美的案例分析
美的销售渠道组织模式重构的案例分析
摘要：美的集团的销售渠道组织模式，从区域代理模式演变成区域销售公司制。阐述了美的集团的销售渠道组织模式的重构，体现了厂商关系形态的变化。
渠道营销案例的产生，是当时特殊的背景催生出来的新生品，是企业站在战略高度实现未来良好稳定发展的战略选择。2007年以前，美的主要采用的是区域代理的渠道组织模式。在当时这种模式的优点是具有降低营销成本、可利用批发商的资金和充分发挥渠道的渗透能力等优点。但是，由于国美、苏宁等家电连锁企业控制着家电销售的终端渠道，销售成本越来越高，许多企业开始探索多元化、立体化的渠道体系。改革销售渠道，建立自卖专营店，是家电制造商的发展需要、战略需要。
改革销售模式，首先是要清醒的认识到在产品同质化和标准化横行的今天，企业的核心竞争力的在于无形的能力和资源，如相关利益者关系，顾客忠诚度，品牌增值度等等。在这些核心能力中，渠道的魅力凸显：谁拥有渠道，谁就拥有超额利润。其次，紧张的零供关系是直接的导火线。家电连锁企业对家电制造商的威胁不光是进店费和占用现金流，它已经影响到企业的排产计划。在厂商博弈中，原本就处于下风的制造厂家现在更加弱势，家电制造厂家的市场话语权日趋减弱，利润空间日益缩小，但是，制造商想要快速走货，还得看国美、苏宁等家电连锁巨头的脸色。专卖店形式的销售模式，与大卖场相比，具有独特的优势，这也成为其能继续生存发展的资源优势：网络覆盖广、门店投入不大、门槛相对较低、导购环境更优越、导购人员更专业、售后安装维修服务更及时等等。
美的集团董事局主席何享健认为“以事业部为经营主体开展营销工作”已不适应目前市场，美的集团众高层探索新营销模式，对美的集团旗下多个事业部的营销资源进行大整合。叫停了12家事业部，开展空调渠道改革开始继而是小家电的渠道变革，与经销商合资成立销售公司。以前家电的营销体系，都是各事业部负责销售的市场与智能部门在遥控，这些部门掌握了许多权力，但又并不十分了解市场一线情况，所以会出现决策延误，资源浪费等情况；而要是权力下放到
一线渠道负责人，又怕他们不负责任，假公济私等。美的和经销商共同打造区域销售公司，让厂商双方变成了双赢的“营销共同体”，通过在管理、运作和数据信息上的密切交流，将减少中间层阻隔和损耗，把各种资源的效率发挥到最大。以前美的采取的是职业经理人定时轮换的办法，在这种情况下，管理人员不可能有长期的战略思想。采取“联营公司”后，经销商有长时间的承包期，这样他才敢于去规划，敢于去投入。
家电制造企业自建渠道营销案例并不是一蹴而就，也不会因为某一处的泥潭而搁浅，中国特殊的家电市场环境决定了企业自建渠道的存在性以及特殊性。整装待发，更加谨慎的审慎和选择适合自己的发展模式，对企业、对消费者、对家电市场发展都是必须，而对家电企业自建渠道的未来走向，这实际上也是一种“中国式连锁”。