汽车供应链管理

目录第一部分汽车供应链的结构及其特点 ................. 1 1.1汽车供应链的结构 ............................... 1 1.2汽车供应链的特点 ............................... 1 第二部分汽车供应链的流程 ......................... 3 2.1采购 ........................................... 3 2.2生产计划与控制 ................................. 5 2.3库存 ........................................... 9 2.4物流 .......................................... 13 2.5合作伙伴的选择 ................................ 16 2.6风险、挑战与

处理 .............................. 17 第三部分汽车供应链的发展趋势 .................... 22 汽车供应链管理报告

- 1 - 第一部分汽车供应链的结构及其特点 1.1汽车供应链的结构下图是一种典型的汽车供应链的结构。从原材料厂商出发经由零部件供应商的整合，把零部件通过上游存储配送至整车厂进行安装整合。之后分为两条路线，或者直接与最终用户接触销售，或者经由下游存储配送至类似于4S店等店面，再到最终用户的手中。在这之中也就自然贯穿了采购、生产计划与控制、库存、物流、合作伙伴的选择、风险与处理等供应链的处理过程。

1.2汽车供应链的特点当下，越来越多的企业选择供应链生产，一个完整的供应链具有以下特点：协调性、整合性；选择性和动态性；复杂性和虚拟性。此外，供应链的存在和竞争力在于高质量管理。供应链管理的重要手段是信息网络和信息资源配置。供应链是单向的、无阻碍的、无缝的连接，没有组织和信息障碍。供应链管理在欧洲颇为盛行，第三方物流和第四方物流将来可能有条件成为主要的供应链构筑者。这是供应链的普遍特点，而由于行业的不同，不同的行业供应链也有着其相应的特点。以下是汽车供应链的特点：（1）以汽车制造企业为供应链的核心企业。汽车制造企业作为供应链的物流调度与管理中心，担负着信息集成与交换的作用，在产品设计、制造、装配等方面具有强大优势。其不但可以拉动上游供应商的原材料供应，也可以推动下游分销商的产品分销及客户服务。（2）汽车行业供应链管理的重点在于核心企业对供应链的整合、协调，战略合作伙伴关系的构建，供应链物流模式的创新，供应商与分销商的管理，产、供、销关系的协调与控制等。（3）供需间的关系十分密切。汽车制造商和供应商伙伴间形成共同开发产品的组织，

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- 2 - 持久合作。供应商提供具有技术挑战性的零部件；伙伴成员共享信息和设计思想，共同决定零部件或产品以及重新定义能够使双方获益的服务。（4）物流配送功能的专业化。原材料及汽车零部件供应商、汽车制造商的物流配送体系与其主业剥离，社会化、专业化的物流体系逐步完善，以汽车物流为纽带整合供应链，第三方物流配送中心完成汽车供应链物流配送功能。（5）利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、商流、信息流、资金流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用条码技术、EDI技术、电子订货系统、POS数据读取系统等信息技术，做到供应链成员能够及时有效地获取需求信息并及时响应，以满足顾客需求。

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- 3 - 第二部分汽车供应链的流程 2.1采购汽车零部件生产是整车生产的基础，零部件和整车厂商之间若没有一个科学的专业化分工与协作体系，没有一个有效的竞争和合作的协调机制，整个汽车工业的发展必然是低效率的。因此，站在供应链的高度，从战略角度调整整零关系显得尤为重要。一、供应链管理模式下的汽车零部件采购 1.关于战术采购与战略采购。如果从供应链管理的角度看，整车厂的采购包括战术采购和战略采购。所谓战术采购（或订购）是对物流和信息流的日常管理，其目的是为了确保零部件在正确的时间送到企业内正确的人手中。所谓战略采购是范围更广、层次更高的过程。因此，企业应从强调“战术采购”逐渐转向“战略采购”，以使自身保持长期的竞争力。在供应链管理模式下，对零部件的订购与日常供应由生产制造部门负责。采购专家既要利用相应的采购和供应链管理系统来优化采购流程，而且还要建立低价的、基于网络的采购系统，并与供应商共同开发新技术，

