成本管理会计课程设计
杭州电子科技大学信息工程学院
实践环节 管理成本会计课程设计
系
专 业
班 级 小组成员 姓名及学号
指导教师 刘访月
2013 年 1 月 1 日
目 录
1. 纺织厂成本核算案例„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 2. 某特钢企业的工序加工费分配案例„„„„„„„„„„„„„„„„„5 3. 某特钢企业将制造费用当成变动成本导致错误决策的后果案例„„„„„8 4. 凯茜·怀斯案例分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 5. 关于马钢三铁厂是否停产的决策案例„„„„„„„„„„„„„„„„12 6. WK公司成本控制案例„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17 7. 邯钢的成本管理案例„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„20
附:上机报告„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„31
抚顺石化公司„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„31 美的公司„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„32 格力空调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„34
1纺织厂成本核算案例
李明军2003年9月从原来的企业辞职,应聘到一家纺织厂做成本会计员。财务部老成本会计张师傅向小张介绍了企业的基本情况。该纺织厂规模较大,共有三个纺纱车间,两个织布车间。另外,还有若干为纺纱织布车间服务的辅助生产车间。该厂第一纺纱车间纺的纱全部对外销售,第二纺纱车间纺的纱供第 一织布车间使用,第三纺纱车间纺的纱供第二织布车间使用。纺纱和织布的工序包括清花、粗纺、并条、粗纱、细纱、捻线、织布等工序。各工序生产的半成品直接供下一工序使用,不经过半成品库。
该厂现行的成本计算模式是,第一纺纱车间采用品种法计算成本;第二纺纱车间和第一织布车间采用品种法计算成本,第三纺纱车间和第二织布车间采用逐步结转分步法计算成本。
为了加强企业的成本管理,厂财务部对各车间生产的半成品均要进行考核;另外,主管部门还要对半成品成本情况进行评比和检查。
张师傅问李明军,我厂成本计算方法的选择是否合理?如果不合理应如何改进?同时,张师傅还向小李提供了本企业三个生产车间的生产成本资料,让小李熟悉企业的成本计算过程。有关资料如下:
某产品经过三个生产步骤。第一步骤生产的半成品直接转入第二步骤;第二步骤生产的半成品,直接转入第三步骤,在第三步骤生产出产成品。各步骤产品成本明细账见表1至表3: 表1 第一步产品成本计算单
表2 第二步产品成本计算单
表3 第三步产品成本计算单
要求根据上述资料本月采用逐步结转分步法分项结转 (按实际成本结转法)计算成本并将计算结果填人应表中。
从该纺织厂的生产车间的情况分析,该厂的成本计算方法存在不合理之处,第二纺纱车间和第一织布车间采用逐步结转分步法。
从案例知,该厂第一纺纱车间纺的纱全部对外销售,第二纺纱车间纺的纱供第一织布车间使用,第三纺纱车间纺的纱供第二织布车间使用。纺纱和织布的工序包括清花、粗纺、并条、粗纱、细纱、捻线、织布等工序。各工序生产的半成品直接供下一工序使用,不经过半成品库。因此该厂属于大量大批多步骤生产。企业为了加强企业的成本管理,厂财务部对各车间生产的半成品均要进行考核;另外,主管部门还要对半成品成本情况进行评比和检查。因此在管理上要分步骤提供产品成本信息。
