,这两大投资战略上。从这两个动作来看,淘宝网投入物流领域已不足为奇。从另外的角度也看出,中国的电子商务领域物流瓶颈日趋明显。这让人联想到中国电子商务的另一巨头京东商城,在2010年初引进1.5亿美元风投后大力投入自有物流体系的建设的背景,也许有着异曲同工之意。
笔者在物流与供应链管理领域有十年的工作经历,一直研究电子商务环境下的物流供应链模式,曾经发表过未来社会的商业模式分析:新传媒、电子商务、现代物流是未来社会发展的核心。本次看到淘宝网首席财务官张勇介绍:“淘宝大物流”通过线上平台与线下物流配送体系、前端平台展示与后端物流管理能力的全面对接,淘宝将打通内外部商家的数据信息通道和物流仓储配送渠道,提供整体物流解决方案,可帮助商家节约物流成本约20%到30%。从专业角度来看,淘宝网的这一战略暗藏玄机。
从多角度看“淘宝大物流”的商业模式
从商业角度来看:商业模式的调整,促进了专业的人做专业的事情,让C2C卖家更专心做自己的销售和店铺管理,更多的仓储物流工作剥离给专业的物流公司;
从物流角度来看:仓储、运输都实现了整合,同时也规范了整体物流管理体系;
从信息角度来看:淘宝网、卖家、快递公司原来是相对孤立的,这样的整合从信息流角度实现了有机的协同,也让卖家自己体检到了专业的WMS、IMS、OMS、FMS为一体的物流信息化平台体系;
从供应链管理角度看:供应链计划与供应链执行实现有机结合,最终打造了淘宝网可视化供应链管理体系。
传统C2C物流模式与“淘宝大物流”模式的比较:
正面分析用户获得的价值:
深度分析,洞察“淘宝大物流”十大玄机
玄机1:“门槛”限制问题
“三钻”以下的卖家仍然保持原模式,原服务于他们的物流公司是否继续未其服务,如果物流公司放弃这部分卖家,最终将实现不了现代物流发展的策略“整合”,如果继续服务,那么是否有差异,是否能够保证“三钻”以下的卖家的服务质量;同时“三钻”以上的卖家才能够加入“淘宝大物流”,卖家的结构“金字塔”出现,享受的卖家数量仍然“2/8”原理的“2”,规模效益是否能够实现;
玄机2:卖家需求问题
卖家真的需要仓库吗?真的需要专业现代仓库管理吗?作为C2C的卖家,大部分还是个人、小型门店,他们对仓库的需求是非常小的,他们可能利用店边的空地、楼梯间就可以存储他的物品,他们未必需要规范的仓库;
玄机3:货物属性管理
卖家熟悉自己产品的属性和包装方式,“淘宝物流仓”将面临数万的货物,对其属性了解一定存在困难,管理难以精细化(比如:服装的规格和颜色、电脑的个性化配置等);
玄机4:信任危机问题
卖家自己管理,收发货自如,货物托管到淘宝仓,卖家会存在“不放心”的心态,特别是高价值物品卖家(比如:电脑、手机等类似物品);
玄机5:物权问题
两种模式物权貌似没有变,但是“大物流模式”卖家对货物的控制和监管力度大打折扣,企业可以物流外包,请专业第三方物流监管,但是淘宝卖家未必认可有这样的模式;
玄机6:淘宝仓库与卖家位置受限问题
原模式物品在卖家,自管;“大物流模式”物品将委托淘宝仓托管,不是每个仓库都距离卖家近,
因此买家在盘点、对帐、问题货物处理方面存在多种问题,不是所有事淘宝仓都能够替卖家做到;
各地分仓与淘宝网卖家是否实现合理的布局,传统企业在进行物流网络布局方面都是需要深度研究选址策略,而“大物流模式”是仓库选址与卖家地址没有匹配程度是存在重大偏差的。
玄机7:信誉管理问题
服务一体化,淘宝上物品质量与物流服务统一评价,评价的对象是给卖家的;大物流模式会导致货物质量与物流服务质量分散评价,原来淘宝的信誉体系将被拆分,积累多年的因此评价体系必将进行拆分;若出现流通过程的损坏,质量原因与物流原因无法分辨的时候将出现纠纷不断,淘宝建立的“信誉体系”将出现大调整问题;
玄机8:网店实名与税收问题
网点实名制国家已经出台相关政策,目的就是从税收上做动作,淘宝大物流将有利于国家对网店实名制的管理,但是这个将是对卖家的一大重要损失,卖家肯定会有所顾虑;
玄机9:“315”质量管理
当前淘宝网销售的产品有不少是问题产品,或者是返修再销售产品,也有走私港货等,这样的卖家具有很大的群体。大物流模式对于他们来说是不能够接受的,搞不好就自掘坟墓;
玄机10:行业标准问题
“淘宝大物流”究竟谁来主导,肯定不是物流公司,而是淘宝,淘宝网自身是做电子商务的,从利益角度他不是来说,淘宝网建立的C2C电子商务模式,最大的赢家是自己,因此这与和谐供应链的思路有偏离,最终将导致的结果不是行业标准,是“淘宝大物流标准”。
整体来看,淘宝网选择如此战略是不足为奇的;从物流发展的整合与规范的思路来看,是值得提倡的,这也带动了中国快递领域的优化与调整;但是淘宝网是否站在卖家、买家、物流公司等角度深入思考,这个方面可能存在一定的盲目。客观的讲,如果选择“淘宝商城”来进行 “淘宝大物流”模式推广,是值得探索的。但要把“三钻”及以上用户进行推广,本人认为可能时机尚未成熟。
作者介绍:
黄刚,中国物流与供应链管理高端联盟理事(www.scmunion.com),汉森世纪供应链咨询有限公司副总经理,中国物流与采购联合会信息化专家。近十年物流及供应链管理(SCM)领域工作经验,长期从事第三方物流、企业物流、物流与供应链管理咨询、物流信息化等实战领域,在企业物流与供应链体系诊断、战略咨询、供应链实施、物流运营管理、物流信息化建设方面拥有丰富的行业经验。
002亚马逊:发展历程的“杀手锏”
从电商生态圈的分析当中,我们可以总结出几个关键词:仓储物流及IT投入、体验、规模、供应链、效率。对应到亚马逊公司,因为扩张有序,供应链管理得当,亚马逊的毛利率从未出现大幅起落,而始终保持在20%-25%。
毛利率提升空间有限,要盈利,就必须通过规模化和高效运营,降低物流、IT费用占比。如何实现规模化?无外乎两种方式,一是品类扩张,增加选择性,提高订单量和客单价;二是提升用户体验及推荐功能,增加重复购买率。规模化发展、效率提升,亚马逊运营费用占比下降到较稳定的值,2003年亚马逊全面实现盈利。
详解亚马逊
亚马逊目前经营的商品品类包括图书、电影、音乐、游戏、电子产品、家居、园艺、食品杂货、健康美容、玩具、母婴用品、服装鞋帽、珠宝首饰、运动户外、汽车配件等。除上述实物及虚拟商品外,亚马逊还提供一系列服务,包括AWS、音乐云服务CloudPlayer,云储存服务CloudDrive,运行在安卓系统上的应用商店服务、网游以及在线听书服务。
整体来看,亚马逊目前的营收主要来自商品零售,服务方面的收入占比较低,2011年,亚马逊来自服务方面的收入为60.7亿美元,占总营收的比重仅为12.6%。虽然规模不大,但上述服务贡献的利润率要远高于商品零售,未来在亚马逊利润提升方面将起到重要作用,这个下次慢慢聊,我们还是先来看看亚马逊目前的核心业务—在线零售,是如何从一家在线书店发展到品类齐全的综合电商网站。通过研究亚马逊的发展路径,我简单总结过自营式电商的生态循环圈,这里再次引述:
电商生态循环圈:基础设施投入(物流、IT)—>用户体验/系统效率提升—>订单规模增长—>采购议价能力/可变成本降低—>持续“低价”能力—>新增用户/重复购买—>规模化运营—>现金流/融资—>再投入„„规模化运营和系统效率的提升,是电商网站形成良性生态循环的两个核心环节,也是产生持续现金流的前提。
自营式电商偏重于零售业态,基础设施建设相关固定投入巨大,尤其是对仓储物流和IT系统的投入,能有效提升系统效率和用户体验,使订单规模增大,规模化不仅降低了可变成本,又可以使电商在和供应商采购时获得议价能力,优化供应链能力,再将节约下来的成本以低廉的商品价格持续回馈顾客,进而提高网站重复购买率,使网站逐渐具备规模优势,从而有能力产生持续的现金流,进行再投入,进一步提升用户体验,实现规模化高效运营。
从上述分析我们可以总结出几个关键词:仓储物流及IT投入、体验、规模、供应链、效率,用贝索斯的话可以概括为“电商是个高固定成本,低可变成本的规模经营模式”。下面对应到亚马逊公司一一来看:
《详解亚马逊:贝索斯为何选择图书领域创业》曾谈到过,贝索斯一开始就计划好了做一个全品类电商,图书只是亚马逊进入电商领域的切入点,规模化发展是早晚的事。IPO资金到位后,亚马逊具备了扩张能力。为此,我大致翻阅了大量新闻公告,发现亚马逊的品类扩张是有序有节奏的,扩张最猛的阶段集中在上市后的两三年,每一年都会有一两个重点扩张品类,当新进入的品类经营逐渐进入正轨时,再去向另一个品类突击。
品类扩张首先要解决供应链的问题,亚马逊在进入某一品类初期,除自己和相关品类供货商接触外,另一个重要方式是,收购或者入股有经营该品类经验的零售商。正是因为扩张有序,供应链管理得当,亚马逊的毛利率从未出现大幅起落,而始终保持在20%-25%。
再来就是基础设施建设,除了根据订单增长情况扩大仓库和物流中心面积外,亚马逊十分重视利用IT系统优化供应链效率,为了借鉴沃尔玛这方面的经验,亚马逊在1998年专门从沃尔玛挖来了物流管理核心人物JimmyWright担任公司副总裁和首席物流管。当然,物流和IT方面的开支相当巨大,从下图来看,2002年之前,亚马逊仓储物流费用占营收比重未曾低于10%,技术和内容方面的费用占比也在10%上下。
20%-25%的毛利率提升空间有限,要盈利,就必须通过规模化和高效运营,降低物流、IT费用占比。如何实现规模化?无外乎两种方式,一是品类扩张,增加选择性,提高订单量和客单价;二是提升用户体验及推荐功能,增加重复购买率。
1、品类扩张:1998年,亚马逊引进了和图书最为接近的品类—CD音像制品,并收购互联网电影资讯网IMDb.com,延伸至影视资讯和互动社区功能;1999年,亚马逊进入在线拍卖、宠物商店、家居、玩具、ZShop等领域;2000年,电子消费品销量领先于亚马逊其他品类,健康美容及厨具商店上线,并推出平台业务Marketplace;2001年新添加软件下载和母婴商店;2002年推服饰商店,收购在线音乐商店的竞争对手CDNow;2005至2006年,珠宝首饰店取得了惊人的销量增速;2007年发布Kindle阅读器,并重点发展MP3音乐下载商店,以及和影视集团逐渐建立合作关系,发展流媒体业务;2009年收购Zappos;2010年宣布入股美国第二大团购网站Livingsocial„„(不完全统计结果)
伴随有序的扩张,亚马逊订单量和销售额增速迅猛。如今,亚马逊所经营的品类甚至超越零售巨头沃尔玛,原因是电子商务平台能够极大的满足用户长尾需求,尤其当大量商家进驻Marketplace,有效地补充了亚马逊网站的商品选择。当然,美国的零售业相当发达,电子商务只是社会零售的补充渠道,如下图,2011财年,沃尔玛净销售额高达4438亿美元,几乎十倍于亚马逊的480亿美元。但对比两家巨头的增速,亚马逊近期的表现则更为出色。2000年之前,由于基数较小,以及处于加速扩张阶段,亚马逊的净营收均保持了三位数的增长,除2001、2005、2008年营收同比大幅下滑外,其他年份增速基本保持在30%以上,2011年增速达40%;对比沃尔玛,由于基数较大,营收增速远低于亚马逊,最近4年沃尔玛的增速均低于10%,2011财年仅为5.9%。
2、提升重复购买率:吸引用户重复购买,需要满足用户从选购、下单、支付、配送、到评论、甚至退货退款的整个过程都十分贴近用户,不仅如此,线上零售同时又具备了许多实体店不能满足的需求,包括更丰富的选择、详尽的介绍、方便的检索功能,低于实体店的折扣、评论参考、以及强大的推荐系统能够随时感知你独特的品味。
这里强调一下亚马逊“杀手锏”—推荐系统。你浏览过什么类型的商品,将什么商品放入收藏夹以及购物车,给哪些商品打过高分„„根据这些有用信息的跟踪,亚马逊推荐系统可以算出顾客可能喜欢的商品,推荐用户继续购买行为。亚马逊推荐行为贯穿于你浏览、挑选、结算的整个过程,用户消费行为越多,亚马逊推送给你的选择越精准,反过来刺激用户重复消费欲望。
规模化发展、效率提升,亚马逊运营费用占比下降到较稳定的值,仓储物流费用占比保持在9%左右、技术及内容费用率在5%左右,市场营销费用率3%上下,行政管理费用占比不超过2%。亚马逊从2003年开始全面实现盈利。
003 实战:亚马逊是怎么赚钱的?