以满足战略采购的需求。 2.关于跨部门协作采购。在目前竞争环境下，由于产品的生命周期有限，需要形成由采购专家主导的跨部门团队来共同评价、选择和管理供应商。这个跨部门的团队对新车开发过程进行流水线化的设计并改善其运作效率，采购专家在组建运作这些团队中扮演着重要角色。首先要选择流程所需的供应商。如果跨部门团队选定了满意的供应商，采购部门将与此供应商签订合同，并要求企业中的所有用户都从这个供应商那里订货。在这一过程中，采购专家还扮演着联络员的角色。采购部门在做零部件计划的同时，也要参与制定要求供应商达到的目标价格，帮助供应商分析成本构成，寻找达到这一目标价格的途径。最后，如果双方技术共享，采购专家将参与制定不公开的机密协定。 3.业务流程再造与采购信息化。针对目前很多整车厂在订货管理上浪费了太多的时间和资源，需要对低效率的采购业务流程进行再造。整车厂在协调不同地点的供应链活动中处于越发重要的地位，这就要求其采购部门必须承担更为复杂的和战略性的任务。目前，许多整车厂都开发出采购与供应链管理系统，实现了采购的全面信息化。实际上，国际知名汽车企业早从2001年就开始将信息技术应用采购管理上了。例如美国三大汽车集团（通用、福特、克莱斯勒）。二、维护和优化供应商关系管理的措施 1.建立与采购战略适应的供应商管理组织结构。供应链环境下的战略合作伙伴供应商关系使采供双方的接触和合作不再是采购员与销售员之间的接触，而是扩展到双方各层次、各部门间的接触。同时，由于先进信息技术的应用，信息的快速传递和实时共享，使许多业务环节变得更加简捷，从而引起业务流程的变化。这些变化就需要汽车制造商调整组织的结构方式来适应新型关系的管理与发展。建立与平衡采购战略相适应的供应商管理组织结构，必须打破传统的基于职能分工的专业化组织模式，建立起跨职能领域的矩阵式组织结构。在这种组织结构中，供应商管理仍以采购部门为主导，按零部件或供应商类型分成不同的管理团队，该供应商管理团队主要由采购部门、质量部门组成,而产品设计及工艺部门、财务部门、物流仓储部门、战略部门等按采购流程需要派员非固定参与。另外，汽车制造商应赋予采购部门更高的权力与地位，让其领导好供应商管理团队的工作，从供应商的选择、考察和认证到供应商合作计划的执行与考评，都需要在采购人员的组织与协调下，结合其他各个部门的支持和参与来完成以促进供应商关系的发展。 2.实现合作伙伴间信息共享。信息共享是战略合作伙伴供应商关系能够实现协同运做的关键。信息技术架起了制造商与供应商相互沟通的桥梁，双方可以快速准确地了解对方需求或服务能力，主动采取一些措施以便提供优质的服务，有效地提高合作双方的运转效能。例如，对于整车的设计开发,如果供应商能够在车型设计开发的初期就能够获取制造商的设计信息，并能够参与设计，随时跟踪开发的动态，则供应商在其后的零部件供应方面就能够对自己的技术设备等能够进行实时的改进，将不确定因素降低到最小程度。总之，通过与合作伙伴之间信息的无缝联接，就可以使相互之间的合作提高到一个更具战略性的层次上。 3.战略供应商早期参与产品开发设计。在产品开发过程中，随着开发过程的推进，产品的技术方案逐步确定，发现问题和进行项目变更的难度越来越大，技术更改的成本也越来越高。因此，设计人员通常期望在设计定型前的研发初期，就能对采用不同的零部件进行比较，或者一开始就选准性能能够满足产品整体设计要求的零部件。这就要求供应商从后期的被动供应，转变为主动参与，即从按设计好的规格图纸提供零部件，到介入企业的产品设计和开发过程。三、趋势与总结 1.对外趋势从一单一单的成本节约，转向长期稳定的成本降低战略。中国汽车零部件外资和私营企业收入比例占据了60%，内采购市场是他们主要的供货源，早些年的大量供应商竞价采购和招标采购的方式，在获得了合约期内的采购成本节约之后，由于采购方更迭，新的供应商进入，老的供应商退出，导致产品规格、供货期、质量水平发生的波动，带来成品成本和采购过程监控成本。长期稳定的供应商在协商成本和障碍上大大降低，产品设计、开发、生产的参与度更为深入，类似于福特采取的Q1认证管理的供应商战略，在汽车零部件行业企业内也开始采用。从多供应商配额选择，转向早期供应商参与产品设计的投资，按

照设计投资给予供应商配额份额；供应商参与制造商的许多活动，他们往往最了解企业的强项和弱项。另一方面，供应商本身也可能在某些方面是行业的领先者，他们是制造商进行标竿学习的最好选择。供应商参与到制造商的管理过程中来，可以使制造商在改善质量、降低成本，提高管理水平等方面得益。制造商和供应商通过共同制定质量方案，确定合作目标而获得高度整合。

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- 5 - 交易型的关系，转向供应商协同。这是一个跨行业的业务话题，基本不用多说，但在汽车零部件行业他的协同机制是在整个汽车制造供应链上层层传递的，协同发生的范围也是所有制造行业最深入和最持久。目前国内的协同仍然体现在交易数据的协同方面，深入的进行生产协同、设计协同等协同，仍然需要进一步深入的发展和设计。从国际采购，转向国内本地化；合乎规格的采购料品，通过进口的长途运输，和昂贵的进口关税之后，在成本竞争上已缺失了很多竞争力。虽然对于目前整车利润仍然高于外国同行的背景下，趋于本地化的采购源发展，不但是对本地备用采购源大力的培育，也是对国际采购风险的规避方案。 2.对内趋势重新整理采购流程：将采购供货权，下放供应商，提供给供应商足够权力进行存货水平、补货频率、库存质量的管理。通过VMI这种方式，来带动供应商的参与，同时也将自身和供应商的关系进行了互相揣摩，猜忌的心理定位，变成了互信，互动。提高采购团队绩效，进行采购人才的大力培养，国内普遍缺少职业化的采购经理团队，大多数汽车零部件行业采购人员大多从技术、质量、计划等其他岗位转过来而且因为采购作为企业花钱的机构，大多不被特别重视。但在采购成本降低方面实际带来了利润的今天，国内汽车零部件行业的采购经理，也是最先，也可以说非常领先的开始了职业化的教育注入CPM等认证。提高供应链采购技术投资。大多数的中国零部件行业还是处在凌乱的供应商管理信息技术投资阶段，EDI业务接入、供应商业务协同、E化采购解决方案在国内零部件企业尚未完全深入应用ERP以来，仍然尚处在听闻雨声不见手湿的阶段。OEM厂商大多应用了SAP、ORACLE、Infor等具有供应商协同管理的软件，并要求汽车零部件厂商登录ERP系统或者在门户上下载采购交易信息来进行快速的采购和供货。随着国内汽车零部件行业的企业规模的不断增大，电子协同、网络互联、内部采购流程电子化、供应商在线发展等也在不断应用中。如江铃发动机，目前通过和用友软件股份有限公司的合作，实现了供应商在计划、订单、库存、ASN、质量和财务上的互联。 3.总结今天的汽车零部件行业的采购已非10年前可比，不论是就业人员的整体素质还是采购体系。但是，挑战却是更多：EM制造商的年复一年的降价要求、低成本地区的供应商质量问题、不断增强的高科技配置要求，更强大的外资技术升级竞争都要求采购与供应管理更上层楼。单纯的从围绕采购订单履行转的采购流程优化到选择供应商、提高供应商、考核供应商，并和供应商共同发展的战略性采购。但是不论什么样的采购，发展趋势如何，都是在获得采购成本的竞争优势。因此所有采购都是要围绕正确的需求进行采购，有效的管好销售、预算；控制好企业材料、产品的规格，通用化和重用化的料品规格能够带来巨大的采购成本降低，另外就是有效的销售和计划的协调。所有这些都是不断进行采购模式、方法以及信息化应用获得采购绩效的真正动力。 2.2生产计划与控制一、汽车主机厂和供应商生产计划控制特点供应链管理环境下的生产控制方法与传统的生产控制方法相比，一个显著的不同就是扩展了协调和约束在控制过程中的范围和功能，建立以决策协调、信息协调、运作协调的三级协调机制。其主要的特点体现在以下几个方面： 1.生产连续性控制一般而言，生产连续性控制手段是通过生产进度控制来实现的。生产进度控制的目的在于依据生产作业控制计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出场。精益制造环境下的生产进度控制与传统企业的生产进度控制不同，因为许多产品是协作生产和转包的业务，其控制的难度要大。 2.生产准时化控制供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步化问题，只有各供应链的节点企业之间以及企业内各部门

