财务管理的初步意见与建议

关于工程项目及集团对工程事业部财务管理

的初步意见与建议

一、施工项目管理流程中涉及的与财务有关的部门（职能组）及职责范围

对于建筑安装业的工程项目而言，不管工程的造价多少，都会成立工程项目经理部，这是工程施工的组织系统。工程项目经理部对外实行项目经理负责制，对内实行分级负责制。通常情况下，重大工程由总经理担任项目经理，重要的项目由副总或总工程师担任项目经理，其他工程由工程师（具有项目经理资格）担任项目经理。工程项目经理部的组织构架中，经常和财务发生业务往来的，也就是需要其相互配合的一共有四个组：施工技术组、预结算组、设备物料组、后勤供应组，与财务相关的工作职责范围如下：

（一）、施工技术组：因其组织施工，负责人员、机电设备、物料的调动与调配使用，其与财务配合的职能：1、施工中对物料的申请及使用的方式、时间、数量、规格、质量的说明，也就是工程物资、设备使用的计划提报；2、施工中关于人工、设备、物料的使用记录，开具日用单，每月负责与外协单位核对用工与用量；3、工程进度申报提供的已完工程量（对应工程指挥部的监理），分包工程已完工程量的申报（对内）。

（二）、预结算组（工程预算员）：因其负责与甲方、设计方进行工程量的预算与工程竣工的结算，其与财务配合的职能：1、工程合同签订后与甲方依据设计图纸核对工程量； 2、工程施工中因设计变

更引起的工程量增加的签证；工程施工中各项物资耗用的比例分析（即物料消耗与预算的对比）；工程分包合同的审定、签定及工程量月结的审定；3、工程结束后与甲方进行工程量核对、结算，分包工程的结算。

（三）、设备物料组：通常意义的材料科。因其负责设备、物料的筹措与供应，是工程施工的物资保证责任人，其与财务是经常发生业务往来的，与财务相互配合的职能：1、设备调度过程中的费用申请与支付；2、工程物资的采购、验收、记录、发放（领用）、保管；3；周转材料的申请采购或调度，验收、记录、发放、保管等。

（四）、后勤供应组：与财务配合的职能：1、考勤的记录、工资表的制作；2、生活（消暑、福利）物资的供应、购买、使用、记录、报销；3、管理用车的记录与费用报销。

二、相关职能组每月与财务工作对接的点，也称具体的工作项目。首先假定所有的工程项目月财务结算日为20日（含20日）终止，那么，财务的结算期间为上月21日至本月的20日止。各职能部门在月结算日后一段时间内需要做的与财务有实质性联系的工作如下：

（一）施工技术组

1、23日之前提供各外协民工队伍的经双方确认签字并由项目经理审核签字的用工日清单，同时上报未结用工量

2、23日之前提供各外协机械队伍用车台班日清单、经双方确认签字并由项目经理审核签字的月结算清单；同时上报未结台班量

3、23日之前提供经施工组、设备组、项目经理签字的自用设

备使用台班日清单；

4、23日之前提供本月完成的工程量、分包工程量。

5、其他需要提供的资料。

（二）、预结算组

1、25日提供已与甲方签证的累计已完工程量及工程造价，未予以签证但已完结的累计工程量及工程造价；

2、25日提供本月完成工程量及工程造价；

3、25日前提供分包工程完成总工程量与本月工程量、未结分包量。

4、已完工程量所用物料的消耗情况，即物资使用控制的分析（百分比）。

（三）、设备物料组

1、每月20日前报结所有开具发票的采购物资，存在赊购行为的，做好赊购统计清单并上报；

2、统计手中未报结的支票，并上报清单；

3、25日前交付经保管、施工员、项目经理签字的物资领用单；同时确认本月的账面与工地原材料的实物是否相等（帐实相符）

4、25日前完成库存物资的核对。按季度上报库存物资的盘点清单。

5、上报公司已提完折旧但仍在使用的设备和周转材料清单以及使用情况。

（四）后勤供应组

1、23日前报结手中的票据；

2、25日前完成工资的核算；

3、28日前完成后勤食堂的账务处理，核定并上报由项目经理签字的食堂亏损数额与工地招待费。

4、25日前报结手中（小车）辅助生产的费用，同时上报归属于辅助生产的费用，但未开具发票的费用总额。

三、根据各职能部门与财务相配合的职能与工作内容，综合表述工程项目财务需要完成的日常工作通常包括以下几个方面：

1、负责工地资金使用的计划提报

工地的财务每天要参加（或应项目经理的要求参加）工地项目的生产会，一是了解工程的进度情况以及发生的与财务有关的事情；二是掌握工程物资的需求计划与设备调度计划，同时掌握按工程进度计划所需资金的大致范围。会后与项目经理、设备物料组沟通，做出按工程进度提报的资金使用计划单，经由设备物料负责人与项目经理签字，上报经营部门审核备案同时上报集团财务审批。

2、负责工程项目日常财务管理

工程项目日常账务管理包括以下几个方面：1、银行账款的核对；

2、工地日用款的提取与发放，现金的保管。3、费用的报销与核算；

4、报销后票据的保管与传递；5、完成产值的核对与上报，准确计提相关的管理费用并进行账务处理；6、外协队伍、自用设备等的人工费与机械台班费、分包工程的汇总与结算单制作，相对应的账务处理；

