经验:价值创新的启发

　　价值创新，可以说并没有一种游戏规则和固有的模式，它很灵活多变，目的是为了能创造利润，创造客户，减少纯粹价格战所带来的不利影响。如同下围棋一样，天马行空，因势而行，并非一定要把对手的棋子围死。只要能围出比对手更大的空间，就取得了最后胜利。 　　让我们先来看看两组镜头： 　　镜头之一：中国现已成为世界上最大的服装生产国、消费国和出口国，每年的纺织品服装的出口达到1000多亿美元。 　　镜头之二：在北京、上海等大城市的高档商场，几乎没有国产的服装品牌。有人戏称，除了试衣间的标识是中文外，顾客还能在哪儿看到熟悉的中文?抬头看去基本都是国际品牌和英文标识。 　　为什么会出现这两组镜头的强烈反差?现实让国人扼腕，我们的企业着实缺乏时尚的话语权，缺乏跟最大服装生产国相匹配的地位。因此，加强对成功企业的研究和学习，是非常必要的。 　　综观世界各大名企都有自己的一套价值创新的模式，各擅胜场，早有公论。而国内纺织企业，也在八仙过海各显神通，虽然到达胜利的彼岸还需要艰苦的努力和尝试，但至少我们的纺织服装行业的企业，有不少是获得了较大的成功。对成功者的研究，从来都是人们关注的焦点。翻开他们一页页成功的脚印，我们能发现很多有价值的做法和创意，能领会贯通，应该能对企业产生很大的帮助。 　　 　　ZARA的快速反应体系 　　 　　ZARA在服装界是一个异类，也许这是对它的最好评价。在上海，每天上午10点，南京西路上的ZARA就会准时开门，这是一间旗舰店，单品数量并不多，然而款式丰富多样，让人垂涎。为了营造稀缺价值，ZARA总是频繁地推出小批量的新品，对于ZARA的支持者来说，每款新品只有几件，如果稍微晚一步，该新品很有可能就永远消失在货架上，但即便每天都有大量的“掘金者”，ZARA的货架却似乎永远挂满琳琅满目的服装。 　　来自西班牙的ZARA成立于1974年，本来名声并不大，但近些年异军突起，冲破时装巨头的垄断，成为了时尚品牌领导者之一。2005年全球100个最有价值的品牌中ZARA位列77名，品牌价值达到37亿美元，在世界服装界里仅落后于LV、GUCCI、CHANEL，甚至还强于PRADA和阿玛尼，《商业评论》把ZARA称为“时装行业中的戴尔电脑”。它为何能在很短时间内完成这似乎不可能实现的目标? 　　最好的答案就是价值创新。ZARA广为人知的市场定位便是“买得起的快速时尚”。它们围绕着这个目标不断研究，如何让客户能尽快享受到能购买到的最新时尚服务。 　　专家分析认为，最为重要的环节就是ZARA创新发展出灵敏供应链系统，它大大提高了ZARA的前导时间，前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间，中国服装业一般为几个月，国际名牌一般是100至120天，但ZARA在极端的情况下，能缩短到只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。因此，一些国际服装品牌巨头明知ZARA这一招很厉害，但就是很难模仿。前面提到的上海ZARA旗舰店，1500平方米的店面，每天销售额可达到六七十万元，而这间店仅仅是ZARA品牌效应的一个缩影。 　　据报道，ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大，即使是最畅销的款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。在生产上，成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。由于服装款式更新很快增加了消费者的新鲜感，吸引他们不断重复光顾，造就了一个商业奇迹。 　　虽然ZARA对其他品牌款式的一些“抄袭”、“模仿”行为遭到诟病，但是，它最具创新特色的快速反应体系，就是对价值创新的最好诠释。它的创新意义并不在于制造、研发技术上的突破，而是瞄准了客户追求新鲜感的心理诉求，赢得了顾客，也就赢得了市场。 　　 　　李宁与耐克的竞争 　　 　　李宁牌服装，几乎称得上是中国体育运动服装的代名词。而耐克，则是世界体育运动服装的标杆之一。在中国，近几年来这两个品牌正展开着一场方式不一样的角逐，与耐克乃至阿迪达斯这样的巨人在商战上同场竞技，李宁牌充当着挑战者的角色，作为中国的老大，它也取得了相当的成功，实属来之不易，在中央电视台举办的“2005CCTV我最喜爱的中国品牌”评选活动中，李宁品牌是惟一一家入选的运动品牌。