http://www.100ec.cn
2013年03月07日08:49
中国电子商务研究中心
(中国电子商务研究中心讯)世界最著名的电子商务企业—亚马逊是怎么盈利的?原来它用五年时间,将物流成本降低了近一半!同时利用这种物流成本优势,以减免运费的方式,打击竞争对手,扩大销售额和市场份额,以发挥规模效应,从而进一步降低物流成本。相比之下,中国的电子商务企业,在降低物流成本问题上,尚未找到适合的模式。本文试图给出一个答案。
电子商务企业用虚拟的网络店面代替了实体店面,虽然节约了店面租金,却增加了物流成本。 “物流执行成本”(包括运输、订单处理、仓储、收发货和退换货等成本)已成为电子商务企业除销货成本外的最大支出。以当当网为例,2010年前九个月毛利润率为22%。其中营销费用、技术费用和一般管理费合计占总销售收入的9.3%,但仅“物流执行成本”一项就占到销售收入的13%,致使公司前三季度(加上其他业务收益后)净利润率仅为1%。
而亚马逊在上世纪90年代,“物流执行成本”也一度占到总成本的20%,目前下降到10%左右,但仍占总销售收入的8.5%(亚马逊最大的成本是“销货成本”,由于在销货成本的基础上确定售价,因此其销货成本占销售收入的比例一直保持在80%左右。至于其他成本,占总销售收入的比例较小)。
由此可见,物流成本的降低对电子商务企业非常关键。亚马逊当初之所以能扭亏为盈,其关键因素也是物流成本的降低。
我们看看亚马逊的例子。1999—2003年,亚马逊重新整合物流体系,使外部运输成本占销售收入的比重,从13.8%下降到9.7%,“订单执行成本”(主要是呼叫中心运营、订单处理、仓储、收发货及支付系统成本)占销售收入的比重,从最高时的15%下降到9.1%。
另外从利润数据来看,亚马逊从1995年成立到2002年实现盈利,这期间,“产品目录的成熟和规模效应”及“运输成本的下降”分别贡献了3.5个点的毛利润率,推动毛利润率上升了7个百分点;同时,“订单执行成本”的下降,也贡献了5个点的利润率;再加上商誉等无形资产摊销和重组成本等非经营性成本的大幅降低,使亚马逊的营业利润率从-30%上升到0%。
因此,从经营的角度看,亚马逊的扭亏主要来自于物流成本和支付成本的下降。
我们看到,对于多数电子商务企业来说,物流仍是一项成本和规模发展的瓶颈。但相反,对于那些能有效控制物流环节的企业来说,却是一项核心竞争能力。
比如亚马逊,物流成本的降低为其提供了新的促销空间,它不断降低免运费门槛,以此来打击竞争对手。免运费订单的最低额度,从最初的99美元降到49美元,2002年进一步降至25美元。2005年,亚马逊又推出一项会员服务,即一年支付79美元,就可以享受无限量的免运费两日内送达服务,以及折扣价的次日送达服务。
据亚马逊测算,2005年,公司总计为消费者节约了4.75亿美元的运费支出。这也就意味着,亚马逊为消费者提供了4.75亿美元的补贴。直接后果是导致公司2005年第四季度没能达到利润目标,并使业绩公布当天的股价暴跌10%。当时,很多投资人质疑亚马逊的“物流促销”方案是否太“昂贵”了,对投资人来说是否值得。但亚马逊坚持推广它的物流促销计划。结果是公司从客户处收取的运费,1999年时相当于运输成本的105%,到2004年时已降至68%。而到2010年9月,公司从消费者处收取的运费仅能覆盖毛运输成本的48%,相应地,净运输成本则从零上升到销售收入的4%左右(若不是运输成本的降低,该比例将上升至7%)。
但是,市场份额的增长和销售规模的扩张,降低了订单执行的固定成本;而其他业务的开展,则弥补了净物流成本的上升。
亚马逊的物流模式:超大物流中心
亚马逊的物流促销,成为了电子商务行业的经典案例。那它是如何用五年时间使物流成本降低近一半的?
与国内企业深度介入物流运输环节不同,亚马逊的配送环节全部外包。美国境内部分外包给美国邮政和UPS,国际部分外包给基华物流CEVA、联邦快递等。
亚马逊如何加强对物流环节的掌控呢?
答案就是大规模建设“物流中心”。截至2009年底,亚马逊在美国本土拥有物流仓储中心约110万平米,在海外则达到53万平米。
上述物流中心,除了为亚马逊自己的货物提供收发货、仓储周转服务外,也为亚马逊网站上代销的第三方卖家提供物流服务。
无论是个人卖家还是中小企业,都可以把货物送到较近的亚马逊物流中心,亚马逊按每立方英尺每月0.45美元收取仓储费(相当于每立方米每月人民币106元)。
客户下单后,亚马逊的员工就会负责订单处理、包装、发货、第三方配送及退换货事宜,并按每件货物0.5美元或每磅0.40美元收取订单执行费。
目前,由第三方销售的商品占到亚马逊总销量的30%,活跃的卖家有190万,通过亚马逊系统配送的货物达100多万种。
通过物流中心,亚马逊将分散的订单需求集中起来(不仅是信息集中,也是货物集中),再对接UPS、基华物流等规模化物流企业,以发挥统筹配送的规模效应。
规模化的平台也为现代科技的应用提供了空间。2006年,亚马逊选定“伯灵顿北方圣达菲物流”BNSF Logistics作为其美国本土的“物流管理解决方案”提供者,通过进一步优化物流体系,降低物流成本。
亚马逊模式的启示:用物流中心提高行业集中度
亚马逊模式的核心,是用物流中心聚合订单需求,以对接大型物流企业,发挥规模效应。 在国内,由于尚不具备UPS、联邦快递这类真正具有规模优势的现代物流企业,因此,许多电子商务公司选择了“自建物流队伍”。
但从国际物流行业的发展趋势看,“规模化”和“专业化”是行业发展的必然方向,自建物流队伍不仅会面临“重资产”的压力,而且较长时期内物流成本也难以对抗专业化的物流公司。
所以,电子商务公司要突破物流瓶颈,根本途径不是全盘自建物流体系,而是用规模化的物流中心,聚合海量货物,进而培植规模化的物流企业,最终,通过规模效应的发挥降低物流成本。
实际上,联合利华、宝洁等大型制造企业以及沃尔玛、亚马逊等大型商业企业的发展,已经推动了物流行业集中度的快速提升,包括物流中心的规模化和物流企业的规模化。
有了规模化的物流中心,才能培植规模化的物流企业,物流业集中度的提高是电子商务平台发展的基础。
国内现有模式未能突破物流困境
国内电子商务成长迅速,随着B2C模式的崛起,行业集中度也将快速提高。但瓶颈因素也开始显现,低集中度、非标准化的物流业,拖累了电子商务的整体发展。
国内“碎片”的物流行业
目前,电子商务物流以民营快递公司为主力,顺丰、申通等民营快递三甲,占据了近一半的市场份额。
但实际运营中,由于订单分散,为节约成本,大型快递公司通常采用外包加盟方式,致使行业真实集中度较低,现代物流技术的应用空间小。
而低成本劳动力竞争的结果是,目前针对网络购物的投诉中,80%都是针对快递环节的。
目前,国内网络购物以C2C模式为主,即使是B2C模式,各家网站代销的第三方商品的卖家规模也较小,而阿里巴巴的B2B模式则主要是为中小企业服务。
这就使得电子商务行业整体物流需求很大,但单一订单规模小,且地域分散,难以发挥规模经济效应。
我们将这类需求称为“碎片需求”。“碎片需求”导致了“碎片供给”,即提供产品或服务的企业数量众多,规模小,竞争激烈。“碎片供给”的结果,通常是行业整体激烈的价格战。在成本难以压缩的情况下,价格的下降必然是以服务品质的下降为代价的。
面对物流领域的“碎片”现状,国内电子商务公司出现了“做不做物流之争”。
京东商城的模式:把轻资产变成了重资产
目前,国内销售额排名第一的B2C网站京东商城,为突破物流瓶颈,主要采用了“垂直一体化”模式。
2009年,京东商城获得了2100万美元的外部投资,其中70%用于自建物流体系(包括建立自有快递公司)。2010年2月,京东商城又获得老虎环球基金1.5亿美元的投资,计划拿出50%用于提升仓储、配送和售后等服务。
京东商城期望通过“直接控制物流环节”来提高服务能力、降低服务成本。但这一模式的必然后果是,以“轻资产”著称的电子商务行业,将背上越来越重的物流资产负担:以往,B2C模式下的周转速度一般在2倍的水平,国际大型物流企业的周转速度在1.4倍,国内则普遍不到1倍,而经营仓储中心的物流地产公司则仅为0.1倍。
因此,垂直一体化必然会导致周转速度的减缓和不断增加的资本金需求。当当网上市前,十年间总计募集了3亿元,资产周转速度保持在2倍左右,亚马逊也在2倍的水平。然而京东商城当前已经募集资金10亿元以上,加上存货占压资金,资产周转的压力更大。而且,以当前销售扩张速度测算,即使在建的物流体系落成,预计两年后公司将再次面临物流发展的瓶颈。
总之,自建全套物流体系的“垂直一体化”模式,将彻底改变电子商务公司的“轻资产”模式。以现金高周转著称的电子商务公司,最终会发现越来越多的资金被沉淀在固定资产上。
卓越的物流模式:仍是重资产模式
卓越网自从被亚马逊收购后,也开始注重物流体系的管控。不同于京东商城,卓越亚马逊(以下简称卓越)采用了“半一体化”模式,即自建物流中心和掌控核心区物流队伍,而将非核心区物流外包。
截至2009年底,卓越已经在北京、苏州、广州、成都等地建立了七大物流仓储中心。其中,苏州和成都中心是携手“普洛斯中国”共同开发的(见后文)。
卓越旗下有一家自己的配送公司“世纪卓越快递”。北京、上海、广州的货物,主要采用自主送货方式;二三线城市的货物,则外包给第三方。
从本质上说,卓越模式仍是一种“重资产模式”。
当当的模式:可以说是轻资产了,但品质可能失控
与京东商城和卓越都不同,当当选择了“自建物流中心,但配送环节全外包”模式。
通常,订单被直接派送到就近的物流中心,再由其对外派货。在附近没有物流中心或物流中心无法提供货物时,就会由总部物流中心重新分派。
在配送环节,当当与国内104家“第三方物流企业”建立了合作关系,由它们到当当的物流中心取货外送。为了控制服务品质,当当通常会收取一定押金,并对从物流中心派送出去的货物进行逐一检查。
相比于京东商城和卓越网,当当的模式是一种更轻资产的物流模式。
这里的“轻资产”包括:借助供应商占款来融资、租赁物流中心和外包第三方物流,它使当当在上市前仅融资4000万美元(募集资金主要用于填补规模化之前的运营亏损)。
但“轻资产”模式的风险是,面对国内“碎片”的物流行业,可能会出现物流品质失控的风险。 阿里巴巴的“物流合作/信息整合”模式
阿里巴巴和旗下的淘宝网,一直是以交易平台的身份参与电子商务运营,所以,以往两家公司都没有建立自己系统化的物流平台。但随着阿里巴巴规模的扩大和淘宝商城的发展,物流瓶颈日益显现。
2010年,马云开始了一系列整合物流平台的动作。3月阿里巴巴入股北京星晨急便,4月又确定德邦物流和佳吉快运作为它的推荐第三方物流,9月阿里巴巴和淘宝网开始在全国考察物流合作伙伴和仓储基地。
显然,马云希望以“参股”或“签约推荐”的方式,来培植大型物流公司,在提高整体服务品质的同时建立自己的物流优势。而马云之所以看重了星晨急便,也是相中了它的“云物流”概念。
所谓“云物流”,本质上仍是一种“加盟”模式。即在需求一端,将阿里巴巴的大量客户发货信息汇总起来,并对订单信息进行初步处理;在供给一端,将小物流公司的分散运送能力通过信息化系统整合起来,使小快递公司通过访问星晨急便“云物流”平台获得客户,并通过这个平台取货、送货。
阿里巴巴的上述模式可以概括为“物流合作”模式或“信息整合”模式,马云希望利用订单聚合的能力,来推动物流行业的整合。
如果这一模式真的能够实现,那显然是一个“轻资产”扩张的典范。但问题是,“云物流”模式只是提供了一个信息交换的平台,解决了供给能力的调配问题,而不能改变行业集中度低的根本问题。
要提高行业服务品质,降低物流成本,仍需提高供给、需求两端的集中度,才能发挥规模效应。 出路:电子商务企业与物流地产企业对接
卓越被亚马逊收购后,承袭了其海外经验,成为最早在国内拓展物流中心的电子商务企业。 2006年卓越进驻了普洛斯的苏州物流园,租赁了两栋总面积2.2万平米的物流设施,作为其华东配送中心。
单层9米净空的布局、宽度超过30米的装卸区,使装卸效率大为提高,配送周期缩短;在破损控制方面,由于工作间与仓储区的合理规划,商品破损率降低到了千分之二,大大低于行业的普遍水平。
此次合作的成功,奠定了日后双方联盟的基础,卓越先后进驻了普洛斯位于通州、成都、沈阳的物流园。
显然,普洛斯找到了一个快速成长的长期客户,而卓越则找到了一条快速拓展物流中心的捷径。物流地产与电子商务的对接,成为未来行业发展的主导趋势。
电子商务企业与物流地产企业的双赢
其实,电子商务企业与物流地产企业之间,具有天然的双赢平台。
一方面,对于物流地产企业来说,电子商务企业是其长期中最重要的租户之一。与一般制造企业相对固定的工厂和仓储需求不同,电子商务企业的服务半径不断扩大,相应要求物流中心不断拓展,从而成为少数能跟随物流地产企业进行地域拓展和规模成长的租户。
而电子商务企业作为海量订单的创造者,它的进驻具有显著的“外部效应”。海量的订单牵动着整个物流产业链,伴随电子商务企业的进驻,物流企业和第三方卖家的制造基地也将更加青睐于物
流园内设施。
另一方面,对于电子商务企业来说,物流地产企业也为其提供了增值。
首先,对于主力租户,物流地产企业通常采取“定制开发方案”。即为电子商务企业量身定制物流设施,从而加速订单流程、减少物品毁损、降低物流成本。
而物流地产企业在交通枢纽处的物流园网,以多中心方式缩短了电子商务企业的运输半径,加速了存货周转,降低了存货资金的占压。而“存货”是电子商务企业最主要的资产,在供应商付款周期不变的情况下,存货周期的缩短,意味着公司将释放出更多的营运资金,从而能够以更轻资产的方式实现快速扩张。
总之,物流地产企业的专业化解决方案和交通枢纽处的成片土地,将为电子商务企业提供价值。 电子商务与物流地产的合作空间:新增业务
目前,各大电子商务企业均已建立自己的物流仓储中心,已经在建的物流中心基本能满足当前业务需求。
但由于电子商务产业处于高速增长阶段,预期行业整体增速将达到48%,B2C将高达93%,龙头企业增长速度更快。因此,新增业务的物流需求空间很大。
尤其是,B2C企业的“产品线拓展”和“第三方代理”,将对现有物流设施提出革命性的挑战。 今天,亚马逊的书籍和DVD等媒体产品仅占总销售收入的30%,电子和其他产品的比重已上升到70%。
被称为“中国亚马逊”的当当,最近两年也拓展了服装、化妆品等产品目录。2010年前九个月,当当其他产品占销售收入的比重,已从2009年的10%上升到15%。
产品线的交叉已成为必然趋势,但目录的拓展对公司物流管理能力提出了新的挑战。与原来整齐划一的同质产品相比,不同形状、不同质地、不同保质期等条件的货物,要求有不同的物流中心与其匹配。
除了产品目录的拓展,代理第三方卖家的商品也是一个挑战。目前,亚马逊销售的产品中,30%是代理第三方卖家的,活跃的第三方卖家数量已达190万个。
在中国,当当网目前销售的46万种非媒体产品中,仅有5万种是自己直销的。而网络销售女装的麦考林,目前也有30%的销售收入来自第三方品牌。
当B2C模式开始代理第三方产品时,它与C2C模式的最大区别,就在于能否通过物流环节控制发货商品的品质。因此,如何用便利的物流设施,吸引第三方卖家使用电子商务平台的订单执行服务,就显得至关重要了!