保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。供应链形成的准时生产系统，要求配套企业准时为下游主机厂提供生产必需的零部件。如果配套企业不能及时交货，都会导致供应链不稳定或中断，使主机厂对市场需求的响应性下降。 3.库存控制和在制品管理库存的存在对应付需求不确定性有积极的作用，但是库存的存在不但是一种资源的浪费，而且是供应链中各级库存的存在，也会造成需求放大效应的加速放大。因此，建立精益制造环境下的库存控制方法和运作模式对减少供应链需求放大效应，实现供应链的无缝连接有重要意义。二、我国汽车生产计划管理随着全球性汽车产业结构调整步伐的加快，以及国内政策和市场环境等方面情况的不断变化，汽车产品需求结构将发生较大变化，汽车市场消费主体也将进一步向私人购车倾斜。我国汽车行业与发达国家相比，无论是在经济规模、产品开发能力、生产技术水平上，还是在经营管理、销售服务上都存在着较大的差距，企业核心竞争力不强。为了尽快缩小与国外的差距，汽车行业企业应大力采用高新技术，来促进产业升级。目前，发达国家的汽车生产厂商已经基本实现了在全球范围内配置资源；在经营上普遍采取汽车联盟和本土化战略;零配件采购上实行全球化、模块化；生产管理上采用准时生产技术和敏捷生产管理等先进的管理方式。而我国汽车工业的发展大部分还局限在国内，由于条块分割，即使是在国内也难以实现资源的优化配置；整车生产企业都有独立的生产体系，零部件工业存在多种标准体系和配套体系，生产的专业化水平较低；管理粗放、水平不高，缺乏先进的管理理念和手段。（一）我国汽车企业生产计划管理的特点我国汽车企业具有遍布全国的营销网络和完善的售后服务体系，整车进行单台档案管理和质量信息的全面跟踪；汽车生产属于典型的混合生产类型，既有生产线装配、又有冲压件生产，生产计划实行混流排产，配件一般有较固定的供应商或外协厂，企业生产物流管理比较复杂。少数企业管理信息化取得了阶段性的成效，实现了财务物流一体化、售后服务管理信息系统、企业内部ERP系统的建设；然而，大多数企业在进行管理信息化的建设中存在一些有待解决问题。

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- 7 - (1)基础数据不完善一物多码导致库存有实物，但是不能被领用，同一个配件一方面积压在库房锈蚀，同时有可能采购部门还要紧急采购。一码多物可能会出现按照物料编码送到售后服务点的实物可能不是修理所需的配件，导致售后服务响应和服务成本的增加。产品结构不准，或者造成多余采购，或者是生产缺件停工，而且还会导致成本失真，给成本核算带来很大隐患。 (2)生产计划编制不合理我国大部分汽车企业生产过程是典型的离散型制造过程。其中，总装、喷涂和焊装的生产模式主要是按照生产线流水作业，按照生产线节拍、工位送料的方式来组织生产，是一种准时化生产方式(称为JIT方式)；而冲压车间的生产则不同，轮番生产近千种冲压零件，属于多品种小批量的生产组织方式(称为MRP方式)。这两种不同的生产特点，构成了我国汽车企业的混合式生产计划组织的特点。我国国内典型汽车生产示意见图1。

图1国内典型汽车生产示意图部分企业为了简化生产过程，除了总装、喷涂、焊装和冲压四大工艺环节，其他环节主要采取外购、外协的方式，使得企业管理的复杂程度大大降低，装焊、涂装、总装能够做到有序生产，并为生产决策提供准确的数据，抓住了产品生产的核心竞争力，形成了比较科学合理的价值链体系。但是，由于市场需求的变化大，销售预测准确性不高，销售指标比较机械，生产计划安排比较粗放，造成生产计划不准确，容易造成积压和脱销，不能快速响应客户需求变化；而变化过频的生产计划，会造成采购、生产、物料配送工作的混乱，增加了企业的经营成本。另外，计划体系基本上是一个按台套生产的计划管理体系，因而不能按照零部件和原材料的提前期来安排采购和生产任务，加大了库存和资金的占用。 (3)用信息技术模拟手工管理

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- 8 - 现代企业生产计划管理模式，仅凭手工管理是难以实现的。部分汽车企业存在一

些粗放式的管理，原因之一在于大量的信息难以凭手工管理进行及时、准确的处理。因此，要提高生产计划管理水平，必须将生产计划管理优化和信息化建设合在一起。通过引入IT技术，通过ERP系统，进一步提高生产计划管理的水平。但是，如果仅仅是用计算机管理来模拟手工管理，又难免陷入IT黑洞，因为信息化建设的成本是很高的，计算机管理的特性与手工管理的特性也有很大的不同。所以，要求计算机管理信息系统必须建立在比手工管理更为科学和先进的管理模式之上，而且要充分发挥信息技术的优势。此外，在实施信息化系统时，还需要不断进行管理模式与业务流程优化，使信息化系统与现实经营模式能够融为一体。（二）我国汽车企业生产计划的管理信息化根据我国汽车企业混合式生产计划组织的特点，生产计划的管理信息化也必须能够满足这种混合式生产计划的管理需求，即能够支持大批量生产线的管理模式，又能够支持多品种小批量生产的管理模式。大批量生产线的生产管理信息化系统，首先是根据销售订单或销售计划编制总装线的日生产计划，再根据总装线的日计划和涂装线/焊装线的过廊情况编制涂装线/焊装线的日生产计划。其次，根据总装线/涂装线/焊装线的日生产计划和产品结构编制各生产线的领送料计划，各仓库和供应商根据领送料计划将零部件配送到各生产线的工位上。最后，根据总装线/涂装线/焊装线的实际完成情况，将各线的完工情况汇报到生产管理系统。对于冲压件按多品种小批量组织生产的管理信息化系统，要根据销售订单或销售计划编制最终产品的生产净需求(也称为主生产计划)，再根据产品净需求、产品结构、库存/采购订单编制各级零件的生产计划和外购件的采购计划(也称为物料需求计划)。生产计划下达给冲压车间组织生产，完成后入备件仓库或直接配送到生产线工位；采购计划下达给采购部门组织采购，到货后入采购仓库或直接配送到生产线工位。我国汽车企业生产计划管理系统的难点在于一个企业同时存在大批量生产线和多品种小批量两种生产组织模式，在生产计划编制的过程中，必须同时考虑两种生产组织模式中的资源和需求，确保两种生产计划必须协调一致。（三）信息化系统建设过程的保障措施信息化系统建设是一个系统工程，需要企业各方面的配合和措施保障，才能够达到预期的目标，取得预期的效果。 (1)组织保障需要建立一把手为领导的项目组织机构：以企业一把手为组长的项目领导组;以各部门一把手为组长的项目实施组;以信息部门一把手为组长的技术组。信息系统的数据来源于企业多个部门，需要各部门大力协调配合做好大量细致的工作。为了确保系统实施工作的顺利进行，各部门必须建立相应的组织机构和管理制度，把各项工作落实到人，并加强工程项目的领导和管理，为项目的实施提供组织上的保证。 (2)项目管理建立严格规范的项目管理制度，项目计划、阶段计划、月、周工作计划及时滚动、及时传达、及时检查执行效果，做到项目进展有章可依，确保进度。 (3)沟通与总结协同工作过程中保持全流程沟通，事前准备充分，事中严格组织，事后及时分析、总结。正视项目实施中需要解决的问题，提出适合的全面解决方案，在保证质量的前提下适当开展并行工作。