品种法主要适用于大量大批单步骤生产。在大量大批多步骤生产中,如果生产规模较小,或者车间是封闭式的,从原材料投入到产品完工都在一个车间进行或者生产按流水线组织,管理上不要求分步骤提供产品成本信息,也可采用品种法计算产品成本。因此,第二纺纱车间和第一织布车间采用品种法计算成本是不合理的。而该厂第二纺纱车间和第一织布车间和第三纺纱车间和第二织布车间采用相同的工序,故第二纺纱车间和第一织布车间可以采用逐步结转分步法。
对于第一纺纱车间纺的纱全部对外销售,且在一个车间内完成,属于大量大批单步骤生产。同时厂财务部对各车间生产的半成品均要进行考核,以及主管部门还要对半成品成本情况进行评比和检查。因此第一车间可以采用品种法计算成本。
改进建议:第二纺纱车间和第一织布车间采用逐步结转分步法。其他不变。 理由:(1)该纺织厂的生产类型是大量大批多步骤生产型。 (2)该纺织厂在管理上要分步骤提供产品成本信息。
(3)逐步结转分步法是按照产品连续加工的先后顺序,逐步计算并结转半成品成,直到最后步骤累计计算出完工产品生产成本的一种方法。它主要适用于大量大批多步骤生产企业。从第一步骤开始,先计算该步骤完工半成品成本,并转入第二步骤,加上第二步骤的加工费用,算出第二步骤半成品成本,再转入第三步骤,依此类推,到最后步骤算出完工产品成本。与该纺织厂的情况相似。该方法的显著特点是:能随时提供各个生产步骤完整的半成品成本资料,便于管理和控制。因此,第二纺纱车间和第一织布车间采用逐步结转分步法。
2某特殊钢企业的工序加工费分配案例
一、行业背景
习惯上,钢铁产品按大类划分,分为普通钢和特殊钢。普通钢一般是指以矿石一高炉一转炉一轧钢工艺流程生产的普通碳素钢和低合金钢,通常是大批量生产,主要用于建筑、汽车、船舶制造等领域。特殊钢一般是指以废钢一电炉一轧钢工艺流程生产的高档功能性材料(如弹簧钢、工具钢、轴承钢等)和具有特殊性能的结构材料(如耐热钢、耐腐蚀钢等),产品的批量一般较小,主要用于机械、电子、军工、化工等领域的零部件制造。因两者的区别,钢铁行业也区分为普钢企业和特钢企业。
我国钢铁行业中,规模较大的特钢企业有近20家,特钢产量约占全国钢产量的15%左右。这些企业如沪昌特钢、大连钢厂、抚顺特钢、北满特钢、重庆特钢、长城特钢、大冶特钢、贵阳钢厂等。
产品批量小,品种规格多,成品专用性强,不同产品的成本差别大,是特钢产品的几个显著特点。正是由于这些特点,在企业进行产品产销决策时,客观的成本信息才显得尤为重要。在企业有多种产品可供选择的情况下,首先应该考虑的当然是盈亏,哪种产品有盈利,盈利多,就增产什么;反之,则减产或停止生产。否则,不正确的成本信息,很有可能对决策造成误导。特别是共同费用的分摊,在制造业是一个影响会计信息客观性,容易造成错误决策的重要因素。特钢企业尤为如此。 二、企业背景
该案例涉及的企业是位于我国西南地区的一家特殊钢生产企业。
该企业产品品种繁多,有八大类,800个钢号,上万种规格;这些产品的生产流程、用料种类、成材率不同,因此成本差异非常大,高的每吨万元以上,低的每吨只有2 000多元。
该企业每种产品从投料到制成品出厂以前,须经过3~5道工序,如炼钢和浇铸、初轧开坯、热轧、冷轧、冷拔等各道工序。每道工序均核算成本,实行逐步结转法向下一道工序转移半成品成本。每道工序的原料费,按各批次的订单、生产任务书划分据实人账,而熔炼、浇铸、加热、轧钢、检验、车间内和厂内运输以及发生在分厂的制造费用等,很难具体辨认成本负担主体,因此,按该公司规定先归集为工序加工费用,然后采用系数分配法分配到每道工序的产品成本之上。其计算公式如下: 单位成本i=原料费i十工序加工费i 工序加工费i=单位分值X分配系数i