总之,无论是产品目录的拓展,还是代理第三方品牌的拓展,对于电子商务企业来说,既是巨大的成长空间,也意味着更高的物流成本和物流挑战。
针对这个新增的业务空间,添加物流地产的“辅助线”,将有助于电子商务企业解题物流瓶颈。 结论:虚拟网络+实体网络,实现规模效应
电子商务企业构建了一个虚拟的网络销售平台,但这张网要“落地”还必须融合一张实体的物流中心网。
虚拟网聚合了海量订单需求,而实体网则通过物流半径的分解,在每个区域中心聚合实体货物,为订单供给提供便利,最终借助两网的融合来实现规模效应。
作者为贝塔策略工作室合伙人、同威创投研究员
本刊专栏作家陶涛点评:现金流模式上的缺陷,阻碍了中国第三方物流、电子商务以及物流地产的融合。反过来,解决这个问题,也成为行业整合的起点。
“第三方物流企业”的“现金流模式”存在重大缺陷,先要以现款和担任物流实体运输工作的
相关主体(如送货车辆和人员)进行结算,却往往要在两、三个月以后,才能够和客户(如电子商务企业和跨国公司等)进行结算,大量的流动资金的占用和相对微薄的毛利率(大约10%),使得中国的第三方物流很难通过行业整合,来提升行业集中度。
产业整合的现实就在我们面前:通过战略联盟,培养行业内优秀的第三方物流企业;通过信息平台的整合融汇,来加快第三方物流企业与电子商务企业之间的应收账款结算和回收速度。有了从事第三方物流的巨头企业,成熟专业的物流地产商也会随之诞生。(来源:《创富志》编选:中国电子商务研究中心)
004 电商物流的几种拣选模式
文重点介绍了电商物流中心几种关键的分拣模式,以及各自的优势、设备和适用的企业类型。在设计电商物流中心时,需要首先根据企业自身情况选择合适的分拣模式,然后制定详细的方案、作业流程、人员配备、投资概算等,随着业务规模的发展,还要不断调整与优化。快速分拣、更短时间内的送达,已成为电商企业竞争过程中的着力点。
电子商务这几年的发展,已经论证了这是一个必然发展的社会趋势,尽管过程中有波折,但从长远来看电子商务是大势所趋。在电商热潮中,物流日益成为关键。如京东商城在物流体系建立上大力度投资,淘宝的大物流战略,以及传统企业进军电商的各种大大小小的物流中心。快速的分拣、更短时间内的送达,已成为电商企业竞争过程中的着力点。
对于物流公司而言,在短短的五年里,中国的电子商务市场占整体B2C包裹递送市场的近90%的市场份额,俨然已经成为一股不容小觑的力量。由于电子商务的广泛的服务地区范围和迅猛的发展,单靠网商的内部物流能力不足以提供优质的解决方案,真正高效的是网商与先进的物流企业之间的战略合作。
在此,根据电商物流的典型案例和不同规模的电商物流特点,介绍几种常用的物流中心分拣模式。
“RF拣选+PTL(电子标签)”的模式
(一)作业流程
1. “RF拣货+PTL(电子标签)”模式介绍
物流中心接收到客户的销售订单后,根据配送站点、配送时间、快递公司次序等启动拣选波次,拆分成一个个拣选波次。每个波次包括多个客户订单,生成一张拣选集合单。如果仓库内部拆分成多个拣选区域,为了提高效率,可把拣选集合单进一步拆成多个小拣选集合单,每张小拣选集合单对应一个拣选区域。使用RF在各区域拣货,将已拣选货品合流到一个周转箱里。将周转箱运至PTL分播货架,再将货品分播到每一个客户。然后对各客户的货品进行复核,最后打包、集货到客户对应的配送站点集货位。
2. 详细的流程说明
1) 启动波次。生成拣选集合单和小拣选集合单,将拣货单发送RF开始拣货。
2) 拣货。拣选人员使用拣货车进行拣选,一辆车上同时放有多个周转箱,一般为6~8个,该周转箱是内部流转箱。使用RF从各个拣货位上拣取货品并放入周转箱内。一个拣选区域拣完后,将已拣货品放在预拣选货架上。
3) 合流。用合流周转箱依次将各区预拣选货架上的货品集合,一个合流周转箱收集一个拣选集合单的货品,对应多个客户订单。合流完成后,将周转箱运送至Re-bin Wall分播区。
4) PTL分播。扫描周转箱条码,扫描货品条码,根据电子标签灯的指示,将货品放入客户分播货位。
5) 打印单据。分播完成后,打印客户出货单、发票及面单。
6) 打包。将出货单、发票、货品放在包装箱/袋内,打包,将面单贴在外箱/袋上。
7) 集货。集货员将客户包裹集货到配送站点的集货位上。
(二)设备
1.RF无线手持终端
2.Re-bin wall电子标签
3.货架:多货多位(random store)设计方案,即一个货品摆放多个货位,一个货位摆放多个。
(三)作业能力评估
每个分播线的作业速度:使用PTL的Re-bin wall,每个每天可分播75个波次(以“每波次100订单行,平均订单行2.5”为例)
拣选差错率:万分级
人均每日拣货单数:50单
(四)适用的物流中心
年配货金额大、单体仓库大、硬件投资水平高、拣选准确性要求高的物流中心,适合用“RF+PTL”的拣选模式。
对大型的物流中心,再结合分拣的应用,自动将客户包裹分播到各个配送站点的集货位或集货笼车。
“标签拣选+标签二次分播”的模式
(一)作业流程
1. “标签拣货+标签二次分播”模式介绍
物流中心启动拣选波次,每个波次包括多个客户订单,打印该波次的拣选标签,一件货品一个标签(包括客户订单号、拣选货位等信息),根据标签将货品拣出来放在拣货车里。一个波次拣完后,将拣货车拉到分播区,将货品放入客户分播货位,并用RF关联货品拣选标签与分播货位。分播完成后,打印出货单、发票、面单,并放入客户分播货位。然后,复核货品与单据,打包,称重,集货。
2. 详细的流程说明
1) 接收客户销售订单。WMS接收ERP系统的客户销售定单,生成WMS里的配货通知单。
2) 启动波次。配货作业,也称“波次管理”,通过订单来源、快递公司、是否有发票、是否VIP客户等多种方式,筛选配货通知单,区分波次,启动仓库内部作业,生成仓库内部拣选使用的拣货单。同时,系统自动根据波次需求数量与拣货位现有数量,判断是否需要从存储位补货到拣选位,并自动生成补货单、发送补货指令到补货员的RF上。每个波次的订单数量不限,订单排序方式将与上述各种类型有关。
3) 补货。补货人员对拣选位库存不够的商品进行补货,支持多种补货时机和补货策略,包括在拣选前将一个波次需求的量都补到拣货位上、在拣选中分多次将货品补货至拣选位上等几种,支持按客户个性化需求定制补货策略与补货算法。
4) 标签拣货。每个拣选人员拣货时,可以同时作业多张订单,例如,50单或者100单,主要取决于员工能拣选的量。订单行为1的货品摆放在拣选台车一层,非1的货品摆放在拣货台车二层。为了便于考核工作量,拣货员领取拣选标签时,刷员工卡,统计工作量。
5) 分播。拣完货之后,将货品放在分播货位上。一个订单一个分播货位。放入货位时,用RF扫描货品拣选标签、扫描集货位条码,将两者关联,并通过RF将关联结果反馈回WMS系统。
6) 打印出货单、快递单、发票,并播种到订单对应的集货位上。支持RF扫描式播种单据,将单据条码与集货位信息关联。
7) 复核、打包、称重。在集货位对所有整箱货品和拆零货品清点总件数,用RF/扫描平台扫描货品、单据和集货位信息。复核完成后,选择合适大小的纸箱,将集货位货品装箱,然后称重。
(二)设备
(三)作业能力评估
每个分播线的作业速度:每个分播货架每天分播40个波次(以“每波次100订单行,平均订单行2.5”为例)
拣选差错率:万分级
人均每日拣货单数:30单
(四)适用的物流中心
适合于仓库规模小、平均订单行2~3、货品单价高、每日出货量在1万单内的物流中心,如李宁这类品牌供应商的电商物流中心。
“表单拣选+表单分播
作业”的模式
(一)作业流程
1. “表单拣选+表单分播作业”模式介绍
物流中心启动拣选波次,生成拣选集合单和出货单、并打印,以及打印面单与发票,一起装订。拣货员按拣货集合单拣选,将已拣货品拉到分播区,根据出货单将货品放入客户分播货位。分播完成后,根据出货单复核,并分播发票与面单。然后打包,称重,集货。
2. 详细的流程说明
作业流程类似标签拣货,将标签换成纯表单作业。
(二)设备
1.分播货架:类似标签拣选
2.拣货车
(三)作业能力评估
每个分播线的作业速度:每天8个波次(以“每波次500订单行,平均订单行10”为例) 拣选差错率:百分级
人均每日拣货单数:20单
(四)哪类物流中心适合用这种类型的作业方式
适合初期开展电子商务配送的物流中心。如美宜佳电商物流中心,用海鼎仓库物流管理系统HDWMS实现表单拣选+表单分播的作业模式。
005 B2C案例:佐丹奴电商供应链整合与渠道交互策略
(中国电子商务研究中心讯)
服装品牌佐丹奴的电子商务有口皆碑。与无店铺的直销服装电商相比,佐丹奴采用与国内七百余家门店混合交互的模式策略,线上线下紧密交互。在成本投入上,佐丹奴仅有IT部门的两个工作人员做专门维护。佐丹奴如何以如此低的投入轻松玩儿转电商?对ERP,CRM和供应链的整合是答案。
一、ERP整合系统优化库存供应
2003年底,佐丹奴全新电子商务网站上线,与先前不同的是,新版的电子商务网站在后端与ERP进行了无缝集成。全球ERP整合完成后,集团高层可随时看到任意一家店铺的销售情况,任何一个仓库的库存状态,集团所有的业务流程在这个统一的IT平台上更加规范,流畅。整合系统后带来的好处显而易见。
1.共享库存,高效运作
佐丹奴的网上商店并非自有库存,而是与实体店渠道共享仓库。当消费者在网上下单时,系统通知仓库备货。相比较于线下消费的顾客受到当地气候,推广政策,主打产品的限制,在网上商店里能够买到所有产品。例如,广州的顾客在网上看上了哈尔滨的商品,整合完成的ERP系统会自动通知哈尔滨的店铺给这位广州客户发货。
2.避免缺货
小批量,多品种是服装企业常见的策略。但这也使得服装企业的电子商务网站容易产生缺货现象。佐丹奴在全球拥有近1800家门店,庞大的销售网络可以令它迅速地把货品分发到世界各地。庞大的系统下,如何令网上销售有充足的货源?整合后的ERP系统会自动计算某件商品的库存,只有达到一定量后,网上商店才会显示此产品为“有货”状态。
二、灵敏反应的CRM整合系统
CRM整合,使得电子商务与线下渠道的融合更加紧密,甚至能够实现一些传统店铺难以实现的功能,令佐丹奴对市场的反应也更加灵敏。佐丹奴认为,"数据产生的价值比网上商店的销售额更大"。
1.流量导入
诸多传统服装品牌在开展电子商务时,会产生两种顾忌:第一,消费者刻板印象里认为网购比线下便宜;第二,如果网购价格低于实体价格,必然会对线下渠道造成冲击;第三,网购衣服无法解决试穿、触摸等体验,产生购物顾虑。
在新版网上商店推广初期,佐丹奴采用免快递费的方式吸引顾客。在佐丹奴的网上商店中,注册用户可免费获得消费积分,享受优惠价格。相比线下渠道,网上商店提供2%~5%的价格折扣,既弥补顾客缺失的体验,同时刺激对价格敏感的消费群体。
2.培养忠诚顾客
佐丹奴推广名为"没有陌生人的世界"的全球VIP计划。在佐丹奴,顾客消费达到一定金额,升级成为VIP会员,以后的每次消费都可享受折扣、累计积分。其CRM计划是全球性的,这包括全球任意一家实体门店及网上商店。如果顾客在网上填写VIP资料,还可以获得小礼品。这些举措帮助佐丹奴网上商店的大幅提升人气,VIP顾客的聚集为佐丹奴带来了60%~70%的回头客。
3.低成本资料收集,优化购物体验
CRM利用全球统一的CRM平台上,对200多万会员的所有数据进行共享,为佐丹奴相关部门进行分析与销售预测。另外,此系统还帮助佐丹奴收集更加准确的顾客资料,这也避免了顾客在线下难
有耐心填写客户资料的困扰。
佐丹奴每日都生成反映各店铺顾客评价的报表。这是网上商店为客户关系管理开通的新通道。习惯网络世界的顾客更愿意在网上店铺发表评论,提出改进意见或消费感受。
4.线上数据结论辅助线下销售
佐丹奴曾在部分店铺做过RFID试验,统计到底有多少顾客拿起衣服走进试衣间,而最终没有购买。与以往只能考量销售额度不同的是,这些数据对以后的销售预测十分宝贵。由于RFID成本过高,很难大量推广。网上商店能轻松实现低成本获取数据的目的。网购顾客的行为可被系统记录下来:包括浏览过哪些商品,点过哪些网页,是否将其和其他商品做过比较等等。
佐丹奴的IT部门利用这些网上数据,不断调整网页,以使网上商店更加符合顾客的购物心理。此外,销售部门利用这些数据进行分析,得出更多有助销售的结论意见。其内部人士这样表示:"如果有顾客在网上反复看某件衣服后却没有买,可能是他对网上购物信心不够,我们就会告诉店铺的同事,若销售人员对看这件衣服的顾客积极一些,售出的成功率会更高"。
三,供应链整合
佐丹奴整个集团的存货天数是32天。每年6月和12月,佐丹奴需要向股东汇报存货周转率与销售额。由于佐丹奴董事局反对采用大仓库策略,因此门店一般不设仓库,只是在员工休息室堆放少量货品,这要求货品周转具有很高的效率。这对IT的支撑力造成考研。
在佐丹奴的IT平台上,供应链的每个环节环环相扣。当某件衣服设计好,选定加工厂后,工厂可以从系统里看到服装的样板,且根据实际打版情况修改图样、报价。此时,佐丹奴分布在全球的采购人员可以在系统里下单,工厂生产的每一个步骤也会录入系统。
货物出厂后,佐丹奴总部可实时掌握全球每家店铺的每件货的分布情况。当物流中心库存跌破安全值后,工厂会自动补货。
高效的供应链系统使网上商店的配送流程更加流畅。佐丹奴网上商店的货物根据顾客所在的地理位置,就近发货,这样可以节省大笔的物流费用。当顾客在网上下单后,系统会先寻找存货在哪里,一般先找仓库,再找店铺,找到后再看物理距离,然后根据就近原则,将货发送出去。
因为佐丹奴的核心业务流程都基于IT在运转,因此改变配送模式,只需要在后台修改一下程序,不会增加部门操作行为。
消息与协作技术的组织使得佐丹奴通过电子商务渠道改进销售,促进产品推向市场,提高资源利用效率及降低营业费用等一系列经营目标得以实现。(来源:易观 编选:中国电子商务研究中心)
006 JMP用预测分析手段满足麦当劳的需求
CBSi中国·PChome 责编: 杨朝栋 2009-12-28
http://article.pchome.net/content-1032900.html
1955年4月15日,当Ray Kroc开张他的第一家麦当劳餐厅的时候,一个汉堡包只卖15美分,一份果汁汽水10美分。第一天他一共卖了316.12美元。1958年,麦当劳卖出了第一百万个汉堡!1959年,麦当劳的第一百家餐厅开张。1968年麦当劳推出“巨无霸”汉堡,1973年推出3层牛肉汉堡,1975年推出麦乐鸡,1975年,恐怕人人都听说过,“麦当劳总共服务了超过990亿人次”!