(4)管理制度为了确保各环节能够正常运作，确保数据准确性、及时性、一致性、有效性，必须建立严格的管理制度，并加强项目组织的执行力度。在实施过程必须同企业的管理流程相结合，需要从管理上高度重视，尤其是计算机和管理系统的各项规章制度及考核办法的健全，实施队伍的落实与考核机制的建立，包括：信息化系统运行的管理机构及基本职责；系统的运行管理办法;硬件网络系统的管理办法；各业务系统的考核管理制度。 (5)培训与宣贯培训必须放在首位，技术数据的规范化、标准化管理，对以往数据的管理是场革命性的，它的实施是一项艰巨复杂的工作，涉及到企业各方面的人。因此必须提高现有人员(包括各级领导、管理人员和员工)的技术水平和素质，思想先行，加强培训与宣贯，尤其是先进管理理念的教育与培训的落实与展开。（四）生产计划管理信息化的预期效果生产计划在汽车制造环节属于管理的核心部分，生产计划管理信息化在深入应用后，将在降低制造成本、提高工作效率、提高竞争能力方面取得以下效果： (1)计划的准确率明显改善，管理模式和管理思想达到统一。 (2)库存储备明显降低。在中国目前大多数企业中，要实现零库

存暂时很难达到，但库存量会大大降低。 (3)减少停工待料的现象。这个效果特别明显，能够大大提高生产效率。 (4)减少零件搬运，准备时间缩短，节约装配时间，降低准备成本。 (5)生产提前期缩短，与小批量相结合，提高对市场的应变能力。 (6)数据准确率大大提高，减轻了大量的数据处理工作的人工劳动，实现数据处理的自动化。 (7)提高了企业管理的规范化程度，各个部门之间充分协作、步调一致。上述成效能够产生的预期效益要依据企业实施的深度来确定，特别是通过生产计划管理信息化的实施，引发各级管理人员工作思想和管理理念的转变，可以为企业注入持久的活力，这些将成为企业的核心竞争力。

2.3库存据统计，中国汽车行业的采购成本占整个生产制造总成本的60%一80%，而库存成本则占了其中的很大一部分。在汽车行业供应链管理的各个节点上都存在库存管理，零部件供应商、整车厂商、物流配送中心等都拥有各自的库存，且都需要保持一定数量的 汽车供应链管理报告

- 10 - 安全库存。在汽车行业中，实际生产时间通常仅占零部件停滞时间的很少一部分，零部件大部分时间(通常达90%以上)都处在无效的停滞等待状态下，由此而占用了大量的库存资金。为了解决库存难题，越来越多的制造企业将目光投向第三方物流服务商。美国物流外包协会的调查数据显示，仓储、运输和报关是经常被外包的物流业务。在激烈的市场竞争中，第三方物流企业有以下需求：及时跟踪货物的运输过程；了解库存的准确信息；合理调配和使用车辆、库房、人员等各种资源；为货主提供优良的客户服务：提供实时的信息查询以及物品承运的各种指标数据。其中库存的控制与管理是最重要的、也是最棘手的环节。一、库存控制管理平台的建设目标研究发现，影响企业库存控制的根本原因在于企业本身在制定生产计划、需求计划、采购计划等物流决策过程中的行为违背了对企业的库存进行控制的思想。目前，我国许多扮演供应商角色的制造企业都采用这种生产/库存管理决策方式。企业的物流主要靠制造商的月订单拉动，同时对库存进行必要的管理控制以响应制造商的适时需求，进行紧急补货。这类企业往往平均库存水平高，紧急补货频繁，甚至使企业难以担负和应付。这类企业往往以目标定生产，以生产定滚动需求，以滚动需求和供应市场价格定物料采购。成品则看销售的业绩。这样造成仓库被动发生出入库操作，本质上没有库存控制。二、第三方物流库存控制管理平台的建设目标主要体现在: （l）整合汽车供应链中上下游企业间的物流业务，加强供应链整体观念的培育。目前国内众多汽车厂商采用了JIT等比较先进的管理模式，相对于传统的管理方式，大部分汽车中心厂利用此管理方式能更容易达到自己的零库存管理，更大幅度的提高自身的库存周转率，节省大量的库存管理费用。这种做法实际上把这部分的管理成本间接转移给了上游。处于弱势地位的配套厂商由于担心把信息过多地透露给中心厂商，在价格谈判过程中利益受损.而对参与汽车供应链体系的态度上有所保留。追求供应链中单个个体的利益最大化并不能带来整体供应链的竞争优势，认识不到这一点，经济利益共同体远不能真真建立起来，汽车供应链整体竞争力也无从发挥。（2）实现汽车供应链的信息共享，推动上下游企业的信息系统无缝化时接，构建统一的物流管理平台。在国内汽车供应链体系中，信息交互的障碍严重制约着汽车供应链的发展。现在一些先进的汽车企业已经不满足系统对接。订单直接生成，更需要了解供应厂商在生产制造等方面的更多信息，如关键零件的库存信息，以安排生产计划。而另一方面，汽车供应链中存在着信息化基础相当薄弱的众多厂商，信息的交互容易出现断层。以上面所提的汽车供应链项目为例，中心厂的信息化程度比较高，也具备相当的管理基础。但其上下游的合作商情况并不乐观。很多供应商还停留在手工管理阶段，使用的信息化工具仅限于电子表格；或者只是某些部门使用了部分的信息系统。内部的集成还存在很大的问题，与外部供应链中其他企业的信息文互更是困难重重。（3）强化专业化物流服务，降低物流运营成本，提高物流的流动效率。 汽车供应链管理报告