单位分值=工序加工费总额÷∑(分配系数iX产量》
在上述公式中,原料费是个别确认的,工序加工费总额和各品种产量是客观 的,惟一带主观成分的变量是各品种的加工费用分配系数。不同品种的加工费用 中,除了能源消耗、直接人工外,主要是制造费用难以具体量化到不同的品种。 如折旧、修理、管理人员工资等,难以准确认定具体品种应负担的数额,须按不 同标准(如直接人工成本、占用机器小时、折合产量和分摊系数等)分配给不同 品种,而这些标准的确定存在合理与否的问题,也就是能否客观反映成本耗费的 问题。例如,确定折合产量或分摊系数,往往主要依据“难炼”、 “难轧”程度, 出发点是工人操作难度而不是成本耗费,甚至有的按不同品种的价值高低进行分 配。系数分配合理与否,直接关系到成本数据是否准确反映资源消耗问题。
该钢铁企业编制的2001年销售利润计划(见表1)。 表1 2001年销售利润计划
* 总产能受工序能力制约,并不等于各品种生产能力之和。
2某特殊钢企业的工序加工费分配案例
一、行业背景
习惯上,钢铁产品按大类划分,分为普通钢和特殊钢。普通钢一般是指以矿石一高炉一转炉一轧钢工艺流程生产的普通碳素钢和低合金钢,通常是大批量生产,主要用于建筑、汽车、船舶制造等领域。特殊钢一般是指以废钢一电炉一轧钢工艺流程生产的高档功能性材料(如弹簧钢、工具钢、轴承钢等)和具有特殊性能的结构材料(如耐热钢、耐腐蚀钢等),产品的批量一般较小,主要用于机械、电子、军工、化工等领域的零部件制造。因两者的区别,钢铁行业也区分为普钢企业和特钢企业。
我国钢铁行业中,规模较大的特钢企业有近20家,特钢产量约占全国钢产量的15%左右。这些企业如沪昌特钢、大连钢厂、抚顺特钢、北满特钢、重庆特钢、长城特钢、大冶特钢、贵阳钢厂等。
产品批量小,品种规格多,成品专用性强,不同产品的成本差别大,是特钢产品的几个显著特点。正是由于这些特点,在企业进行产品产销决策时,客观的成本信息才显得尤为重要。在企业有多种产品可供选择的情况下,首先应该考虑的当然是盈亏,哪种产品有盈利,盈利多,就增产什么;反之,则减产或停止生产。否则,不正确的成本信息,很有可能对决策造成误导。特别是共同费用的分摊,在制造业是一个影响会计信息客观性,容易造成错误决策的重要因素。特钢企业尤为如此。 二、企业背景
该案例涉及的企业是位于我国西南地区的一家特殊钢生产企业。
该企业产品品种繁多,有八大类,800个钢号,上万种规格;这些产品的生产流程、用料种类、成材率不同,因此成本差异非常大,高的每吨万元以上,低的每吨只有2 000多元。
该企业每种产品从投料到制成品出厂以前,须经过3~5道工序,如炼钢和浇铸、初轧开坯、热轧、冷轧、冷拔等各道工序。每道工序均核算成本,实行逐步结转法向下一道工序转移半成品成本。每道工序的原料费,按各批次的订单、生产任务书划分据实人账,而熔炼、浇铸、加热、轧钢、检验、车间内和厂内运输以及发生在分厂的制造费用等,很难具体辨认成本负担主体,因此,按该公司规定先归集为工序加工费用,然后采用系数分配法分配到每道工序的产品成本之上。其计算公式如下: 单位成本i=原料费i十工序加工费i 工序加工费i=单位分值X分配系数i
单位分值=工序加工费总额÷∑(分配系数iX产量》
在上述公式中,原料费是个别确认的,工序加工费总额和各品种产量是客观 的,惟一带主观成分的变量是各品种的加工费用分配系数。不同品种的加工费用 中,除了能源消耗、直接人工外,主要是制造费用难以具体量化到不同的品种。 如折旧、修理、管理人员工资等,难以准确认定具体品种应负担的数额,须按不 同标准(如直接人工成本、占用机器小时、折合产量和分摊系数等)分配给不同 品种,而这些标准的确定存在合理与否的问题,也就是能否客观反映成本耗费的 问题。例如,确定折合产量或分摊系数,往往主要依据“难炼”、 “难轧”程度, 出发点是工人操作难度而不是成本耗费,甚至有的按不同品种的价值高低进行分 配。系数分配合理与否,直接关系到成本数据是否准确反映资源消耗问题。