今天,麦当劳在全球118个国家有超过31000个餐厅,每天就餐人数超过5800万。然而过去的几十年里一些声音也始终伴随麦当劳的成长:如“油炸食品令人上瘾”等等。 而麦当劳的菜单在过去几十年里也逐步包含更复杂更健康的口味要求,和这些新口味相关的销售收入正在逐步上升。谁能成功预测这一切?麦当劳能!
Mike Cramer是麦当劳内部完成这一伟大工作的专业人士之一。作为麦当劳运营优化总监,他的工作是预测和监控趋势,识别和检验任何餐厅运营中的新机遇,并且为遍布全球的餐厅经理们提供如何持续提升客户服务水平的战略意见。在他所挑选的必备工具中,每天都要使用的是来自SAS的JMP专业分析软件——卓越绩效的统计发现引擎。 业务难题
满足日益提升和个性化的全球市场需求
解决方案
麦当劳的运营研究团队使用JMP获取历史数据,建立统计模型,预测未来的趋势。 并且使用JMP作为向全球内部客户提供战略意见的业务报告平台
结果
麦当劳全球运营优化团队成功地为全球各地餐厅提供本地市场的变化趋势,提升了麦当劳的餐厅运营绩效
麦当劳如何使用JMP
JMP的图形生成器是Mike最喜欢的功能之一,因为这个功能让用户只需点击几下鼠标就可以制作几乎是最漂亮的图表. 就像设计概念车一样,Mike和他的团队要帮助全球各国的麦当劳设计和开发餐厅。设计的时候,他们必须考虑当前的运营条件,并且需要预测将来的运营状况。
“图形生成器”是Mike和他的团队最喜欢的功能,因为用它可以随意地编辑、改变和重组分析图形。
麦当劳“运营平台”用来记录一个客户从进入停车场到离开餐厅的全部客户体验。Mike介绍说,“这个平台其实是我们的信息系统,员工工作规划的人机交互平台,是将客户和员工联系在一起的所有内容。” 在过去,对餐厅运营相关内容的决策,如建筑物设计,员工培训记录等是通过个体决策实现的;6年前麦当劳全球资深副总裁Ken Kozil领导了一个新的创新协作体系以改善这一决策模式。Ken说:“麦当劳建立在一个坚实的基础之上,这个基础就是我们来自全球的核心菜单。但是我们希望我们的餐厅更多注重本土口味的需求及其变化,并且要尽快体现在本地菜单上。为了实现这个目标,我们一切从零开始,先写下我们的设计要点,然后我们着眼于关注技术手段变化和客户趋势的变化,比如我们确定当今技术环境下客户的点菜模式和不久的将来这一模式可能发生的变化。”麦当劳将全球业务分为10大市场,Mike的部门帮助这10个市场上的麦当劳餐厅建立通向令本土文化满意的转变之路。比如在日本,人们使用手机支付地铁费和街头零售机购物费。 “大概4、5年前我们发现了这一现象,并且认为这将成为未来趋势。到如今,这果然成为主流模式。然而,日本顾客却并不倾向于选择定制菜单――那些例如额外附加的泡菜、不加洋葱等特殊要求。所以在客户化需求方面我们在日本只做了很少的工作,而把精力主要集中在把握付款模式趋势的变化上,适时推出符合客户要求并且带有一定前瞻性的服务模式。
Mike用设计概念车来类比他的运营平台。“你确定设计准则,开发概念车,然后用逆向工程手段将其付诸实现”。他的运营研究团队还努力打破成规。不精确就是一个典型的成规:好比我们给客户点的麦乐鸡配错了姜汁一样。“我们努力让我们的运营系统更加精确,不论是信息系统,监控系统,还是实体管理系统都要实现精确。我们的三大重点是:增长战略,概念车实现法以及打破成规,这是我们的重中之重”。
Mike用JMP提供的强大图形功能揭示数据背后隐藏的“美味”细节。图中的各色椭圆是否揭示了某种秘密呢?
Mike和他的团队用JMP将订单量数据分成10组来研究其相似性(如图中椭圆所示)
Mike说,“我们最大限度的对所有数据进行分析和数据挖掘”。利用JMP提供的可视化分析能力,Mike的团队越来越多地将探索性数据分析作为推动公司的增长战略的引擎。“在过去三年里,我一直致力于帮助我们的同事理解他们的数据,发现他们的数据背后的信息和价值”。逐渐的,我们的工作在公司内部建立起的与日俱升的知名度,各地区的公司领导们也开始透过数据从一个全新的角度理解自己的业务。
发布之前的测试
Mike使用JMP已经超过4年时间。他被JMP的顶尖可视化能力(即图形能力)彻底征服了。“过去,我一直在试图向业务部门的同事们描述统计结果背后隐藏的信息,但是他们大多数不懂统计学,并不能够理解我展示的内容。JMP恰好是统计专家和业务部门之间的桥梁,刚使用JMP的时候我无比惊讶的发现这款软件是如何的强大和好用,对于非统计专业人员而言,JMP是一款上好的数据分析助手。基于谨慎的考虑,Mike在麦当劳内部大规模向各部门推广JMP之前,还对软件进行了仔细的评测。评测组里有一位非常专业的统计学家,一位入门级分析人员,还有一位是完全不懂统计的业务人员。他给他们分配各种数据探索、分析和展示任务,结果所有人的分析结果都令人满意。
预测分析之美
运营研究主要包含三个方面:预测模型(主要用来预测未来的运营状况,测试可能的运营设计,确保得到最符合未来实际的模型),快速实现(人种学外加顾客店内行为视频分析,来研究如何提升顾客体验),以及预测分析( 获取历史数据和当前数据,根据预测模型来预测未来)。“JMP承担了我们主要的预测分析工作。JMP使得我们的工作人员轻松获取数据,通过简单的鼠标点击和拖拽,就能得到传统统计软件中需要大量编程也难以实现的分析结果和一目了然、易于理解的图表。”
如何展现结果
毫不奇怪,连展示工作也完全可以通过JMP实现。Mike的目标是,用JMP取代一切Excel报表和ppt展示。Mike说,你永远无法预见你每一个顾客的问题,但是说到展示,你完全可以事先准备,通过JMP的分析和预测,我们基本上可以发现运营层面出现的问题,预测将来可能出现的状况,带着这样的准备进入会议室,我们基本上可以知道人们会提什么问题以及我们应该如何解答。 用传统PPT可以展示很多内容,问题在于,当听众被你精心准备的内容所启发,开始提出更精细的问题时,你就无法互动,因为PPT是死的。 用JMP则不同,非但可以展示一切PPT可以展示的内容,还可以现场互动,将听众的问题一步一步引入更高层次,令听众耳目一新:当场使用数据分析的图形化过程和清晰易懂的结果告诉他我们过去的问题在哪里,现在应该如何做得更好,以及将来可能发生的状况。 前不久Mike和美国市场的高层管理人员进行了一次这样的会议,会上他们想进一步了解新业务是如何对总体业绩增长产生影响的,Mike用JMP的预测分析模型附带的各种不同维度的图形清晰的描述了这一影响,并且现场展示了在不同的地域市场这一影响力的不同分布。结果,Mike说,“他们立即和总裁汇报了他们的所得所想,并且立即根据我的分析结果采取了行动”。 Mike把不同门类的分析做成了JMP分析和展示模板,他的同事如今越来越熟悉、喜欢这样的标准化分析和展示模板。打开模板,只需点击几下鼠标,他的同事们就可以轻松的从好几个不同的分析角度展示数据背后的问题和价值。“根据这些分析结果而制定的行动计划,正在帮助麦当劳在全球范围内节约大量运营成本。这是伟大的成功”,Mike说。
007 采购和供应链管理:从正三角到倒三角
2012年2月,我到上海交大,给MBA们培训采购与供应链管理。这个MBA是交大与麻省理工学院合办的,专注全球运营和供应链管理,可以说是国内这个领域的"黄埔军校"。两天的培训下来,反响挺好。课后闲谈,有几个MBA提到,这个培训从高层面理清了采购与供应链管理,但如果能讲更多的订单操作层面的东西就好了。
订单操作层面?公司一年花几十万,招你们这些MBA去,可不是让你们去下订单的吧。不过转眼想想,也想通了:订单其实是供应链管理的一个基本的分子(另一个是供应商),虽说看上去低级,其实不然。采购和供应链的问题,大多是来自对这两个分子的处理不妥。MBA们没做过、不熟悉,但知道问问题;业界人士每天都在做,但"只缘身在此山中",整天忙着砍价、追料,真正能做好、能解决这两个层面问题的寥寥无几。
我们先从两个三角形谈起。
左边的三角形是很多公司的现状:采购的大多精力花在订单层面,例如下单、跟单、追料、验货、收货、付款等,整天处于救火状态,按下葫芦起了瓢,结果是挤占了供应商管理层面的时间,导致供应商方面重要但不紧急的事没法及时完成,或者根本就没时间去做。这些重要但不紧急的事,例如供应商选择与绩效管理,如果处理不当,日后到了订单层面,就成了一件件重要而且紧急的事,进一步蚕食供应商管理层面的时间,形成恶性循环,结果是整个采购组织深陷日常运作的泥淖。有个公司,年营收都超过100亿人民币了,但上至首席采购官,下至采购员,一半的时间在路上,在供应商现场蹲点,为短缺和质量问题忙得焦头烂额,就是例子。而良性循环则从右边的倒三角开始。供应商层面的事情,例如供应商评估、选择、签约和绩效管理,一旦理顺了、做到位,订单层的麻烦就少很多,这样就有更多的时间和精力来处理供应商层面的事,公司的采购管理就走上良性循环的道路。
从左边正三角到右边的倒三角有三条路可走:要么借助信息技术,自动化订单操作的很多任务,把资源解放出来,用于供应商管理;要么把采购与物流、仓储分离,把供应商管理与订单操作分离,划定专门的资源从事供应商管理;要么签订长期、框架性协议,避免"一单一议、一单一操作"的低水平重复劳动。这三种方式相辅相成,并不排斥,其实很多公司都是从信息化、组织结构和框架协议"三管齐下"的。
先说信息技术。订单操作的很多任务,例如请购、下单、核算、付款,都可以自动化,让信息系统来做。记得几年前在供应管理协会(ISM)的年会上,微软的一位总监在做报告,他展示出一封Email,是比尔·盖茨发给全体员工的,大意是说作为微软这样先进的信息技术公司,他就不相信请购单不能用电子方式在线填写。请购单电子化,采购人员接到请购要求后,就不需要手工输入,省时省力,而且大大降低了出错概率。请购单外,订单生成、传送、确认等也完全可以自动化。不少公司有电子商务平台,采购订单上平台是一项主要任务。供应商交货后,交货单、质检报告也可输入电子商务系统。这样,请购单、订单、交货单都在同一系统,三单合一,供应商付款就可自动化。从需求请购到供应商付款都自动化了,采购的资源就可用来做更高价值的事,比如供应商层面的战略和绩效管理。这些看上去简单,但触及根深蒂固的工作方式,在那么年轻、信息化的微软都要CEO来支持,一般公司就更离不开高层的推动。
再说两层分离。两层分离先是把采购与物流、仓储分离,然后是把供应商管理与订单处理分开,即设立两种不同的职位:在管理层面设立供应商经理、商品经理、供应商工程师等职位,负责供应商战略和总体绩效;在操作层设立采购员、质检员、催货员等职位,专门从事订单层面的日程工作。这种分离在资源上确保有专门力量来管理供应商,受到很多北美公司的青睐,可以说是北美采购管理的一种主要方式。但是,这种方式的缺点是供应商管理层面远离日常操作,在行动上往往滞后;或者在单一指标的驱动下,供应商经理、商品经理低价至上,选择的供应商能够满足价格要求,却为日后订单操作层的种种问题埋下伏笔。前一点可以通过信息系统来弥补,即提供及时的供应商绩效信息,以便供应商经理和工程师监控供应商的表现,及时采取系统的纠偏措施;后者可以通过调整指标考核体系来纠正,例如由供应商经理负责供应商的总体绩效,从质量到成本到交货到服务,这样可避免单一目标驱动下的次优决策。
最后说框架协议。国家有招投标法,要求国企达到一定金额的采购项目一定要公开招投标。"一单一议,一单一操作",机械重复的工作量很大。而且几年后回头一看,尽管招投标时每一单都最优化了,供应商层面的问题却来了:采购开支非常分散,本来某个采购项有3个供应商就足够的,结果有N个供应商在供货。这意味着采购得去管理N个供应商,管理资源摊得太薄,哪个也管不好。采购额太分散,公司对哪个供应商来说都不是主要客户,一有大范围的短缺,哪个供应商也不把你当回事。年度降本很难谈:你就采购那么一点,还要我年复一年地降价?质量问题也是,引不起供应商足够的重视,摁下葫芦起了瓢。这些都成了供应商后续管理的灾难,成了公司资源消耗的无底洞。这问题不光是国企有,频繁招标、价格压倒一切的公司都在犯这个错误,不管是本土企业,还是全球企业。通过与优选供应商签订框架协议,确定价格或定价机制,以及未来一段时间的年度降价,可以较好解决这个问题。
此外,这两个三角形放在采购的技术力量变化上也合适。左边的正三角是典型的"小采购",采购在供应商管理层面上既没有足够的精力,也没有足够的技术能力。既然没精力也没能力,剩下的就只有苦苦挣扎。右边的倒三角反映了采购技术力量的增强,管理班子不仅有"文科"性质的供应商经理和采购员,而且有工程背景的供应商工程师。这样"文理结合",对供应商的管控力度大增,迈上"大采购"之路。工程师力量的增强对于技术性、小批量行业尤其重要。可以说,北美最近二三十年里,这是小批量行业的一个发展趋势,也成功地把很多公司从"小采购"转型到"大采购"。这点从美国《采购》杂志评选的"采购金牌"可见一斑:在上世纪90年代中期以前,没有一个小批量行业的公司获得"采购金牌",而以后的10余年,这个榜单几乎一半都是来自小批量行业。这些都跟从左边的
正三角转变到右边的倒三角密不可分。
对于职业经理人来说,要有足够的职业敏锐度,判断问题是订单层面的,还是供应商层面的,力求从供应商层面解决系统的质量、交货和成本问题。借助合适的组织结构、技术力量和信息系统,采购管理才会逐步上台阶,由救火为特征的订单管理,上升到前瞻性的供应商的评估、选择和绩效管理上来。
008 打造最佳供应链的"三A”法则—以7-11为例
011年07月18日 17:16 编辑:富基商业评论
李效良(Hau L. Lee)
拥有一个强大、高效的供应链,对于公司运营来说其重要性不言而喻,但许多企业在改进供应链的管理时,并没有采取正确的方法。他们只是努力让自己的供应链运行速度更快、运营成本更低,以为这两点是具备竞争优势的关键,而忽视了其他方面的要求。但我发现,在同等情况下,那些供应链效率较高、成本较低的公司并不比竞争对手更具有可持续竞争优势。事实上,那些一味追求高效率、低成本的供应链,很容易随着时间的推移成为企业发展的拖累。