- 11 - 作为供应链集成的一种手段，第三方物流系统为用户提供各种服务，起到了供应

商和用户之间的桥梁作用。利用第三方物流的专业化运作，可以使汽车企业以无资产方式延伸到世界各个角落，并获得更多的市场信息，快速进入国际市场。第三方物流为整车生产企业提供面向生产线的JIT配送服务，为零部件生产企业提供一体化的物流服务。同时，第三方物流可以利用社会相关网络来开展物流业务为供应链企业提高物流服务，例如，供应链中的资金流可由银行体系以及网上银行来解决。第三方物流公司为汽车供应链提供物流及信息流服务.在供应链组成企业发生变化时进行协调，避免供应链内部脱节。在汽车零部件采购供应的环节中，可通过引入具备协调中心功能的第三方物流系统，以取消和减少供需双方的库存，从而增加了供应链的敏捷性和协调性，大大改善供应链的服务水平和运作效率，降低物流运营成本。（4）实现以客户需求为中心、拉动式、低成本、高质量的精益物流模式。精益思想是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型的经营管理理念。精益物流则是精益思想在物流管理中的应用，是物流发展中的必然反映。精益物流理论符合现代物流的发展趋势，该理论所强调的消除浪费，连续改善是传统物流企业继续生存和发展必须具备的根本思想，它使得传统物流企业的经营观念转变为:以顾客需求为中心，通过准时化、自动化生产不断谋求成本节约，谋求物流服务价值增值的现代经营管理理念。根据顾客需求，提供顾客满意的物流服务，同时追求把提供物流服务过程中的浪费和延迟降至最低程度，不断提高物流服务过程的增值效益。（5）信息共享是供应链环境的主要特征。第三方物流企业只有拥有了先进的信息技术和构建了统一的库存管理信息系统，才能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免了需求信息的失真现象。第三方物流企业要想管理好供应链环境下的物流业务，必须在相关的信息技术领域拥有强大的能力，只有那些可以提供整个供应链管理软件，并在实施和运作这些系统上展示出能力的企业，才会在市场上享有竞争优势。三、汽车配件供应链的库存优化汽车售后配件的信息流、物流、资金流经过“整车厂配件”配送中心、经销商、最终用户几个环节，形成了一个完整的汽车售后配件供应链。供应链上的所有加盟企业都要保持一定的库存，以保证配件供应的连续性，构成多级库存，因此汽车售后配件供应链是一个典型的多级库存结构。在汽车售后配件的多级库存控制中，究竟是以控制成本为主，还是以控制时间为主，一直是学术界和企业界研究的问题。 1.优化目标—成本控制由于供应链节点企业的位置不同，距离不同，售后配件的交接、储存、运输的时间耗费巨大。供应链越长，物流时间越长，库存周期越长，库存量越大。缩短节点企业之间的物流时间，可以减少不必要的库存，提高企业对顾客需求的响应速度。

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- 14 - 企业通过实施专业化、规范化、标准化运作（效率提高、作业流程优化、标准化、稳定性提高、过程透明化、可控化），从而增强企业核心竞争力来提高整个供应链的可视化，最终实现提高资产运作效率，并具有国际竞争力的第三方汽车物流管理企业，是我国汽车物流企业今后3－5年的发展战略方向。我国的物流产值增长率的变化趋势与GDP的增长趋势大体相同，自1995年以来已超过GDP的增长率，预计我国第三方物流业产值仍将持续快速增长。2001年——2005年我国第三方物流发展现状对比如下图：

（2）我国汽车物流日益受到重视由于汽车工业竞争加剧，降价已是大趋所势。据有关资料显示，从2003年至2004年，我国汽车价格多次进行了下调，涉及上百个品种，降价区域主要集中在乘用车等普及型车辆。仅04年上半年，国内轿车降价30多次，平均降幅在10%-15%左右，降价幅度少则几千元，多则万元，几乎覆盖了所有的轿车品牌，而我国汽车生产产商面对这样的严峻，想通过减少原材料等资源和人力资源方面来降低成本的可能性已经是微乎其微了。而企业要生存并获得利润的唯一途径只能是通过降低物流成本，有数据表明，只要汽车物流成本每降低一个百分点，整个汽车行业第车就可以增加约100亿元的纯利润收入。

正因为此，我国的汽车物流业已经受到国家以及各个行业的关注。

二、我国汽车物流存在的问题汽车产业的快速发展需要高效、合理和现代化的物流系统。但由于历史的原因和体制上的问题，我国汽车物流则处于刚刚起步阶段，整体水平还相当落后。从目前我国汽车物流所提供的服务功能看，运输、仓储等传统性业务占有相当大的比重，物流服务收益的85%来自于这些基础性服务。我国物流业主要存在以下几方面的问题：（1）汽车物流企业运作封闭化、市场分割严重区域壁垒、市场分割明显、信息集成化程度低，是影响汽车物流效率的重要因素。在我国汽车物流行业中普遍存在信息化程度较低的问题，特别是汽车生产企业，基本上

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- 15 - 处于相对封闭状态，实行“各自为政”的运作方式，形成了自营性产供销一体化，生产企业之间、物流企业之间实施壁垒及保护，汽车物流资源共享缺少综合信息平台的支持。各大物流企业也各自为政，信息保密，未能进行有效合作。同时，一些体制和区域的壁垒，比如各地为扶持当地汽车企业采取的一些区域和政策保护，更是让实力较小的物流