该钢铁企业编制的2001年销售利润计划(见表1)。 表1 2001年销售利润计划
* 总产能受工序能力制约,并不等于各品种生产能力之和。
从表l看,该企业总产能得到了充分发挥,单位毛利较高的品种得到了优先安排,此时的总毛利达到最大值。出于对该企业成本信息真实性,特别是其中共同费用分摊是否合理存在疑虑,笔者对其分配系数进行了研究(见表2)。
表2 各工序加工费用分配系数
这一套分配系数是该企业10年前根据不同品种的单位产品占用加工机时、废品率或改判率、职工对生产难度的评价,以及成本负担能力(即价值高低)等综合因素编制的。但10年来,情况有了很大变化:第一,该公司为了减少不锈钢、弹簧钢等高附加值品种的炼废损失,总是优先使用成分比较均匀、含杂质较少的优质废钢(如切头、轧钢废品等)冶炼这些品种,而把民间收购来的劣质废钢主要用于普通碳结钢的生产,因此高附加值品种的原料成本本来就较高了;第二,职工操作技术水平有了明显提高,加上使用优质原料,高附加值品种的废品率和改判率大大降低,与低附加值品种的差别已不明显;第三,由于使用的原料质量较好,冶炼高附加值品种的每炉冶炼时间不仅不比低附加值品种的时间多,反而略少2%左右。经与该企业技术、财务、统计及车间生产职工在参考历史数据基础上共同协商,重新确定的分配系数为:冶炼工序的系数均为1;轧钢(初轧和精轧)工序:普通碳结钢为1,弹簧钢为1.2,不锈钢为1.5。分配系数改变后,3个钢材品种的成本从而销售毛利都发生了明显改变,其中不锈钢由毛利为负数变成正数。根据销售毛利多少为序重新安排的产销计划(见表3)。
表3 2001年销售利润计划(修订后)
* 总产能受工序能力制约,并不等于各品种生产能力之和。
通过调整不合理的共同费用分摊标准,依据可靠的成本修改原计划,使该企业调整了品种结构,充分发挥了高销售毛利的不锈钢的生产能力,减少了低毛利的普通碳结钢的生产能力,结果使销售利润比原计划增加了0.18亿元。
像该例反映的现象在钢铁行业是比较常见的,有的企业的“销售利润明细表”上有的产品品种每吨毛利有几百元,有的却只有几十元甚至是负数。理性的决策方案自然是增产毛利多的品种,减产或者停产毛利少或毛利为负数的产品。为什么没有做出这样的决策呢?原因在于决策者对账面反映的毛利的准确性持怀疑态度,即会计信息难以起到支持决策的作用。还有不少企业的财务分析报告只关注产销总量、物料能源消耗对成本及利润的影响,而对产品结构变化一般只分析对销售收入的影响,而对利润的影响很少涉及。此外,有的企业不但成本不实,账面上的销售收入(价格)也往往因运费、销售佣金、结算方式等多种因素影响不能反映企业实际得到的收入,从而对产销决策带来误导。
不正确的费用分配办法不仅对企业的决策构成负面影响,它还会通过被误导的产销决策、定价决策,影响到社会商品的供给和需求结构。更进一步地,它会对社会资源的优化配置带来不利影响。
共同费用的合理分配历来是管理会计研究的热点之一,作业成本法(ABCs)为解决这个问题提供了一个很好的思路。遗憾的是,由于它操作难度高,核算工作量大,再加上习惯势力的影响,至今不仅在中国,而且在发达国家也很少得到采用。随着信息技术在企业管理中应用的深化,将来逐步推广作业成本法的条
件日益成熟。在此之前,凡是实行共同费用按系数分配的企业,重新审核分配系数是否合理,是否客观反映成本耗费,是十分重要的。 [思考题]
1.你认为某特钢企业的工序加工费共同费用的分配缺点是什么?
2.查看有关成本会计教材,何谓系数分配法和作业成本法及其适用范围 3.如果你是会计主管,将如何设计某特钢企业的工序加工费共同费用的分 配方案?