在过去15年里,我对60多家注重供应链管理的领先公司从内部进行了研究,结果发现:一流的供应链都具备了三大特点(即三“A”):反应敏捷(Agile)、适应性强(Adaptable)、能让各方利益协调一致(Aligned)。我认为,只有具备了这三方面特点的供应链才能为公司创造可持续的竞争优势,为公司真正创造价值。
第一个A: 培养敏捷反应的能力
反应敏捷的供应链,能针对原料供应和市场需求发生的突变情况迅速采取应对措施。如今,反应敏捷这一特性正在变得越来越重要,因为与以往相比,现在多数行业中的供需波动速度更快,幅度也更大。在多数供应链只能以成本换速度,或以牺牲速度换成本的情况下,反应敏捷的供应链既能保证速度,又能控制成本。
大部分供公司关注的依旧是供应链的速度和成本,却没有意识到自己因为忽视培养敏捷反应的能力而付出巨大的代价。20世纪90年代,每当英特尔公司推出新型微处理器时,康柏公司由于产品设计周期长,推出新一代PC机得时间总是比竞争对手晚。于是,它就永远也别指望成为高科技产品发烧友追逐的时鲜玩意儿,由此便失去了消费者的“心理份额”。更糟糕的是,康柏公司在产品价格上也不占优势,由于产品滞留在供应链各环节上的时间很长,康柏公司的原材料库存非常高。这也意味着,元件价格下跌不会给康柏公司带来太大的益处,因此它的PC机得降价幅度与竞争对手相比也就要小。如果供应商改变工程设计规格,那么康柏公司由于半成品存货量比其他制造商大,因此进行返工的花费也就更高。供应链缺乏灵活性致使康柏公司在整个20世纪90年代中,不断失去PC机得市场份额。
相比之下,聪明的公司则建立反应敏捷的供应链,以使自己在竞争中脱颖而出。以H&M、Mango和Zara为例,通过使供应链中的每一环节都保持高度的灵活性,这些公司如今已成为欧洲市场中最赚钱的服装品牌。在产品供应链的一头,这三家公司建立了反应迅捷的产品设计流程:设计师只要一发现潜在的流行趋势,就立刻画出服装设计草图,订购面料。这就使它们比竞争对手领先一步,因为面料供应商需要的供货前臵期是最长的。不过,只有从分销店获得可靠的信息之后,这些公司才会最终决定设计方案,并开始生产服装。这样,它们便能生产出符合顾客喜好的产品,也就减少了需要折价处理的产品数量。在产品供应链的另一头,这三家公司都拥有“超高效”的配送中心。这些公司最先进的分拣和物料搬运技术,从而防止公司在应对产品需求波动时,配送环节成为供应链中的瓶颈。自1990年以来,H&M、Mango和Zara公司的年发展速度都在20%以上,并且保持了两位数的净利润率水平,令业内人士羡慕不已。
第二个A:供应链必须具备适应性
成功的公司在市场或公司战略发生变化时,不是一成不变地死守着原有的供应链,而是不断对自身进行改进,使之适应市场需求的变化。这种转变并非易事,但它对建立具有可持续竞争优势的供应链至关重要。
大多数公司并未认识到,除了面临供需的突然变化之外,供应链几乎永远处于市场变化之中。经济的发展、社会政治变革、人口构成变化以及技术的进步,都会导致市场结构的变化。公司若想长久地保持竞争力,除了使供应链适应环境变化之外,别无选择。适应环境不仅仅是一种防御性策略,那些能在战略改变时对供应链进行相应调整的公司,常常可以成功地推出新产品或占领新市场。另外,成功的公司还能根据不同产品的市场特性来设计不同的供应链,虽然这样做成本较高,但由于每条产品线都能获得最佳的生产和配送条件,保证每种产品的市场定位清晰,因而这种战略的运作从整体上来说是卓有成效的。
Gap服装公司就采用了“三分天下”的供应链战略来适应不同的市场需求。Gap公司的Old Navy品牌针对的是讲求实惠的顾客,它的Gap牌产品瞄准的是那些追求时尚的人,而它的Banana Republic服务的对象则是那些对服装质量要求较高的顾客。GAP公司并不是采用同一条供应链来满足所有三个品牌产品的需求,而是将OLD NAVY牌产品的生产和采购放在中国,以确保低成本;把GAP牌产品供应链放在中美洲,以保证供货速度和灵活性;将Banana Republic牌产品供货网络设在意大利,以保证产品质量。与采用单一供应链相比,GAP公司运用上述战略所产生的管理费用较高,采购和生产方面的规模效应较小,运输费用也更高。然而,由于这些品牌针对的是不同的客户细分市场,通过采用不同的供货系统,GAP公司就能保证各个品牌在市场中的独特定位。这种适应环境的战略卓有成效。许多顾客根本不知道这三个品牌全都属于GAP公司,而且三条供应链还满足了彼此间的应急之需。
第三个A:使各方利益保持一致
成功的公司总是力图使供应链上所有其他各方与自己保持利益一致。这点非常关键,因为供应链上的每家公司——无论是原料供应商、产品装配厂、经销商,还是零售商——都在努力使自身的利益最大化;而在供应链的实际运行中,若有任何一方与其他各方的利益产生分歧,其行为将对整个供应链的效用产生破坏作用。即便供应链中的伙伴是同一公司中的不同部门,如果有利益分歧存在,也将酿成恶果。
20世界80年代末,惠普集成电路部门希望尽可能降低库存量,部分原因是由于低库存是该部门成功的要素之一。而这样做的后果是,提供给惠普喷墨打印机部门的集成电路板需要很长的交货期。喷墨打印机部门为了不让客户久等,就储备了大量打印机现货,以解决原料交货期过长的问题。虽然两部门各自都很满意,但对于惠普公司而言,如能适当提高低价值集成电路板的库存,降低高价值打印机的库存,岂不省钱得多。这两个部门之所以没有这样做,是因为惠普的供应链管理未能协调好各部门的利益与公司利益的关系,使他们保持一致。
如果供应链上各方利益不一致,也可能导致灾难性后果。2001年思科公司注销了高达22.5亿美元的产品库存!事件的主要问题在于,思科公司未能协调好与合约制造商的利益关系。合约制造商全然不顾思科产品的市场需求,在几个月中囤积了大量库存。即便在美国经济增长已经放缓时,这些制造商仍保持原来的产品生产和库存储备速度。最终,思科公司发现,由于需求骤减,它已无法消耗大部分的库存原料,最后只得将这些原料作为废品出售。
所以,以上这三个特点是缺一不可的。只有当供应链具备全部三个特点时,公司才会比竞争对手表现得更出色,发展得更迅速。
(副栏)
打造“三A”供应链
反应敏捷性
目标:针对供需的短期变动迅速做出反应;妥善应对外界突变情况。
方法:
1. 加强与供应商、客户间的信息沟通
2. 与供应商发展合作关系
3. 在制造流程设计上采取“延迟战略”
4. 通过储备低价值的关键部件,建立缓冲库存
5. 确保物流系统和物流服务上的可靠性
6. 制定应急计划,培养危机管理团队
适应性
目标:根据市场结构变动,调整供应链设计;针对战略、产品及技术特点改进供应链网络 方法:
1. 密切关注全球经济动向,及时发现新的供货渠道和产品市场
2. 利用中间机构开发新的供应商,建设物流基础设施
3. 评估最终用户的需求,而非仅仅关注直接客户的需要
4. 产品设计具备灵活性
5. 判断公司产品分别处于技术发展和产品生命周期中的哪一阶段
利益一致性
目标:以提高供应链的运营能力为目标,建立激励机制。
方法:
1. 开诚布公地与供应商和客户交流信息
2. 明确供应商和客户各自的角色、任务以及须承担的责任
3. 在公平的基础上,各方共同承担风险和费用,并分享对供应链改进所带来的成果。
7-11公司供应链的三大制胜法宝
在建立反应敏捷、适应性强,且能使各方利益保持一致的供应链方面,日本7-11便利店(SEJ)是一个很好的例子。
这家连锁便利店的年销售额高达210亿美元,其缺货率之低令人赞叹,而公司2004年库存周转次数更高达非同寻常的55。同时,凭借30%的毛利率,7-11公司已当之无愧地跻身全球利润最高的零售商之列。这一旗下经营着9000家商店的零售商,能够十多年如一日,始终保持骄人的业绩,其秘诀何在?
首先,7-11公司供应链的设计考虑到了如何能对需求变化做出快速反应——而不是一味强调供货速度及成本。公司采用了实时系统来捕捉顾客喜好的变化,并跟踪每家商店中的销售及顾客信
息(包括性别和年龄)。早在互联网时代到来之前,7-11公司就利用卫星通讯和综合业务数字网(简称ISDN)让旗下所有商店与配送中心、供应商以及物流公司之间建立联系。信息沟通使供应链能及时发现各商店的需求波动,提醒供应商对可能出现的订货变化做好准备,帮助各商店间进行库存调配,同时确保公司在适当的时候补充库存。7-11公司给每家商店安排的送货计划,交货时间的误差均控制在10分钟之内。如果卡车到达商店的时间延误30分钟以上,运输公司必须支付的罚金相当于所云所产品的毛利。商店店员每天至少要对货架进行三次调整,从而能针对不同时间、不同客户的购物需求,安排商店中商品的摆放位臵。
第二,7-11公司还使供应链不断跟上供公司战略变化的要求。数年前,公司决定将旗下的商店集中在某些主要的区域,而不是在全国各地设立网点。但这将使公司每次给商店补货时,遇到交通阻塞的可能性变得更大;而且由于7-11公司决定每天给商店补货三次以上,这一问题就变得尤为突出。为了减少因交通拥堵而产生的送货延迟现象, 公司改进了配送系统。公司要求同一地区的供应商将货物集中起来,使用一辆卡车发货,而不是分别用数辆卡车装运。此举减少了发往配货中心(在那里,7-11公司对产品进行直接换装, 然后将它们发送给各个商店)的卡车数量。同时公司使用的运输工具也从卡车扩展到摩托车、轮船,乃至直升飞机。公司物流系统的额卓越表现也被广为传颂。1995年1月17日神户大地震发生后不到6小时,当较远卡车正以每小时两英里的速度在高速公路上爬行时,7-11公司已经调动了7架直升机和125辆摩托车,将6.4万只饭团送进了城内。
还有一点,7-11供应链运作的根本设想是将公司自身的利益与合作伙伴的利益紧紧地联系在一起。7-11公司赏罚分明:如能帮助公司获得成功,大家将共享成果;未能按时交货,请交罚款。此举看似苛刻,但7-11对合作伙伴所表现出的信任抵消了其负面影响。比如,运输公司的送货卡车到达商店时,不需要对所交付的货物进行核对,这样司机在卸货之后可以马上离开,运输公司因此既节省了时间又节省了费用。
7-11公司一旦捕捉到市场机会,就与供应商合作开发产品,收益共享。2003年,7-11公司与6家合作伙伴共同创立了名为7dream.com的网上购物公司。这家新公司允许顾客通过互联网或7-11商店中的自动客户服务机(kiosks)订购商品,然后可以在任何一家7-11商店提货。这种新的购物方式使合作伙伴得以利用7-11高效的物流系统,将产品运往各分店,同时还能从7-11各分店便捷的地理位臵中获益。7-11公司鼓励合作伙伴在商店中设立多媒体自动客户服务机,用于销售游戏软件、入场券及CD唱片,这使7-11公司变成了合作伙伴的销售产品门市部。公司若想让合作伙伴与自己保持利益一致,这种方法真是再好不过了。
当我向公司介绍“三A”供应链时,多数人会立刻想到,这肯定需要更多的技术和资金。其实他们真是大错特错了。建立“3A”供应链所需的基础设施多数公司都已具备。这些公司要做的只是采取一种全新的态度和企业文化,使自己的供应链表现达到最佳水平。同时,公司必须摒弃一味追求效率的思维方式,不断调整、改进供应链的管理。此外,公司必须顾全大局,考虑整个供应链的运行状况,而不是单纯追求自身利益。这对公司将是一项艰巨的挑战,因为惟有出色的管理者才能实现这些目标,光靠技术手段是无济于事的。
(摘编自《哈佛商业评论》 2005年第2期)
优化供应链(SCM)的三个法则
优化供应链(SCM)与管理供应链(SCM)不同,管理供应链重点在于控制供应链的各个元素,而优化供应链则是要去除供应链流程中的非增值环节。那些原本构成组织要素的流程步骤,现在或许正是限制该组织效率和能力的桎梏。
要达到构建优化供应链的目标,单指望最新的软硬件技术或电子商务工具是不行的,有效的方法只能是在结合了电子商务工具和先进管理思想的商业流程中找到。这种流程、工具和管理的融合,通过应用行之有效的优化模型而得以最佳地管理、均衡和监控。采用优化供应链的“ABC” 方法来设计和改进流程,是模型和新技术取得成功的关键。
本文首先介绍了供应链的基本构成,然后详细分析了优化供应链的 “ABC” 方法:即确定一个组织当前的(As-is)供应链状况, 生成该组织期望的(to-Be)或优化了的供应链类型,并在优化过程中注入协作(Collaborative)这一关键的成功因素。
供应链的基本构成
1、 了解供应链
了解供应链首先要了解供应链的构成。如果一个组织制造产品,那么其供应链流程就是利用供应商提供的物料进行加工并把成品提供给顾客。这么说是正确的,但它只表述了供应链定义的一部份,不足以成为一个有效的定义。那些不制造产品的组织或许会因此而认为他们没有供应链,因为他们不生产产品。这显然是不对的。
在服务或制造环境中的每个组织,无论是国有还是私营,都有供应链,人们能够用系统的、行之有效的方法对其进行识别、评估和优化。如果一个组织识别了它的供应链,并通过评估、分析和监控来管理它,那么我们说这个组织正在使其供应链工作在一种更便于了解、平衡和尽可能获得最大绩效的状况。相反,如果一个组织不认识到它有供应链或不重视供应链如何影响其商务,那么这个组织的供应链就工作在一种被忽略的状。供应链是客观存在的,它影响着各组织的生产率,成本和利润,如果对供应链缺乏认识、评估和监控,那么这些组织就无法知道对供应链一个环节产生影响的行为对另一个环节会有什么影响,因而当他们面临生存抉择而需要做出方向上的调整和改变时,也就无法响应并做出正确的决断。
每个组织首先必须知道,无论其多么独特和前沿,它都具有与大多数相近行业相同或类似的核心流程。固守现有流程,认为这是自己所做的唯一最好的方法,这一观念是流程改进中普遍的障碍。走出思考的条框,并不是让一个组织排除自己带给市场的专长或摈弃已证明是有效的流程,而是要让其接受这样一个事实:即实现同一目标或许存在多条途径。这一思想足以使流程走上正轨,并使人们对那些长期以来被认为是实现目标的唯一途径的共同流程和实践产生新的看法。从最简单、最基本的形式看,所有组织所共同的核心商业流程可表述如下:
- 所有成功的组织都要制定计划来实现他们的商业目标和目的 (PLAN);
- 每个组织都有一些“输入”类型的供应商 (SOURCE);