7、与当地税务部门的日常沟通工作；8、未入账费用的统计与记录工

作；9、工程项目的调整分析报表；10、配合其他职能部门应完成的工作。

3、财务分析的统计工作

工地项目的财务人员因其对本项工程财务数据的敏感性，每年年末对该项工程编制工程费用分析清单。累积工程项目定额（例如核定某一类工程的上缴利润等等）的经验数据。

综上所述，对于工程项目财务工作的管理与规范可以从以下几个方面入手：

1、规范工程项目财务本职工作的管理：规范项目部的资金使用流程；规范项目财务会计科目的使用与相关费用归类；规范统一报表的要求等

2、规范工程项目各职能部组与财务工作的对接，特别是在时间和具体的事项上要做出明确分工与处罚措施，同时要求各项目部与外协队伍熟知相关的规定。

3、规范上层管理的明确分工与相关的工作职责，可有力保障项目财务规范的执行。

上层管理的规范化，是制度规范化的标志。因此，集团初期对工程项目的管理组织框架上是否可以考虑管理的时效性和可发展性。

一、集团组织机构建议（如一图）

1、为使集团董事长有更多的精力投入到其他项目中，集团可以考虑成立工程部、财务部、经营部、物资部。由经营部统管集团内部

组织机构建议图：

（一图）

的工程类项目（含自建项目）的招投标；工程部负责工程项目的施工、调度其他部门做好施工过程中的质量、成本、安全等方面的控制工作；同时签订工程部的内部管理合同，对项目经理实行内部绩效考核。物

资部负责工程物资设备的供应保障工作，同时负责集团内工程物资设备的盘点、保管工作；财务负责资金调度与合理使用，并在可预见的情况下，及时反映工程成本的发生情况。

2、各部室处于平行的位置，在工程项目施工的过程中，物资、财务、经营要派相关的工作人员进驻工地，配合工程部完成工程项目的施工工作，以保证工程部在施工中调度的顺利进行。（要完善监督、协调的职能，四个部门是缺一不可的，是平行排列但也要相互配合，相互制约的。）

3、项目期内相互的监督问题。通常一个工程项目的会自然划分为四个阶段：一是中标前称为投标期：是以经营部、工程部为主，其他为辅；二是中标与正式开工前称为临建期，以工程部、物资部为主，经营部与财务为辅；三是正式开工到工程结束称为施工期，以工程部、财务为主，其他部门为辅，四是工程结束至工程结算终结称为结算期，以财务、经营为主、其他部门为辅。

（1）投标期，各项费用基于明朗化，流程清晰化，财务只要分清费用的项目归属就可以了。三个部室会全力配合经营部在董事长的领导下完成各项投标任务。

（1）、临建期 工程部与经营部需要做的工作有两项：一是根据中标的施工图纸与甲方、设计单位、项目经理部进行准确的预算计量，计量的基准是图纸量与预测实际发生的价格（具有实地考证的资料，并不是投标单价），如果相差的很多，就要与甲方协调，进行设计变更的前期协调工作，如与中标价相差不多，就要考虑公司既得利

润的空间，一般用%表示。二是无论工程量的差异是多少，公司要快速的下放工程项目的控制目标成本，制定项目上相关的奖励政策，并与项目经理签定工程项目管理合同。

（2）施工期经营部要经常与项目经理按流程进行已完、未完工程量的核算，核对，及时与甲方、监理签署已完工程量与变更工程量，根据各项指标的完成情况做出已完、未完工程量对比分析，同时审核并备案项目经理部按月上报的工程完工进度表。物资部要按月进行物资的盘点，出库工作，确保公司的成本不虚增，资产不流失。

（3）结算期，项目经理部负责将施工记录、施工日志、质检报告单、竣工图纸、相关的内业资料整理标准，进行备档留存。经营部根据项目经理部签署的完工清单、设计变更单、分包结算产值清单，与甲方进行工程总结算。物资部对项目工地的盘余物资（并非账面物资，含废料）进行彻盘，入库封存，整理并上报项目结束的盘点清单。 （因财务无论是什么样的组织机构，其控制的手段与方法没有太大的区别，因此放在简化机构图后面做说明。）

二、集团也可以考虑初期快速适应市场，使用简化流程：仅招一名有经验的预算员，工作由财务部分管，总工可兼任项目经理（如下图）。

简化的流程：

（二图）

相关说明

1、预算员的相关职责与经营部的职责相同，主要的作用是利用专业的知识对项目经理部上报的量进行中间审核，起到与项目经理部、财务部三方认证的作用。

2、简化的机构图充分的体现集团对企业要素的管控：人、财、物；

人：人员的配置主要考虑工程施工的保证作用，同时不放弃环节的监督与监控所必须的岗位设置。为保障监督与监控环节简而有力，通常是财务、预算、物料的派出人员薪金由其所属部门来发放。

财：在资金使用上实行财务二级管控，项目财务的工作宗旨是在可控范围内保障项目对资金的使用，同时在规范要求上受集团财务部的制约，使集团的资金管理有的放矢，对集团财务负责。

物：施工企业的物资如果没有一个严密的管控流程的约束，会造成极大的浪费，甚至毁损，因此必须建立集团管控下的物资部来统一管理工程物资。按要求，物资的划分有固定资产、周转材料、原材料、易耗品等。物资的周期性盘点是至关重要的。

3、管控中综合考虑的其他元素

（1）工程中人工费用的核定及发放要求、审批程序；

（2）招待费的标准及审批程序

（3）项目奖金的核定与绩效挂钩的方式

（4）跨年工程的已完工程量与未完工程量的核定。

根据各部之间的职能划分需明确如下管理创建时间流程：

1、工程资金使用审批支付流程

2、工程项目人工费的审批流程

3、工程项目招待费的审批流程