1、(1). 工人技术高低会影响产品的废品率及工作时长等因素。
(2).10年前制定的分配系数因为时间过长,各个因素都发生变化,已经不太适用于如今的分配。 (3).随科技的发展、企业技术的成熟、职工操作技术水平的提高等因素的变化也会使单位成本无法准确计量,从而影响企业对该产品生产、销售等的估计。
(4).该分配方法中,发生在某种产品上的直接加工费用没有直接计入该项产品成本,而是将共同费用的范围扩大,包括了直接人工和燃料费用,需要通过分配系数和以上的方法进行结转,会造成误差。 (5).由题可知该企业还拥有分厂,各分厂之间存在差异,不应使用同一分配系数
2、 系数分配法:系数分配法是最简单,也是最为常用的一种联合成本的分配方法,所谓系数分配法,就是将各种联产品的实际产量按照事先规定的系数,折算为相对生产量,然后将联产品的联合成本按照各联产品的相对生产量比例来进行分配。
适用范围:劳动密集型企业,直接材料,直接人工所占比例较大,制作费用占比例较少。
作业成本法:作业成本法是以作业为中心,根据作业对资源的消耗情况将资源成本分配到作业,通过对作业及作业成本的确认、计量,最终计算产品的新型成本管理方法。 适用范围:
(1)当非产量相关制造费用比重加大时;
(2)产品多样性程度提高时,因为如果继续使用传统意义上的分配标准,必然难以使成本信息趋于真实。
3、(1). 开展员工培训,提高员工工作积极性,提高工作效率,减少费用支出,降低成本。 (2) .适时调整分配系数,使分配系数与生产能够相适应
(3). 采用目标管理方法,可以提高员工积极性。每月由一线生产生产工人小团队提出生产计划,由班组、车间、生产部门层层汇总并提出自己的生产计划,报上一级审批,核算。月末进行控制、汇总。每年对分配系数等内容进行修改、更新,提高产品生产销售估计的准确性。
(4).分配方法可以作如下改进:在系数分配法的基础上,分离燃料费用和直接人工费用。 由题可知该企业产品批量小,品种规格多,成本专用性强。 因此原材料费用按照批次,订单,生产任务书划分据实入账。
燃料费用按照定额消耗量比例法分配 应分配的燃料费用 各产品定额消耗量之和
某种产品应分配的燃料费用=该产品的定额消耗量*材料费用分配率 直接人工按照工资比例计算 制造费用 人工费用=
生产工人工资之和 其他费用仍用系数分配法分配
3某特钢企业将制造成本当作变动成本导致错误决策的后果案例
一、背景
某特钢公司拥有钢材产销能力41万吨(历史上曾经达到过),2007年实际产销钢材20万吨,实现销售收入3.8亿元,当年亏损却高达5.8亿元;2008年初该企业已经陷入基本停产的境地。这种情况引起国家有关部门的高度重视,2009年3月原国家经贸委、原冶金部和地方政府派出调研组进驻该厂进行调研,发现该厂编制的2008年生产经营计划中钢材产销量只有18万吨,比上年实际产量还少了2万吨。其理由是很多钢材没有边际利润,“生产越多亏损越多”。调研组分析其测算方法时发现,该企业将制造成本当作变动成本,从而把销售毛利当作边际利润,以致得出了荒谬的结论和错误的营销决策。由于该企业主要领导缺乏基本财会知识,认可并开始实施这种错误的决策,同时调研组认为其领导班子对企业扭亏缺乏信心,经上级批准对该企业领导实行了全面调整。 二、方案对比 (一)基础数据
该公司预计年管理费用4 500万元;年财务费用3 000万元。
(二)该公司产销18万吨的方案
该公司认为A、B、F三种产品是亏损产品,根据“亏损产品不生产’’的原则,砍掉了这三种产品,只安排了C、D、E三种盈利产品的生产,总产量18万吨。 按此方案,表面上可获得销售利润1 080+2 090+3 450=6 620(万元),减去管理费用4 500万元和财务费用3 000万元后,只亏损880万元。但由于其制造成本是满负荷生产时所能达到的水平,总产量下降而固定成本仍然要发生。故,该方案的执行结果将是:
销售收入43 740+13 200+39 100=96 040(万元) 减:变动成本35 100+10 230+33 925=79 255(万元) 减:固定成本24 755万元 销售毛利:一7 970万元 减:管理费用4 500万元 减:财务费用3 000万元 利润总额:一15 470万元 (三)满负荷生产的方案
销售收入:193 140万元