企业，在为客户提供一些跨区域服务时感到头疼。（2）汽车物流成本居高不下随着中国汽车工业的发展，汽车物流市场的前景也显得格外诱人，然而，由于系统庞大，地域广阔，供求双方信息交流困难，物流作业环节繁复落后，导致中国现行物流、供应链已经不能满足现代汽车行业竞争的需要。我国现在很多的物流企业都是由传的仓储运输业转化而来的，在管理水平、技术力量及服务范围上还没有质的提高，真正实力超群竞争力强的物流企业为数不多。“多”、“小”、“少”、“弱”、“散”、“慢”是目前我国绝大多数物流企业存在的主要问题，正因为此，目前我国汽车生产企业大部分都是“各自为政”，大部分企业都是中运送自己品牌的汽车，导致运输车的空返率高达37%。其中，第三方物流企业的轿运车空返率高达39.8%。造成汽车物流成本居高不下，严重的制约了汽车物流市场的专业化发展，同时也不利于合理配置资源。（3）汽车物流基础设施不完善汽车物流基础设施建设缺乏统一规划，出现盲目投资、重复建设和物流成本较高等问题。近年来，我国汽车生产和销售出现快速增长，但与之配套的各项基础设施的建设没有跟上汽车业的发展。国内各大汽车企业各自建运输网络，企业间缺乏有效合作，汽车物流配送更是各自为政、重复建设，使运力资源大大浪费。特别是在运送整车的过程中，仍然普遍存在着单向载货运输，双向核算运输成本，返回运力资源利用率低，运输成本高等问题。例如，许多汽车物流企业都各自担着不同品牌轿车的运输服务。上海安吉主要承担上海通用、上海大众轿车的运输；长安民生主要承担长安汽车、长安福特、长安铃木的运输；吉林长久主要承担一汽大众、一汽红旗等品牌的运输。这些企业在全国各地都有自己的仓库、运输车辆甚至运输船舶以及专用铁路等，区域分布情况各有不同。如果对这部分资源进行有效整合，将会优化资源配置，大大降低汽车物流成本，提高运输服务绩效。（4）汽车物流业人才匮乏具备一定数量的物流专业人才是实现物流现代化的重要保证，而我国专业对口的物流人才十分匮乏是不争的事实。一个优秀的物流企业，要求管理者必须具备较高的经济学和物流学专业知识和技能，精通物流供应链中的每一门学科，并且具有整体规划水平和现代管理能力。所以培养物流专业人才是满足我国汽车物流业发展的当务之急。

（5）国内物流领域有效价格体系尚未形成各大物流企业各自为战，信息保密，未能进行有效的合作，而一些社会闲置资源拥有者则抛出单程运价甚至更低的报价来获取业务，对正规价格体系形成了很大的冲击，从一定程度上导致了行业内部的恶性竞争。而整体物流服务水平不高，又在客观上造成了汽车物流的有效需求不足，各汽车物流商的运输价格相差较大，设备使用率较低的现

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- 16 - 实。三、总结汽车物流业是一个蓬勃发展的行业，巨大的国内市场潜力和加入WTO

都给汽车物流业带来了机遇和挑战。中国汽车物流企业已经到了大变革的关键时刻，应该在加入WTO后的保护期内做大做强，并在中外合资中努力掌握国际先进的汽车物流管理经验，全面提升汽车物流的全球服务水平。可以预见，汽车物流在市场导向的引领下，必将为汽车产业的发展起到更大的促进作用。 2.5合作伙伴的选择一、合作商选择（1）核心能力原则：即要求参加供应链的合作伙伴，必须具有并能为供应链贡献自己的核心能力，而这一核心能力正是供应链所需要的，从而避免重复投资。（2）总成本核算原则：即实现供应链总成本最小化，实现多赢的战略目标，要求伙伴之间具有良好的信任关系，连接成本较小。（3）敏捷性原则：供应链管理的一个主要目标就是把握快速变化的市场机会，因此要求各个伙伴企业具有较高的敏捷性，要求对来自供应链核心企业或其他伙伴企业的服务请求具有快速反应能力。（4）风险最小化原则：供应链运营具有一定的风险性，例如市场风险依旧存在，只不过在个体伙伴之间得到了重新分配，因为伙伴企业面临不同的组织结构、技术标准、企业文化和管理观念，所以必须认真考虑风险问题，尽量回避或减少供应链整体运行风险。违反上述原则将会极大地影响供应链的效率。违反核心能力原则和总成本原则，难以满足供应链“外部经济性”的要求；违反敏捷性原则，则不能保证快速迎合市场机遇的目的；而忽视风险最小化原则，会为供应链的运营埋下巨大的隐患。因此在选择供应链合作伙伴时，必须全面认真地考虑以上四个基本原则。上述四个原则只是供应链合作伙伴选择的一般性原则或基本原则。由于具体问题的不同，以及供应链核心企业具体目标的差异，在选择合作伙伴时可能并不只限于四条基

本原则，还要考虑很多其他方面的因素。福特公司与泰为公司达成全球合作伙伴关系，将网络化导航服务引入福特在全球市场推出的“MyFordTouch”和“MyLincolnTouch”的汽车产品中。福特第二代SYNC系统采用泰为公司车载GPS导航软件，可帮助车主更高效可靠地使用实时信息来进行搜索、查找及导航。“结合泰为公司在全球导航领域的丰富经验，福特可在全球众多国家和地区为车主提供优质的网络化服务。”合作之后，“MyFordTouch”和“MyLincolnTouch”将允许用户通过触摸屏，或SYNC的语音识别系统来使用导航服务，帮助车主查找到周边信息并可导航到目的地。泰为公司的全球导航解决方案还提供包含多种语言、指令和地图模式等本地化服务。福特公司与泰为公司的合作大大加强了福特汽车在全球导航领域的功能，并且也促进了消费者在汽车选择上对福特汽车的选择度