- 每个组织对那些“输入”都执行一些增值的内部流程 (MAKE);
- 每个组织都有顾客来接收他们所增值的产品 (DELIVER);
- 因此,所有组织都有一个可共识别、评估、分析和优化的供应链。
计划(PLAN)、采购(SOURCE)、生产(MAKE)和交付(DELIVER)正是供应链运作参
考模型(SCOR)所包含的四个基本核心流程。
2、 识别供应链
识别存在于一个组织中的供应链是优化供应链过程中的关键步骤。为了有效地识别一个组织的供应链,人们首先应当了解下面一些与供应链优化相关的概念。供应链优化。目的前期培训工作是开发协作方法的关键,也是决定取得全面均衡和优化的供应链方法的关键。
供应商:供应商可以在一个组织的内部和外部,他们是被组织接收来完成其工作流目标的信息和/或物料的供应源。
产品:产品是一个组织执行流程的顶点,一个组织接收信息和/或物料,使其增值后成为自己的产品交付给顾客。
顾客:顾客可以在一个组织的内部和外部,他们是下一个流程的拥有者,也即是被前一个流程增值后的信息和/或物料的接收者。
供应链:供应链是一个组织需要来实现其商业目标的信息和/或物料的流动渠道。
供应链管理(SCM):供应链管理是指监控、评估和调整一个组织用来实现其商业目标的信息和/或物料的流动的一整套方法。供应链管理方法用于认知供应链中每个元素的影响,优化和保持尽可能高效的供应链流程,从而取得成本、响应和柔性的均衡。SCM理论建立了各种衡量和方法来评估、监控和调整从供应商的供应商到顾客的顾客整个流程中的各元素以及它们之间的各环节。
优化:优化是指对事件,过程或任务进行系统的评估和分析,从而有目的地去除非增值元素以取得最高的实际效率和效益。
因此,供应链优化是优化一个组织的商务活动中纵向或横向事件链的过程,这些事件引起活动或物料流程从一种配臵转到另一种配臵。供应链优化的思想就是通过评估和分析供应链中的流程元素和活动来认识供应链对实现既定商业目标的影响范围。成功的优化过程必须从了解当前供应链流程的状况开始,然后通过系统而有序的优化方法来取得均衡的供应链。
“As-Is”供应链
“ABC”中的A代表当前的(As-Is)供应链状况。你现在在做什么?当前的供应链流程涉及哪些步骤并包含哪些元素?谁负责组织中每个业务流程步骤的输入、输出和支持?一个组织的供应链优化过程只有在完成了当前流程的建模之后才能向前推进。供应链流程的构成可分为不同的层次,每个层次都可以用系统的有序的方法进行分析和评估。没有这样一个系统而有序的流程模型,一个组织识别当前供应链只能是根据书面规程,或者更遭,只能是按照管理人员认为的工作方式进行。建立当前的供应链模型是优化过的关键步骤,它必须是通过与真正的专家 -- 那些正在执行具体流程任务的人,紧密协作来完成。从一开始就建立一个包括这些专家的团队来执行“As-Is”供应链的分析和建模有助于更好地协,随着“As-Is”过程的展开,更多的专家需要纳入识别当前供应链的过程中。
对As-Is或当前供应链的检查将揭示所有组织都有两个构成其供应链的工作流,一个是“信息流”,另一个是“物流”。信息流是从一个业务活动到另一个活动的数据传递,它可以有各种形式,包括文件、指令、想法、计划或核审等,这些都是从所识别的流程进行到下一个流程必须的信息。物流是实现流程目标所需要的物料流动,物料可以是电子的(如报告,图表等)、物理的(如各种产品),甚至还可以是一个服务过程(如清洗,喷漆等)。当信息流和物流在As-is供应链中显露时,就应当分别对其进行评估,以便建立它们的价值和相互依存性。
识别当前供应链以及实现这一任务的分析过程不仅是优化供应链成功的关键,而且也是最棘手的地方所在。要取得识别、评估、分析和优化供应链项目的成功,必须遵循一套科学的方法。现在已经有许多工具和机构可用来帮助完成这一关键任务,然而这一点却常常被人们所忽略。供应链协会(SCC)开发的供应链运作参考模型(SCOR)就是这样一个工具。SCC是一个由700多个成员组成的、全球范围的非营利机构,它的唯一目标就是开发和维护一个用于优化各行业供应链的分析工具。与其它许多工具不同,SCOR是一个运作参考模型,它提供了全面准确地优化各种规模和复杂程度的供应链所必须的进阶方法。SCOR对核心商业流程使用共同的工业术语和方法,因而也适用于那些专门的行业。SCOR模型的一个显著特点就是能改变术语以匹配各组织的需要而不会导致结果的混乱。
在SCOR模型中,人们被一系列的“流程步骤”引导着去了解和识别一个组织的商业流程。SCOR模型应作为一个大纲,对每个流程步骤必须逐步完成。SCOR使人们有蹈可循,为人们提供了一个合理的流程框架并识别了使供应链工作的“使能”元素(enablers);此外,SCOR还提供了最佳实施(best practices)和供应链每个元素的衡量指标。然而,SCOR毕竟只是一个工具 -- 一个非常好的工具,用SCOR来成功实施供应链优化项目仍需要了解供应链管理和优化的基本方法。
“To-Be”供应链
B表示“To-Be”,是指组织所追求的、期望的或优化的供应链状态。每个组织必须评估这一优化的供应链状况,决定它的回报及当导入这种优化状况时的影响和机会。就优化可能带来的影响 -- 由相连的元素所引起的相应变化以及对商业实施和组织目标的全面影响,必须对每个要优化的元素进行评估和分析。在供应链一个局部中优化的元素可能对整个供应链并没有任何好处,如果它是流入或来自一个“瓶颈”元素的话。整个供应链的均衡才是终极目标,而非供应链单个元素的优化。
正如在“As-Is” 或当前供应链中一样,构成“To-Be”或期望供应链的也是两类元素 -- 信息流和物流。两者互相关联,不能优化一个没有另一个,也不能评估一个而没有另一个。对信息流和物流的流程和元素的优化需要优化项目的执行者使用各种协作工具和资源,在优化过程中的每次会议或任务安排都必须充分而准确地与整个项目的每个成员沟通。优化就是流程和信息元素发展到这样一点:即不存在非增值环节,同时流程应尽可能切合实际地实现商业目标。
开发“To-Be”或期望的供应链需要每个项目涉及人员提供详细输入信息和不拘条框的思考,需要所有相关人员的共同努力去分类流程,从而发现所评估流程或事件的真正目的。那些开发应用了相当一段时间的流程和事件,其最初的目的通常会遗失或变得复杂而不易认清。对那些不能满足期望目的的当前流程元素应当去除,并代之以只实现其在供应链中期望目的的优化流程。这也正是项目实施人员需要勇气去摈弃无效流程和克服“我们总是按这种方式工作”想法的地方。“To-Be”供应链状态必须基于实际高效的、使用有效工具的最佳实施,同类最佳(Best-in-class)的实施应当作为“As-Is”的比较基准。当然,对最佳实施也不应盲目采纳,优化的目的是产生新的最佳实施的供应链元素,而不是对已有的完全拷贝。
“To-Be”要求对当前供应链中的每个元素进行评估、分析和优化,因为供应链是一个事件链,整个链条的强度、有效性和效率不会比其最弱的一环更好。如果不遵循A,即广泛了解当前供应链,弄清每个元素对下一环节的影响以及整个供应链如何影响组织实现目标的能力,那么开发B的工作将会令人怯步。
“Collaborative”供应链
C代表“协作”(Collaborative),它是优化过程取得成功的关系因素。没有协作,项目必将失败,而其结果对组织而言比没有开始项目更为有害。协作是把SCOR模型保持在一起的粘合剂,它是一个不能很好地归类以便于分析和评估的元素。正如SCOR模型本身,它不能实施,但使用其原理的结果是可衡量的也是必须的。
协作是供应链优化项目向前推进必须建立的元素。协作看起来像是一种趋势,事实上,它是寻找更有效的途径来管理资源这一持续过程的顶点,这个持续演化过程也被称为四“C”演变。在70年代,供应经理采用“Competition”(竞争)来驱动成本下降和选择伙伴。80年代,供应经理转向“Communications“(通讯)来促进和建立与内外部合同商更好的关系。90年代,供应经理把“Cooperation”(合作)作为与影响他们的外部组织更好地同步组织目标和目的的手段。现在在21世纪,借助于那些有效地排除了时间和距离障碍的先进技术,供应经理已经达了Collaborative”(协作)的层次。“合作”可以最好地描述为是对彼此的容忍,而“协作”则是对彼此承担责任。“付出和获得”的原理体现在一个组织愿意牺牲一些自己的需要来取得整个联合组织的更大成就这样的组织关系中。这种协作关系不可能一夜之间产生或没有局部利益的牺牲就能建成,但它是所有成功的供应链优化项目中的关键成分。如果干工作、做决定和对供应链有影响的那些人不是抱以合理的期望,使他们所做的努力,所促进的变革,和所产生的思想导致一种对整个供应链更好的变化,那么项目从一开始就注定了失败的命运。
有许多电子协作工具可为供应管理的专业人员所使用,对每一个工具都应当认真考虑。通讯或许是协作过程的中心,但信任才是协作的核心。为了成功地优化供应链,你必须在组织内部和外部的工作团队中建立起信任和信心。协作关系的建立可以从组织内部开始,先建立一点信任,然后在原有信任的基础上建立更多的信任,这样逐步推进。当供应经理在组织内部建立起了协作关系后,就可以逐渐移向构成供应链的外部团队,建立供应链各组织之间的协作关系。
每个组织都应当开展供应链优化项目,没有例外。除非供应经理评估了他们的商业流程,了解了流程与组织目标和目的的依存关系,以及学会了在必要的时候控制和调整流程,否则,这些组织将很难在不断变化的商业环境中生存。只有不断地监控和调整才能减少风险和改进效益。供应链优化的 “ABC” 方法能保证供应链经理了解 “A” - 现在在做什么; “B” - 将来要做什么;和“C” - 怎么样充分利用各种资源协同来实现有意义的变革。供应链优化的“ABC”方法,能帮助你把握组织的未来。
009 解读企业供应链管理SCM的八大误解
供应链管理被定义为一种协同性战略,目标是整合上游和下游的操作,以消灭非增值成本、基础结构、时间和行为,以竞争性地为最终客户提供更好的服务。人们对于供应链管理,常常存在着种种误解:
企业供应链管理的误解1:供应链都是骗局
即都是老概念新包装。由于IT技术的影响,SCM的实践开发在过去0年内快速增长。PC计算速度的快速提高、沟通、数据管理软件的能力和可变性都提升了SCM新的实践、策略、战略和应用。实际上,各行业,比如VMI(供应商管理库存)的仓储部门和协同规划、预测、补充(CPFR)战略,都与协同供应链管理的潜力同时发生作用。
企业供应链管理的误解2:SCM是物流管理的同义词
物流(按照Council of Logistics Management的定义),是供应链流程的一部分,指规划、实现和控制商品、服务和信息按照客户需求从源到递送中的流动和存储。物流管理不等同于供应链管理,供应链管理的本质是操作、策略和战略的整合规划。这样的规划需要所有活动和流程,比如客户订单实现、采购行为、整合制造资源最优规划和物流的企业范围、端到端整合。最终而言,SCM要整合关键业务操作和供应链上的操作关系。
企业供应链管理的误解3:SCM是公司获得竞争力的唯一要求
这显然是错误的,为了真正具有竞争性,公司需要很强的业务愿景、清晰定义的使命,产品营销计划,规划良好的战略(比如供应链战略和“瀑布式”操作战略)。
企业供应链管理的误解4:SCM是关于供应管理的
供应管理仅仅关于采购和供应商管理。SCM是关于从原材料到最终消费的整个端到端流动,以及供应与需求的整合。
企业供应链管理的误解5:供应链没有价值链管理(VCM)重要
价值链管理从价值增加这个非常重要的角度来审视供应链。然而,没有SCM对整合协同的关注,价值链分析可能缺少必要的结构,不能达到最终目标而失败。在效果上,SCM和VCM互为补充。
企业供应链管理的误解6:SCM是一簇供应商。
此观点只在某一点上正确。如果“一簇”是指一群企业向着共同的目标一起工作,供应链合作伙伴当然是增值供应商的水平簇。但是,SCM超过了传统的关于簇的定义,传统观点将企业限制在同样的行业或者物理地点。如果链中的每个供应商增加了总体网络簇的价值,则进一步开发供应链簇将导致最终客户获利更多。
企业供应链管理的误解7:SCM等价于实现ERP
供应链关注于端到端的整合,ERP关注整合所有的应用系统交易,成为一个企业范围的系统。因此,ERP关注内部渠道整合,以及提供企业范围决策支持所需的管理信息。很多ERP实现实际上不能支持指向流程和整合的供应链,因为他们一开始就缺少定义良好的操作改善规划。
企业供应链管理的误解8:“软件产品公司+实施公司”就可以确保SCM应用成功
没有人能在项目开始时就确保成功。SCM的应用涉及企业多个部门,需要调动企业内部的多种资源。更重要的一点是,SCM应用作为一个项目而言,在实施应用过程中也一定存在各种各样的风险,需要进行风险管理。没有人能在项目开始时就能确保成功,而是要通过企业各项工作的到位、
软件公司产品各种性能的到位、实施公司各项服务的到位“一步步做出来”的。
010新一代供应链是什么
在复杂多变的市场环境下,企业要像变形金刚,让其供应链变得快速、灵活。
2013年普华永道第九次全球供应链调查,揭示了六个主要调查结果:1、认为供应链是战略资产的公司比不承认这种观点的公司业绩高出70%;2、领先企业注重最佳交货、成本和灵活性,来满足客户越来越苛刻的要求;3、领先企业为不同的客户群体量身定做适合其自身需求的供应链;4、领先企业将生产与交货外包,但是保留对核心战略职能的全球控制;5、在成熟与新兴市场,领先企业在不同的供应链能力上投资更多;6、领先企业逐渐提高对新一代技术和可持续供应链的兴趣。
针对供应链管理出现的这些变化,我们邀请普华永道管理咨询零售和消费品运营战略负责人孙朝阳、上海捷适同企业管理咨询有限公司总经理王红斌、一号店运营副总裁王海晖,共同进行了探讨。
通过分组定制,企业成为变形金刚
过去几年经济周期变得不稳定,重大自然灾害频繁,这都导致全球供应链网络波动性加大;而且,网络渠道的使用催生了小额订单随时递送的需求,这些都对供应链灵活性提出了挑战。企业如何应对?