减:变动成本总额163 700万元 减:固定成本总额24 755万元 销售毛利:4 685万元 减:管理费用4 500万元 减:财务费用3 000万元 利润总额:一2 815万元
后来政府对该公司采取了贴息政策,免除财务费用3 000万元,如产销量达 到满负荷,可实现利润168万元。 三、评论
客观地讲,本例对多数企业可能并不典型,变动成本与制造成本的区别是稍有管理会计知识的人所共知的。但这样的事例确实在这样一个国有企业发生了。据了解,该公司财会部门并非不知道二者的区别,只是由于该企业产品品种数量多达几百个,涉及3—5个工序环节,一一测算各自的变动成本需花费大量的劳动,为了省事而采取了“简便”的测算方法。这一方面说明了某些企业领导不懂财会基本知识、盲目听信不负责任的会计人员的意见的危险性;同时也暴露出某些国有企业的会计人员缺乏应有的责任感。
把成本信息用于生产与否的决策,是一件复杂的工作。其一,要确定哪些成本是变动的,哪些成本是固定的。制造业往往是多工艺环节的生产过程,每一道主要环节以及辅助生产环节,都有固定成本和变动成本。例如对主体分厂来说内部运输费是变动成本,但对公司来说运输费中大部分属于固定成本。确认变动成本时需要从最终环节一直追溯到对外采购为止,是件麻烦的工作。其二,有些成本要素,例如燃料、动力和直接人工工资,其性质介于变动成本和固定成本之间,需要采用专门方法认真分析测算。其三,对历史成本数据要作技术与经济相结合的分析,不能简单地拿来就用。例如该公司测算成本时所依据的历史数据,有的也有进一步降低的潜力。这样,才能依据客观的成本信息做出正确的生产经营决策。 [思考题]
你如何评价财务经理的混淆变动成本与制造成本错误决策的后果?
变动成本中的成本只包括产品在生产过程中所消耗的直接材料,直接人工和变动制造费用,而把固定制造费用全数以“期间成本”的名称列入损益表。
制造成本的成本包括产品生产成本中除直接材料的直接工资以外的其余一切生产成本包括固定制造成本和变动制造成本。
而该企业财务经理混淆两者导致在计算时因A、B、F的毛利为负数而将其停产,给企业造成了更大的亏损。从题目我们可知,只生产C、D、E产品会使其亏损15470万元,而满负荷生产全部产品只亏损2815万元,再加上政府贴息政策,可实现利润168万元。
在决定是否停产某产品时应考虑的是该产品的边际利润而不是毛利,虽然A、B、F产品的毛利为负,但其边际贡献为正,所以可以为企业带来收益而不是亏损,这三个产品之所以毛利为负,原因是其分摊了一部分的固定制造费用,若A、B、F不生产,固定制造费用仍然发生,但是边际贡献总额却减少,所以使企业亏损更加严重。
可以说,一个错误的决策,会给企业带来巨大的灾害。该企业的变动成本和制造费用的偏差,造成了
该相关产品的成本的不实,边际利润的缩小,企业的亏损。
4凯茜·怀斯案例分析
凯茜·怀斯担任药品供应部的经理已经三年了。第一年,部门净利润比上年大幅度增加。第二年,利润增加更多。凯茜的老板、 负责经营的副总经理答应,如果今年能保持同样的利润增长,将奖励她5 000美元。凯茜信心十足,因为其销售合同已经超过了去年,而成本与去年持平。
第三年末,凯茜收到了三年来的经营数据。读完这些数据,凯茜十分高兴,因为自己的销售额比去年增加了20%,而成本保持稳定。可是,当她看完年度损益表后,却感到十分沮丧和困惑。第三年的利润并没有大幅度增加,相反却降低了一些。她认为一定是会计部门弄错了。
药品供应部门的会计主任,弗而达·马体斯,接见了凯茜并向她解释出现异常结果的原因。 “凯茜,这没有错。今年净利润确实比前两年低。这很容易通过存货的变动来解释。”
“存货?它与利润有什么关系?今年我们进行了大量的工作来管理存货。存货在过去的两年里是增加了。但今年我增加了销售量并降低了存货,这是好事,不是坏事!”
“凯茜,从经营角度看确实是这样的。但是,你要意识到存货中包含着成本。这些成本直到销售后才列示在损益表上,然后从收入中流出,减少了利润。”
“这不公平。这是否意味着即使我们售出所有存货,实现预定的成本和销售计划,我也会失去奖金?” “是的,凯茜,我很抱歉。但是,利润是确定的。我很高兴能向你解释我们如何计算利润。我们使用完全成本计算法,这是公认的会计准则所要求的。还有另外一种方法即变动成本计算法。看来,你正不自觉地使用了这种方法。”
“有两种计算利润的方法吗?它们有区别吗?”