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- 21 - 战。”报告称，相比之下，有近60%的工业界最好的供应链称全球化提升了他们的总体效益。另外，他们期待在未来3年中，运输的可靠性和质量会在很大程度上被控制住。 IBM的报告分析称，对汽车企业来说，有许多因素成为制约他们从全球一体化中获益的障碍。例如，在调整采购方向时，可能会遇到一些法律问题（例如违背了与工会的协议等）；而随着实体化运作的推进，又会出现一些组织结构层面和文化方面的障碍。三、风险处理（1）建立多种原材料和配套零部件供应渠道。不能只依靠单一的供应商，否则，一旦供应商出现问题势必影响汽车产品的市场供应。特别是对于某些具有依赖性的原材料和零部件应充分考虑地域风险。（2）加强对供应商的激励。对于某些供应商可能会利用信息不对称做出有损于整车制造企业的道德风险问题，除了要尽可能消除对信息不对称性外，还要极力采用一定的激励手段和机制，使供应商能得到利益。（3）加强风险信息管理。风险问题归根结底是信息问题，因此加强信息管理必不可少。加强信息管理主要从两方面入手：一是实现信息共享。企业应借助信息技术，获得供应链联盟企业所提供的准确信息，实现供应链信息的共享和集成。通过信息共享，减少信息不对称和不完全带来的风险。二是整合信息传递路径，采用先进的管理技术和管理方法，建立高效的信息传递渠道。如可以利用现代化的通讯和信息手段管理并优化整个供应链体系，使供应链上各个合作伙伴在信息共享的基础上协同工作。然而，即便对供应链风险采取充分的防范措施，有的风险仍无法避免，很容易发生一些突发事件。

汽车制造企业的供应链风险管理，对突发事件的发生要有充分准备。对于偶发但破坏性大的事件，预先制定应对突发事件的处理计划，制订应变措施，建立应变事件小组，以便在风险难以避免和转嫁的情况下，企业有能力承担最坏的后果，将损失有效地控制在企业自身可接受的范围内。一旦风险事件出现，运用各种风险控制工具，对损失的后果及时进行补偿，促使其尽快恢复，使企业免遭灭顶之灾。

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- 22 - 第三部分汽车供应链的发展趋势一、汽车供应链趋势 1.汽车供应链的网络化基于Web的供应链管理技术的进一步发展，汽车供应链已经从线性供应链模型过渡到网络化供应链模型。在持续的市场竞争压力下，企业不得不与各类贸易伙伴进行密切合作。同时，实现供应链参与者之间互动的技术出现，促使企业能与其合作伙伴共享信息以及流程交错，因此可以预知在全球范围内，汽车整车厂将引领其合作伙伴，形成一个包含着复杂的混合业务流程的供应网链。 2.汽车供应链的同步化基于集成产品价值链的构想，汽车供应链将跨越内部运作优化向同步化发展。供应链中的进取型企业已明晰只有满足客户对于汽车产品的多变化需求才能创造价值，并在以客户为观点从设计、生产到交付等全部过程，实现多客户需求的最大满足。因此，这就要求供应链各环节能够同步响应和适应因数量、品种及特性等多种变化而产生的需求波动的情况。因此供应链运作将逐步趋向基于时间来满足客户需求，与市场需求同步化是必然趋势。 3.复杂性日益提高在汽车供应链的许多层面上，复杂程度都日益提高。对客户而言，这为他们选择汽车配置提供了许多新的机会。但对于作为原始设备制造商（OEM）和汽车零配件商而言，配置越卓越，制造过程的复杂程度便会越高。 4.全球化导致创造性失调随着汽车行业发展为世界性的行业，与此新的复杂性保持同步变得格外困难。许多OEM及其供应商都在将他们的业务转移到新的低成本地区。对于中欧国家来说，东欧许多新兴国家紧靠它们的核心市场，提供非常诱人的工资等级。同样，在北美也发生过生产基地从美国向墨西哥的转移，且这种现象仍在继续。同时，类似中国、俄罗斯和印度等的许多国家和地区正逐渐成为影响汽车消费与生产的主要因素。 5.交流日益重要在全球化和复杂程度日益提高的汽车行业中只有交流更加迅速准确，才能造就更加精密的供应链。美国汽车工业行动小组认为，信息反馈到供应链上游的时间已由28天减至14天。这是一项巨大的进步，但汽车行业的领袖们深知，这与实时交流的需要还相差甚远。 6.竟争压力不断增强 OEM的担子正在不断加重。现在，面对不断加强的政府管制和增加新功能的客户要求，OEM的成本日益攀升，但他们仍无法过多地提高价格，哪怕是一丁点。他们的反应是自然的。这些OEM正在将压力转移给他们的供应商，而这些供应商又将压力施加给他们的下一级供应商。在无法提高价格的情况下，OEM在经营过程中提出“要么接受，要么走开”的主张，强制供应商分担利润损失。对广大供应商而言，全球化竞争日益加大，他们也不具备提高价格的能力。

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- 23 - 二、中国汽车供应链管理未来发展趋势汽车供应链的建立势在必行，但其最终的健康高效运行还需要供应链上各方的努力与协作。在当今的汽车市场，不仅有国内同行的竞争，还有来自国外名牌汽车的挑战，因此国内汽车厂商必须要形成自己的核心竞争力，这个核心竞争力不单指企业本身的技术创新能力，还包括一支能高效运行、迅速反应的供应链管理系统。当前整车厂纷纷按照价值链的原理对自身的制造供应链进行重组，将大量的非核心业务剥离和外包，结果把越来越多的零部件制造和装配责任推给了独立的第一层供应商，并且提高了对所有供应商在服务和响应时间上的要求，迫使供应商必须做到：能够快速响应来自整车厂的需求预测和生产计划变化，在流程和技术改进上做出投资，以确保其下游供应链上信息传递的准确性。在大多数情况下，供应商的这些努力必须得到整车厂在流程和技术上的协调与配合才能成功。此外，作为采购方的汽车生产厂家开始更加关注零部件在整个生命