“李宁”股票也于2004年6月28日正式在香港主板市场上市，是第一家在香港上市的国内体育用品品牌。 　　李宁牌产品的成功，虽然有着李宁本人明星效应的作用，但明星效应并非它成功的根本，毕竟其他一些同样有明星效应的品牌并未能脱颖而出。李宁牌的成功实属来之不易。 　　根据相关资料，2001年4月李宁公司请著名的调查公司盖洛普为它做了一次全面的消费者调查，调查结果将李宁品牌的弱点暴露不少。比如：目标消费者模糊不清，李宁公司定位的目标消费者是：年龄在14～28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者年龄却在18～45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。 还有品牌的个性不鲜明，在消费者眼中，李宁牌是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的、运动的”。《华尔街日报》也曾对李宁品牌泼过冷水，认为定位不明确，在“休闲”和“运动”摇摆。 　　而耐克这些年在中国取得了极大的成功，以其国际顶级运动品牌的知名度，成为追逐时尚的中国年轻人的目标。耐克公司极少赞助体育赛事，但是它的品牌曝光度一直很高，它更看重与知名运动员的联系，像刘翔和易建联这两位拥有极高人气的运动员都是耐克的签约运动员，在雅典奥运上，中国队获得的32枚金牌中，属于耐克赞助运动员的有12个。 　　因此，对于李宁公司来说，在与对手的竞争中，不断创新，不断超越自己就至关重要了。在一度彷徨后，李宁公司围绕着新一代的消费者打造的品牌形象也逐渐清晰起来，定位于中国中高阶层的年轻人士以及青少年。这一代人参加体育活动主要是为了娱乐和休闲目的，而不是竞赛。为此，李宁公司还推出了一个新的广告口号：“一切皆有可能。”同时，李宁公司加紧向耐克学习，调整赞助重心，加大了与明星运动员的合作力度。2005年1月，

李宁公司成为NBA战略合作伙伴，取得了使用，NBA球员做品牌推广的权利。成果是显而易见的，李宁牌近两年发展很快，但还是远远不够，依然需要进一步的创新，尤其是价值创新，这对于一个立志成为世界品牌的企业，至关重要。 　　 　　雇用犹太人的乐祺纺织 　　 　　宜兴乐祺纺织集团公司是江苏一家颇具规模的印染企业，目前正从生产加工型向集研发、市场、品牌、国际营销为一体的集约化生产规模企业的转变，并利用国际营销平台，与美国著名百年企业斯威夫特公司成功联姻，引进外资1600万美元，合资建立了新乐祺和乐威牛仔布公司，近年来在行业颇受关注。 　　在不久前于青岛举办的首届全纺劳模企业家沙龙论坛上，乐祺纺织的董事长甄仲明介绍了一个颇有意思的小故事，某次偶然让触觉敏锐的他抓住了机遇，在无意中实现了一次漂亮的价值创新。故事虽简单，却淋漓尽致体现了价值创新的精髓。 　　为扩大销售特别是国际市场的销售，前几年，甄仲明在美国纽约建立了乐祺纺织的销售机构，因为缺乏关系和网络，运行一年多基本未做成生意，企业深感头痛和困惑，不知该如何开拓美国的市场，陷于进退两难的境地。踌躇间，发现有一位美国犹太人时常光顾办事处，有时还拿走一些样品，却一直不谈订货。有一次甄仲明刚巧出差到纽约，碰见这位犹太人来看样品，于是主动与他进行了一次推心置腹的交谈。了解到这位犹太人原来是一位退休的纺织品经销人员，与美国的客户圈特别是犹太人圈子里有广泛的人脉关系，退休之后总想做点事情，来考察过乐祺办事处几次，但因未与中国公司打过交道，担心帮中国公司推销产品后，自己会被甩开。 　　此时，甄仲明意识到机会的来临，一下就产生了跟这位犹太人合作，通过他来打开美国市场的想法，这是一次必须抓住的难得机遇啊。为打消该犹太人的顾虑，甄仲明提出可以在合作后，将纽约办事处交给他打理，他很高兴地接受了。效果出乎意料的好，毕竟老外�里人之间更容易相互信任，很快乐祺纺织就接到了来自美国一批批的订单，同时这位犹太人也获得了满意的回报。后来这位美国犹太人又联系一批美国退休的纺织品推销人员销售乐祺纺织的产品，不断滚动之下，企业的销售网络越做越大。利用国际销售平台，甄仲明还与美国斯威夫特公司成功联姻，引进外资1600万美元，合资建立了牛仔布公司，创办了集科研、开发为一体的技术研发中心，融入了国际高档后整理品牌服装的合作供应链，为企业奠定了快速、良性的可持续发展基础。 　　乐祺纺织的成功，现在看不仅仅是产品在技术层面上的成功，也许更重要的是抓住了机会，搭建好在美国的销售网络。俗话说酒香不怕巷子深，但这并不适用现代商战，乐祺纺织利用好美国的人脉关系进行产品推广，实质上就是价值创新在创意上的具体表现。