“是的,变动成本计算法下,存货变动不影响利润。因此,如果用变动成本计算法计算,你们今年的利润就会较高,可是,过去两年的利润却会低一些。因而从长期看,利润总额相等。”
以下是凯茜收到的三年来的营业数据及损益表,如表5所示。 表5
说明:①预定固定性制造费用分配率以预计生产量和预计固定性制造费用为基础计算。每年 预计生产量为10 000单位。任何少分配或多分配的固定性制造费用都结转进“产品销售成本” 账户。如表6所示。
表6 年度损益表
说明:
①产品销售成本
54 400=8 000X (2.90十1.00+1.90+1.00)
67 000=10 000X (3.00+1.00+2.00+l.00)-(1l 000X3.00-30 000)
86 600= 9 000X (3.00+1.00+2.00+1.00)+1 000X(3.00+1.00+2.00+1.00) +2 000X (2.90+1.00+1.90+1.00)-(9 000X 3.00-30 000) ②销售和管理费用
12 200=8 000X0.4+9 000 15 000 =10 000X0.5+10 000
16 000 =12 000X0.5+10 000
[思考题]:
1. 解释为什么凯茜会失去5 000美元奖金?
(1)这是由于会计部门和凯西采用了不同的成本计算方法来计算损益。会计部门采用全部成本法来计算损益,产成品成本包括了直接材料,直接人工,变动制造费用和固定制造费用。固定制造费用在已销产品与未销产品之间进行分配。未销售部分应分摊的固定制造费用计入存货,递延到下期,这会使得下期成本增加,利润减少。因此,第三年增加了2000件的销售量同时也增加了2000件上期递延下来的固定成本。第三年的销售量多了,成本也多了,利润就比上一年减少了。
(2)而凯西采用的是变动成本法来计算损益,产品成本包括直接材料,直接人工和变动制造费用。固定制造费用作为当期的损益计入利润成本 ,与产销量无关。销售量的增加只会增加利润。所以凯西认为今年的销售量比上年多,利润会增加。
(3)凯西的公司使用全部成本法核算利润,在这种核算法下凯西没有达到预定的利润,所以失去了奖金。
2. 用变动成本计算法编制各年度的损益表。
)评价凯茜的业绩?为什么?
如果我是凯西公司的副经理,我会选择变动成本法评价凯西的业绩。
首先,采用变动成本法有利于企业的短期预测和决策;有利于科学地进行成本分析,成本控制和业绩考评,有利于推行和完善经济责任制;有利于防止企业盲目生产,注重销售,有利于全面完成产销计划;有利于简化成本计算工作。
凯西是供应部的经理,对她的业绩评价应该注重考虑销售这一方面。变动成本法能够更好的反映出产销量与利润的关系。在变动成本法下,产销量越大,利润越大。这种特点能够更好的体现出凯西的工作绩效,较为公平的反映凯西在自己的职责范围内为公司创造收益,并能够提高凯西的工作积极性,有利于公司的长远发展。
5关于马钢三铁厂是否停产的决策案例
1998年马鞍山钢铁股份有限公司有关部门围绕三铁厂的结构调整问题已经进行过多次调研和测算,但迟迟未下决心。在前期研究成果的基础上,5月18~22日原冶金部经研中心研究员刘海民与马钢财务部、企管办等部门和三铁厂一道,对测算三铁厂效益所涉及的价格、原料配比等参数进行了进一步核实,从不同角度得出了各方面都基本认可的测算结果,同时对不同方案的利弊和影响进行了估计和分析。调研的初步结论是:不管从当前效益出发还是从未来发展前景看,三铁厂尽快停产是符合公司利益的较好选择。 一、三铁厂的基本情况