周期的获取成本（包括物流、索赔、售后等所有环节的成本），而不仅仅只是零部件出厂时的价格。对于零部件供应商，既需要为整车厂提供快速、灵活的响应，又需要持续降低成本，由于整车厂里传统的零部件库存从工厂移到了供应商。成功的零部件供应商则既需要给整车厂提供与以往厂内库存供货一样的便利，又需要能够避免库存供货带来的高额成本。首先，整车厂要求供应商对产品质量性能进行持续的改进。这意味着供应商每年需要将返工率、报废率、退货率降低5—7个百分点。其次，在合同中所有的整车厂都会给供应商设置一个逐年降价的条款，将合同执行的时间长度和总金额与供应商承诺的降价幅度联系起来。当今汽车供应链是面向大规模定制的供应链。大规模定制是为了满足用户的多样化需求从大批量生产方式发展而成的一种现代生产模式。这一方法要求整车厂和上下游合作伙伴一起，保持高度同步。实质上，汽车行业的大规模定制对传统生产涉及的价值链进行了延展，从原来的“制造定单”为起点延伸到“开发定单”为起点。大规模定制下的汽车行业信息系统模型包括：产品与工艺的协同设计平台、供应链的协同规划与响应平台、分布协同的售后服务平台。 1.产品与工艺的协同设计平台。创建可定制的产品是大规模定制的起点。为了实现从传统生产到大规模定制的转变，必须注重和实现以下要求：使用户成为新车型开发和交付过程的中心部份。也就是说，在汽车开发生命周期的早期，赋予用户进行交互和影响产品设计的能力；让供应商更早并更主动地加入到车型的开发和交付工程中来，分担开发费用，提前做好配套供应准备；创建一个协作、可视并且集成的跨企业设计平台，所有的设计参与者以直观的方式可视地管理设计特征和功能。目前，整车厂趋向于运用以PDM为中心的协同产品商务CPC技术。通过在整车厂建立产品与工艺协同设计的一体化网站，最终实现上述目标。 2.供应链的协同规划与响应平台。对用户需求提供快速甚至及时响应是推动企业走向大规模定制的关键。在供应链上，整车厂为了满足客户和市场的需求，通常需要有需求计划、供应计划和满足需求计划（或执行计划）三个垂直层次的计划，而考虑到计划任务

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- 24 - 的时段性，上述计划任务又可以分为不同的水平阶段：一是长期计划（或战略决策）：它制定了未来企业供应链开发所必要的框架，通常涉及供应链的设计和结构，对今后几年有长期影响。二是中期计划：在战略决策的范围内决定日常运作的框架，其计划范围为6—24个月。三是短期计划：把所有活动明确为可供立即执行和控制的详细指令，计划范围在几天到三个月之内。目前，汽车厂趋向于混合运用MRP和高级计划与排产APS在不同的垂直层次和水平阶段上将需求信息、供应信息和满足需求信息连接在一起，对供应链上各成员的库存、生产、运输、资源进行连续的计划和优化。 3.分布协同的售后服务平台。以配件为中心的售后服务作为整车厂的重要利润来源受到越来越多的重视。目前，由于不能直接获得汽车维修商的实时数据，配件的供应处在按安全库存生产和储备的水平，存在着大量的浪费。为了实现对配件的高效、快速管理，信息系统需要具有预测配件的需求情况、从汽车维修站实时收集配件需求、对各地区的配件库存进行实时调度以及向整车厂下达配件订货单等几个方面的功能。整车厂将把位于各地的汽车维修站通过网络连接起来，通过集中的协调调度，对位于各地区的各级配件库存进行调度，并及时下达生产任务，即所谓协同售后服务。汽车整车厂的以上各种协同应用功能，将企业内部部门、供应商、经销商、维修站和最终客户的全部系统通过网络加以互联，基于Web方式提供集中式应用，直接表现为面向企业内部部门、供应商、经销商、维修站和最终客户的综合门户。汽车制造业的未来发展，机遇与挑战并存。实施汽车供应链管理，应该着重从以下几个方面考虑：（1）伴随制造业的资源整合，进一步优化供应链管理中的物流资源。国内制造企业要积极创造有利于物流企业发展的创业环境，鼓励大型物流企业业务更精更专业，扶持发展中小企业，积极支持民营企业，培育自主物流服务品牌，发展企业的核心竞争力，尽快提高我国制造业物流的供给能力和服务水平，并引导现代物流向中西部和东北地区扩散，促进区域物流协调发展。（2）建立遍及全

国的制造物流网络节点。近年来，我国区域物流发展很快，特别是东部沿海地区以港口为枢纽，形成了几个大的物流节点。随着西部开发、东北振兴和中部崛起战略的实施，东部地区产业正在向中西部和东北地区转移，物流市场由东向西扩散的趋势日益明显。我们要顺应形势，积极推动。加大对中西部和东北地区物流发展的支持力度，物流企业也要随着产业的转移跟进服务。中西部和东北地区要积极营造环境，加快当地物流发展，逐步形成东中西互动，协调发展的大格局。物流服务在制造企业市场竞争中的地位越来越重要，物流管理水平的提高将为制造行业的市场销售创造有利条件。近年来，为实现透明与灵活的供应链，汽车制造商在供应链管理系统上花费了大量的IT预算。RFID技术在物料与产品跟踪上的作用，将对汽车供应链产生积极的影响。RFID技术在汽车供应链上将包括车体识别与跟踪管理、零部件与固定资产的跟踪管理、整车的物流管理等方面。（3）控制物流的运作成本，引进先进供应链管理技术，提高企业的管理水平。物流服务行业，不但以服务成本提高来核算，而且要考虑进销差价来核算，控制企业的成本，引进先进的技术，采用现代化设备和信息系统来控制成本，提高生产效率。从而提高行业内物流管理水平，提高效益。物流非常强调信息技术，可以说，正是因为有了信息技术，物流才真正有了生命力。目前，条码技术、数据库技术、POS系统技术、电子订货系统（EOS）、电子数据交换（EDI）、快速反应（QR）及有效的客户响应（ECR）、企业资源计划（ERP）等技术逐渐得到应用。条形码技术是现代物流系统中非常重要的大量、快速信息采集技术，能适应物流大量化和高速化要求，大幅度提高物流效率的技术。条形码技术包括条形码的编码技术、条形符号设计技术、快速识别技术和计算机管理技术，是实现计算机管理和电子数据交换不可少的开端技术。制造业物流是个朝阳产业，要从实际出发，研究适合中国供应链管理的发展之路。总之，我国的汽车制造企业要重视供应链管理，提高配套元器件和整车的供应效率，加强整个供应链中各企业之间的有效配合和协作，建立标准化和信息化平台，制定标准化和信息化战略。供应链各个企业之间要密切合作、协调发展，建立柔性与稳定的伙伴关系，优化整体供应链流程，提高整个供应链的竞争实力，从而使供应链各个相关企业都能获得最大收益，实现共赢。