孙朝阳:最好的应对方法是通过供应链配置来满足市场和客户的差异化需求,通过领先的技术建立供应链的可视性,并且建立有效的决策机制,在有供应局限的情况下,对订单满足的优先级排序,使得服务水平和效率最大化。一种供应链配置就是供应链的一个版本,该版本已经被优化来满足某个具体客户群体的需求。例如,一个制造商可能会有两种不同的供应链配置:一种是为复杂/高端产品而设计,另一种是为标准产品而设计。通过利用不同生产地点甚至是不同的流通网络,每个配置可能服务同一批客户,货源来自相同的供应商。同样,一个制造商可能有两种不同的运输和物流配置:一种是为顶级客户提供的交货更加快捷、费用更高的配置,另一种是为价格敏感的客户提供的较低服务水平的配置。
王海晖:对于电子商务企业的供应链而言,仓库运营能力和“最后一公里”能力是关键,就前者而言,我们有三十万平米的仓储运营能力。我们可以在最短的时间内把顾客的十四五件商品放在
一起、发出去。把这么多商品合到一个单子上,这里面其实有很大学问。比如,我们的系统会把具
有相同关联性的订单凑在一起去捡货。此外,我们在仓库做了一个类似全球定位的系统,为仓库中每一个点位设定了一个三维坐标,所有商品的位置都维护在这套系统中。如果捡货员这次要去50个位置捡货,系统就会根据三维坐标设计出一条最优路径。在这里,成本和速度是成正比的。
王红斌:一方面我们要强调供应链的灵活性,另外一方面也要加强对客户需求的管理和引导,面对多样的选择,很多时候客户并不一定知道自己真正想要的是什么,通过推荐给客户预先设定的“选项包”,在满足客户不同需求的同时又会极大地降低需求不确定性对供应链的影响,从而提升供应链的效率及反应速度。
孙朝阳:我们看到,市场变化驱动企业在供应链上实施分组定制。以前的供应链都是一刀切,也就是不管多么复杂的产品、渠道和客户的需求,都使用一条供应链,但是我们的调查发现,领先的公司是根据不同产品、不同顾客和不同渠道进行细分,针对不同细分的组合,针对性地设计多条供应链,并且根据不同供应链的组合,开发端到端的流程,从而满足市场上不同客户的细分需求。在生产策略、库存策略、配销路径和运输模式等方面,根据不同的供应链分组进行不同配置,既可以满足客户多样化的需求,也可以在组内进行标准化。而且,我们进一步的研究发现,供应链分组的数量越多,越能满足客户的需求,领先企业比落后企业在一个渠道上的分组数量要明显多。
供应链分组是成本和效率的最优组合,这就好像人的五个手指,各有所长,长短有序,这样才会在资源的使用和利润最大化之间取得最佳平衡。
王红斌:我最推崇美国斯坦福大学李效良教授所提出的AAA型价值链管理原则,即敏捷力
(Agility)、适应力(Adaptability)和协同力(Alignment)。这三者对于供应链管理而言,无论是过去还是将来,都特别有指导意义。
敏捷力是指企业对原料供应和市场需求的变化(包括需求增加或减少)能迅速采取应对措施。现在多数行业中的供需波动更快、幅度也更大,反应敏捷正在变得越来越重要。适应力指企业能及时适应市场结构和战略发展变化的需求,对供应链进行相应调整。企业要像变形金刚一样。协同力是指使供应链上各方利益协调一致,企业要做到使供应链伙伴与自己保持利益一致,使各方在平等基础上共享成果,共同承担风险。
我还想特别强调一下“价值链”这个概念。现在供应链管理不仅要满足传统意义上所说的将产品或服务提供给最终用户的“供应”的功能,更多的领军企业会更加强调供应链所能提供的战略价值功能。供应链上设计、制造、库存、物流等各个环节,都能为企业增加价值,协同上下游构建独特的竞争优势。企业必须适应市场结构和战略发展变化的需求,对供应链进行相应调整,以增加更大的价值。
内外协同共进,顶层设计投入更多
供应链对于企业的重要性,犹如设计之于建筑,但许多企业并未意识到这点。企业如何在供应链上分别进行内部和外部的协同,进而发挥供应链的最大效益,乃至使其成为企业的核心竞争力?
王红斌:有一家成长性很好的高科技民企,经过近几年的快速发展,产品销量已进入世界前十,但企业越来越多地面临交付的困难和库存的压力。这家企业老总非常不明白,为什么产品能快速研发出来、能卖出去,但是却供应不上、交付不了?为什么库存很高,却常常是客户不要的?
事实上,很多企业都会面临这样的情况,问题就出在产品研发时并没有充分考虑原材料的供应性,对于新的料号没有严格的控制,造成料号严重膨胀,大家各做各的,没有和供应链配合,物料功能重叠失控。企业给研发人员充分的自由以快速设计出不一样的产品,但这造成了后续供应的难
度增加,原材料配置非常复杂,对供应链压力非常大,管理成本及库存也相应增加。如果企业领导层能意识到供应链内外协同的重要性,并把复杂性控制放到前期进行管理,就会避免或者缓解出现上面这样的情况。
孙朝阳:我们看到的一个趋势是,供应链高层管理者要越来越多地懂财务的语言,要能够把供应链活动以财务语言表现出来。现在越来越多企业从原来关注抢市场、跑马圈地,到关注自身的盈利能力,因此也必须有一套能与财务相挂钩的供应管理链绩效体系。比如,有的企业提出不单看库存,而是看现金到现金的周转周期,把服务水平和市场增长、盈利能力联系起来。青岛啤酒在2010年就做了一体化供应链管理模式,通过五个公司层级的供应链指标,把不同部门整合到一起,每个部门在总体目标导向下又有不同分工侧重,这样大家才不会单纯站在一个部门角度看问题。
这样的一体化设计,也意味着企业原先更关注供应链底层,转而在顶层设计上投入更多精力,把供应链管理提升到企业战略层面。我们的调查数据显示,认为供应链是战略资产的公司,比不承认这种观点的企业,业绩高70%。
王海晖:顾客体验是一号店的DNA,我们通过第三方公司进行顾客满意度调查,所有员工的每月薪资都与顾客的打分挂钩,这样来确保企业不管做什么事情,都是站在顾客角度考虑。我们建立了一套有效的量化机制,设定了很多预防性顾客体验指标,并且把顾客体验指标分解到每个部门。
孙朝阳:还需要关注到的是供应链网络成为合作的趋势。比如,可口可乐把供应商称作市场执行伙伴,将那么多利益诉求不同的主体纳入一个体系,让大家的劲儿往一处使。最近一年,我们看到国内的行业领先企业都在提出要做行业供应链的整合商,或者供应链服务综合商。无论是生产企业驱动的合作,还是零售企业驱动的合作,都在互相渗透。说明这是大势所趋,此时供应链模式的顶层设计就成为成功突围的关键,而这正是大多数中国企业所急缺的能力。
王海晖:我们在供应链管理上的差异化之一在于建立了“第一公里”模式。为了保证速度,我们把供应链管理体系提到了很前端,把供应商的厂房或仓库就纳入一号店的供应链体系,这样能在合理的库存之下快速完成顾客的订单。通过精准的销售预测和动态库存管理,我们在接到订单之前,就会给供应商发一个小的采购订单,比如50箱矿泉水,并且我们自己上门取货,直接在供应商仓库门口进行物权的交接,这就相当于建立了一个绿色通道,使得我们能比别人快几天拿到货,从而也能对顾客的订单进行快速反应,顾客的体验也就更好了。
成本范畴扩大,精益需要更宽视野
成本始终是供应链管理中的核心要素,在全球经济低迷、企业经营压力不断加大的形势下,企业该如何保持盈利能力,在成本和服务上取得优化和平衡?
王红斌:企业增加利润无非两个途径,一是扩大销售,另外就是降低成本,而对于企业最终利润而言,增加10%销售和减少10%成本相比,后者的杠杆更高。更何况,对大多数企业而言,供应链会影响到50%-80%的企业总成本。了解客户的需求,管理客户的需求,从而可以配置供应,以合理的总成本满足客户不同的需求。
王海晖:一号店是以低成本去提供高质量服务,顾客体验是我们最重视的,从成本控制而言,这是一个不断优化的过程,是在保持乃至提升服务水平的情况下去做精细化管理。比如,我们的包装材料测试优化小组就是要不断盯着数据,用新的包材和方法去测试不同产品在不同物流条件下的不同包装,甚至会考虑气泡膜绕一圈还是一圈半,是从上面绕还是从侧面绕,最终要做到顾客既不觉得包装过头,又不破损。我们的优化小组,不仅是优化成本,更要优化顾客体验。
一号店最独特的地方在于品类主打吃喝用等快消品,这是供应链中最难做的,因此在网站还没有上线之前,我们就参照国外最先进的电子商务企业来打造自己的供应链,并且不断优化,现在我们就有七八百人在做系统开发。
我们是中国电子商务企业中最早引入效期管理、批次管理的,一开始就在系统上设立了大量的质量控制、优化手段,并且采用RFID技术进行管理。同样商品有不同批次、不同生产日期,收货进仓库的时候,系统会自动指引不同批次的货到不同的货位,再按照“先进先出”的出货,但这不是先进库先出,而是生产日期临近的先出。这对系统要求比较复杂,系统不仅要让最老的批次先出,同时还有新的库存进来,又要按照一定逻辑去摆放。
此外,我们还做了效期预警,根据不同品类的不同保质期,在系统中设置三次阀值预警,警报触发就意味着产品经理要采取行动,尽快将商品卖出去。系统一方面要确保把商品卖出去、给顾客很好的体验,另一方面又不能造成库存积压。
孙朝阳:企业确实要更加关注成本,但成本范畴扩大了,不单单是物流成本,而是总的供应链成本,后者包括计划成本、采购成本、生产制造成本、物流成本、库存成本和退换货等服务成本。这也是一些外资企业由离岸采购转向近岸采购的重要原因之一。
每个企业的成本构成不太一样,但每个环节之间的成本往往会被忽视。我们的研究发现,领先企业会先在企业内部做,再往上下游延伸,最终让成本变得更加透明。比如我们协助国内某家电制造商研究其总的供应链成本到底怎么分,看钱到底花在了哪里,这样可以找出降低成本的方式,比如工厂的生产效率降低了一些,但是因为库存少了,供需更加平衡,使得其他方面的成本降低,就总成本而言是得益了。
关注总的供应链成本还有一个好处就是成本透明了,在实施供应链分组定制时,可以知道自己是在哪些客户身上赚钱的,哪些是不赚钱的。
现在越来越多的中国企业和供应链管理者在谈论精益,企业该如何在供应链管理上使用精益策略?
孙朝阳:精益更多的是一种管理哲学和理念,企业应该防止庸俗化使用。而且精益也有限制,供应链过于精益了,没有任何冗余,安全系数就低了,企业对于自然灾害等突发事件冲击的承受力受到严重考验。因此,丰田也在反思是否太精益了?供应链的脆弱性和风险管理变得越来越重要。其实,本质上存在两种供应链,一种是像丰田这样的精益供应链,另一种是像Zara那样的敏捷供应链。一个企业在某种程度上是两种供应链组合的,这样才能应对复杂的环境。这个世界本来就是多姿多彩的,也不存在什么绝对的真理。
王海晖:供应链特别适合做精益管理,这对成熟的企业很有帮助。它要求企业不仅是浮在财务报表上,而是要沉下去看细节,很多中国企业对此都没有足够重视。
王红斌:供应链上做精益,可以增强整体供应链的快速协同能力,平抑牛鞭效应,增强供应链的可视性和灵活性。而且企业要尽可能做规划需求,能协同预测,平抑供应链上人为造成的波动。此外,减少了整体供应链的浪费,可以帮助企业打造整体库存战略。
但是供应链的精益策略需要企业以更加宽广的视野来看待。精益不是企业简单地减少自己的库存,把库存堆到上游供应商,或塞给下游渠道伙伴。企业需要与上下游共同打造整体的库存战略,以减少全面的浪费。在做精益管理的时候,要为伙伴的利益着想,这其实也是为自己长久的精益铺路。
本文采访嘉宾欢迎各方与其探讨,孙朝阳联系方式为 george.sun@ cn.pwc.com,新浪微博“孙朝阳 _运营管理 ”;王红斌联系方式为 [email protected],新浪微博“捷适同 -供应链管理 ”。
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011算算毛利这笔帐:从财务视角对比电商和传统零售
褪去一切浮华的外衣,电子商务本质上只是一种零售渠道。只不过它借助互联网技术,呈现出了一种完全不同于以往任何零售业态的表现形式。
既是零售,就逃不掉毛利、规模、运营效率这些最基本的招式。毛利是零售业生存的基石。根基的扎实程度,很大程度上影响着上层建筑的能够达到的高度。本文将从这个角度切入,对零售业进行一番系统的梳理。
毛利概况
图1.零售企业业毛利率
(数据多有调整,详细说明见后文)
这五家公司囊括国内国外、不同零售业态,以及不同零售行业。沃尔玛和亚马逊分别代表国外传统零售和电子商务行业。苏宁电器、银泰百货、当当网分别代表国内家电专业卖场、百货商场和图书、百货电子商务。
从图1可以直观的看出,国外零售业毛利率远高于国内零售业。而在国内零售业中,电子商务毛利率又进一步低于传统零售业,并有继续下滑的趋势。下面我们开始逐家对比分析。
沃尔玛:巨无霸依旧独领风骚
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1951年开始经营杂货店,但直到1962年才在阿肯色州开出第一家沃尔玛折扣店。1983年,沃尔玛成立第一家山姆会员店(Sam’s Club)。1991年,沃尔玛开始国际化经营。2000年,沃尔玛电子商务业务上线。
表1.沃尔玛主要业务形态
目前,沃尔玛在全球27个国家进行经营,拥有10,130家门店,雇员近220万。其销售的商品覆盖人们衣食住行的方方面面。2011年,沃尔玛的销售额高达4189亿美元。
为了更形象地认识沃尔玛,我们作一个比较。据艾瑞统计,2011年中国网络购物交易规模达7735.6亿元,这是中国全电商行业多年高歌猛进以后取得的成果。但这个金额尚不及沃尔玛过去六年里销售额的增量。2011年沃尔玛的销量较2005年增长了1337亿美元,折合人民币8425亿。
图2.沃尔玛销售额和毛利率
沃尔玛的到店物流采取两种方式:厂商直供和配送中心统一配送。对于经由其自有配送中心配送的货物,沃尔玛会向厂商收取约3.5%的配送费,以暗折的形式直接在货款支付时收取。这部分费用在财务报表里直接体现在成本中。
为了使数据具有可对比性,我们将这部分成本加回到毛利。以2011年为例,美国本土沃尔玛配送中心配送的货物占其年销量的77%。粗略估算其配送费用为3.5%*77%=2.7%。在将这一数值加入其财报毛利率后,得到数据如图2所示。
1991年,沃尔玛即超过西尔斯公司成为全球第一大零售商。但此后沃尔玛依然保持着高速增长的态势,最近二十年,其销售额的年均复合增长率高达12%。若论绝对增长数,其它零售企业更是无法望其项背。
观察沃尔玛的毛利率,我们可以发现三个有意思的现象。
首先,沃尔玛从1971年到上世纪八十年代中,毛利一直维持在非常高的水平,最高毛利率接近30%。通常大家都会认为,零售企业在成立初期,一方面受制于企业规模,在与上游供应商议价时不存在优势。另一方面,对于下游消费者而言,因企业品牌尚未建立,很难获得足够的溢价空间。为何沃尔玛在这段时期能够获得这么高的毛利率?
第一.百货相比其它零售行业,本身就是一个高毛利的行业。而七十年代是美国折扣百货行业蓬勃发展的时期,1973年,美国折扣百货零售额第一次超过传统百货。山姆·沃尔顿选择从折扣百货切入零售行业,可谓占尽天时。
第二.踩准了行业的节奏,也看到了未来巨大的发展空间,但单纯的依靠自己的力量进行复制扩张,速度太慢。1968年,沃尔玛在股票市场进行了融资,并在接下来的几年里迅猛扩张。虽然相比当时的零售业巨头,沃尔玛仍然可谓微不足道,但他却是行业里的一颗不折不扣的新星。借力资本市场,沃尔玛在接下来的十五年里的年均复合增长率达40%。此谓地利。
第三.山姆·沃尔顿1951年开始经营杂货店,1962年涉足折扣百货,到这时他已经在零售行业辛勤耕耘二十多年,积累了丰富的人脉和资源。放眼当今中国,在零售行业摸爬滚打超过二十年的团队能有几个?此谓人和。
占尽天时、地利、人和,沃尔玛这段时期里的高毛利和高增长神话似乎也不难解释。
第二个有意思的现象是,从八十年代末到九十年代初,沃尔玛的毛利率出现了一波剧烈的下滑,平均下降了约四个百分点。
这一方面与当时的宏观经济背景有关。零售行业与通货膨胀存在着非常强的正相关性(见图3)。这是因为在通货膨胀时期,连锁零售企业能够很方便把价格向下游传导,同时提升自己的业绩。经历了七十年代两次石油危机和八十年代拉美债务危机引发的剧烈通胀以后,美国步入了紧缩周期。这很大程度上影响沃尔玛的业绩。
图3.零售与物价指数的相关性(偷了个懒直接用了中金研报的数据)
但另一方面,更重要的是沃尔玛这段时间内自身战略的调整。1983年,沃尔玛开始经营山姆会员店。1987年,沃尔玛开始涉足食品零售。1991年,沃尔玛开始国际化扩张。这三块业务的毛利率均低于其之前的主营业务。沃尔玛为什么要去扩张会摊薄自身利润的行业呢?
我们把镜头往后移。到2001年时,沃尔玛的食品销售额已经达到560亿美元,占当年总销售额的近30%。2011年,沃尔玛来自山姆会员店和国际部门的收入分别为1092亿美元和495亿美元,合计贡献了38%的营收。试想,如果沃尔玛当初没有在这些方面进行扩张,他还能成就今天的帝国么?
1991年,沃尔玛战胜西尔斯,登上了零售业第一的宝座。一个诞生到不三十年的企业超越经营历史超过百年的行业巨头,头顶上的天花板依稀可见。挖掘新的收入增长点成为当务之急。
另外,站在消费者的立场来看,如何为消费者提供更好的购物体验也是沃尔玛一直在思考的问题。一站式购物给当时的零售业指引了方向。1988年,沃尔玛推出第一个购物中心。到今天,购物中心已经成为沃尔玛最主要的零售形态。
用一个词形容这段时间的沃尔玛叫“转型中的阵痛”。虽然毛利下滑,但依靠销量的增长,沃尔玛依然取得了净利润的持续增长。更重要的是,沃尔玛为自己下一个二十年的成长打下了坚实的基础。实在是痛并快乐着。
第三个有趣的现象是,九十年代过后,沃尔玛的毛利重新得到提升。经过二十年的发展,目前其毛利率已经接近其七十年代的水平。
我们认为,这可以从两个角度来解释。首先,1992年,沃尔玛的销量首次突破400亿美元大关。二十年过后,沃尔玛在这个数字后面加了个零。一个数量级的提升,完全可以使沃尔玛在与上游供应商的博弈中,为自己争取更多的利益。
另外,这段时间也是沃尔玛大力发展自有品牌的时期。沃尔玛的拳头品牌“惠宜”就诞生于1993年。通过绕过品牌商,沃尔玛把触手直接伸向了源头、伸向了厂商。这也为沃尔玛提供了更高的利润空间。据统计,目前沃尔玛的自有品牌占销售额的比例已超过1/4。
沃尔玛崛起于折扣百货浪潮,不足而立之年就华丽登顶。之后毅然转型,顺利突破瓶颈,巩固了自己零售业一哥的地位。
一根跌宕起伏的毛利率线,反映的不仅仅是沃尔玛的企业战略,也是整个零售行业的冷暖春秋。
沃尔玛带给我们的,除了丰富实惠的商品,还有一套叹为观止的商业系统,是一个我们永远可以吸收养分的宝库。
亚马逊:新时代谱写的美国梦
什么叫美国梦?只要经过坚持不懈的努力便能获得美好的生活,而不用依赖特定的社会阶层和他人的援助。通过十年如一日的坚守自己最初的梦想,亚马逊再次得到资本市场的追捧,此谓美好生活。但与标准美国梦不同的是,亚马逊曾严重依赖资本市场的帮助,只不过贝佐斯从未屈服于资本的淫威。
1994年,贝佐斯辞职创业。刚开始公司起名叫Cadabra,定位为网络书店。当贝佐斯意识到网络书店能够承载的种类远超过实体书店时,他把公司重新命名为亚马逊,这条河流孕育了地球上最丰富的物种。
依靠丰富、便利、低价三大原则,亚马逊一路狂奔。互联网泡沫破灭和金融危机都未能阻挡它前进的步伐。2011年,亚马逊以480亿美元的销售额位列财富500强第269名。
图4.亚马逊销售额和毛利率
在财务报告中,亚马逊将配送费用(非仓储费用)计算到商品的成本中。我们在计算毛利时将这部分费用从成本中扣除,这样更能反映亚马逊的真实毛利水平。所得数据见图4。
可以看出,亚马逊的毛利率非常跳跃。我们将亚马逊从成立到现在划分为三个时段来逐一剖析。
第一个阶段,1995年-2001年。这段时期亚马逊最重要的里程碑事件莫过于上市。1997年,亚马逊登陆纳斯达克,融资1.2亿美元。之后三年里,网络科技股一飞冲天。贝佐斯敏锐的抓住这一机会,在资本市场进行了大量的后续融资,总融资金额近20亿美元。
一系列成功的资本运作,为亚马逊熬过后来漫长的互联网冬天储备了粮食,但这是后话。更重要的是,这为贝佐斯当下进行大手笔的投资、兼并和扩张备足了弹药。
1998年,亚马逊进入英国和德国。同一时期,亚马逊投资了Living.com、Pet.com等电子商务网站,虽然后来证明这些投资很失败,并且严重影响了公司接下来几年的业绩。在仓储方面的投资,贝佐斯更不会吝啬。同时,亚马逊开始引入第三方卖家,并不断扩充自己的品类。
亚马逊上述一系列令人眼花缭乱的大动作,直接带来了自身规模的迅猛增长。1997年,亚马逊销售额不足1.5亿美元。但到2001年,销售额超过31亿美元。四年时间增长20倍。创造了一个亚马逊速度。
规模增长带来的最大的好处,是与供应商的议价能力得到显著提高。这段时期亚马逊的毛利率从1997年的16.5%跃升到2001年的26.2%,上涨近十个百分点。羡煞旁人。
这是亚马逊的成长期。
第二个阶段,2001年-2005年。2000年互联网泡沫的破灭,对这一时期的亚马逊产生了实质性的影响。虽然这未能完全阻止贝佐斯投资的步伐,但在一定程度上减慢了他扩张的节奏。
这段时期,亚马逊在电子产品和百货业方面进行了一些尝试,但效果不是很明显。2001年,亚马逊百货产品收入占比17%。2005年,这一比例只提高到27%。
亚马逊另一个可圈可点的动作就是开始在系统方面进行大规模的投入。不过,这部分投资要在很多年以后才能显现出价值。
相比这一时期的互联网行业,可谓活下来就是奇迹,更何况亚马逊还于2003年起实现盈利。但若把它放到传统零售业去比较,亚马逊的整体表现却是乏善可陈。
这是亚马逊的潜伏期。
第三个阶段,2005年至今。这段时期的亚马逊大放异彩。
2007年起,亚马逊先后推出了Kindle、Kindle Touch、Kindle Fire等革命性的产品,努力打造一个以亚马逊为中心的生态系统。
贝佐斯在“潜伏期”对亚马逊软硬件系统方面的前瞻性的投资也开始得到回报。2006年,亚马逊率先推出云计算服务AWS(Amzon Web Services ),并成为该领域的一方霸主。
业务创新方面,亚马逊于2005年推出金牌会员服务(Amzon Prime)。该服务允许会员在缴纳了79美元的年费后即可享受两日免费送达服务,同时在亚马逊其它服务方面给予优惠。这项服务一经推出,得到了消费者的热烈响应,目前已经积累起数百万的忠实粉丝。
在百货化战略上,到2011年,亚马逊百货产品占比提高到60%。至此,亚马逊成功的完成了从网络图书卖场店到综合式在线购物商城的转变。
2006年,亚马逊的销售额突破百亿美元大关,已然成为零售业的庞然大物。但其后五年里,亚马逊的年均复合增长率仍然高达33.5%。
亚马逊外表风光无限,但利润却不尽理想。许多新的产品和服务,推出初期都会在一定程度上拖累毛利率。另外,亚马逊自营业务相比平台业务占比提高,以及新发力的百货产品线,都会给毛利带来负面影响。导致前期亚马逊的毛利率不断下降。
亚马逊不断加强对新业务的整合,优化自身产品结构。同时,以规模为筹码,向上游供应商争取更好的价格。这一系列的努力,不但使得亚马逊得以扳回毛利率的颓势,而且进一步将毛利率推向了一个新的高度。
这是亚马逊的腾飞期。
亚马逊在计算收入时,只将从第三方卖家获得的净收入列入营收。根据笔者粗略的估算,亚马逊平台2011年完成的总销售额或已超过700亿美元。他已然成为电子商务行业不折不扣的巨头。
亚马逊似乎在身体力行的向世人阐释一个道理:只要在正确的时间坚持做正确的事情,总能得到回报。
但当我们回首过去,看到的其实是一条赤裸裸的丛林法则:在零售行业,体型决定话语权。 沃尔玛+亚马逊=?
图5.沃尔玛PK亚马逊
这个世界要是线性发展,那就简单了。可惜现实不是这样。虽然亚马逊不断书写着电子商务行业的神话,但若要挑战传统零售行业,还有很长的一段路要走 。
对比沃尔玛和亚马逊的毛利率,可以看出,亚马逊的毛利率曾一度超过沃尔玛,虽然目前该数值低于沃尔玛,但差距已经很小。
这是所经营行业的差异使然。2001年到2005年这段时期,亚马逊主营图书,而沃尔玛早已全面百货化,前者的毛利率高于后者。不同的行业有不同的游戏规则。所以说,做零售,入对行很重要。
(在这里抛出几个开放性的问题。做电商,有人以毛利高的百货类产品切入,有人以产品标准化程度高的图书电子类产品切入,他们各自背后的逻辑是否经得起推敲?亚马逊对我们的借鉴意义何在?美国的图书行业与中国的图书行业有何异同?何谓“入对行”?)
沃尔玛经历了从百货业到食品业的转型,亚马逊经历了从图书业到百货业的转型。二者在转型时都已成为零售业巨头,但他们在转型初期也都吃尽了苦头。
对供应商来说,零售企业的供应链效率、经营模式,甚至在其他领域的成功,通通都是浮云。细分行业里的市场占有率决定你最终的话语权。
这就是零售。