第三炼铁厂是公司下属的放开经营单位,现有在册职工891人。主体生产设备有80m2高炉4座,铸铁机2台,24m2和18m2烧结机各1台。1997年产生铁22,5万吨,烧结矿30.4万吨。兼营业务有一个汽车队和一个联营铸造厂,其中铸造厂主要生产哑铃等体育用品,1997年销售哑铃和铃片602吨。 1998年4月末三铁厂的资产负债状况为:资产总额6 962万元,其中固定资产净值2 279万元(原价4 009万元),加上在建工程115万元,固定资产为2 394万元;流动资产4 567万元,其中存货2 255万元,对公司以外单位的应收和预付账款467万元,其余部分基本上是对公司内部有关单位的债权。负债和权益总额 6 962万元中,绝大部分系公司拨付的流动资金及对公司内部有关单位的往来债务,真正属于对公司以外单位的负债只有约250万元。多年来,三铁厂作为公司内部的生产厂,按公司计划组织生产,长期属于内部亏损单位。1996年以来公司对三铁厂实行放开经营的管理方式,对促使三铁厂感受市场压力,逐步减亏起到了一定的积极作用。但由于技术装备落后,不具经济规模,产品单一,市场容量有限,特别是近两年受东南亚金融危机的影响,生铁出口价格大幅度下滑,再加上三铁厂放开经营后的产品销售仍主要依靠国贸公司出口,缺乏开拓国内市场的能力(1997年白销生铁只有9 169吨,仅占当年产量的4%),因此亏损仍十分严重。1996年计划亏损1 654万元(按现行核算体制,除少量外购外销外,均采用内部结算价格,下同),
实际亏损1 191万元;1997年计划亏损1 951万元,实际亏损也是1 951万元;1998年计划亏损1 491万元,4月末已累计亏损481万元。近期公司取消了三铁厂的部分原料采购权,今后亏损幅度将加大,全年控亏目标难以完成。
二、作为独立运行企业的效益预测
由于目前供销基本上执行公司内部结算价,因此上述损益状况不能客观反映三铁厂按目前方式运行对公司效益产生的实际影响。为此,我们假定三铁厂是一家独立经营的企业,购销均采用市场价格,测算出三铁厂的实际亏损状况。
(一) 采用价格及其他参数的原则
基本原则一是两头在外,二是供销双方意见基本一致。
1. 大部分原料价格采用炉料公司1998年以来为三铁代购协议价或实际采购成本,总公司自产矿的价格比照同类矿石市场价确定,焦炭价格采用目前市场价。
2. 公司向三铁提供的动力和服务价格,电力按计划外电价,现行收费与成本差价不大的水、蒸汽和铁路运输等采用现行内部计划价,卸车费价格由3.5元/吨降为2.5元/吨。 3. 原材料和动力消耗参照1998年1—3月份实际水平确定。 4.产量按23万吨/年计算。
5.制造费用和财务费用以1998年计划数为基础,其中运输费中减掉装卸费40万元。 运输费 548万元 修理费(维修) 2807万元 机物料 3937万元 人工及其他固定费用 3 646万元
6.产品销售价格采用当时可实现的市场价值,出口费用和退税差根据马钢国际贸易公司测算确定。 (二) 效益测算
1.烧结矿变动成本249.79元/吨。(参见附1) 2.生铁变动成本900.86元/吨。(参见附2)
附1
附2
(三)分析
假定三铁厂是一家独立经营的企业,年亏损高达3100万元以上,这是对公司效益的实际影响。该亏损额比其固定资产净值高826万元,也大于其年工资及损失相比较,做出是否停产的决策。 三、三铁厂停产的代价与利弊分析 (一)停产费用与边际利益分析
假定停产后按人均工资1000元计算,财务费用只计算备件占用资金的利息,预计停产的费用为:
与继续经营相比较,停产的比较利益为:3 105—1 866=1 239(万元)。 如果考虑停产后的间接影响,这个数字将会有所增减:
1.停产后职工如得到另行安排,例如一部分取代其他生产厂的劳务工,可相应节省劳务费支出。这个因素将使比较利益增加。
2.运输部、港务原料厂、机修、自动化部、供水等单位因三铁厂停产而减少的内部收入一般大于其变动成本。这个因素将使比较利益减少。
综合起来看,停产对公司效益的正面影响不会少于1 000万元。 (二)停产的理由
停掉三铁厂,除了每年为公司增加上千万元效益以外,还有以下几点理由。
1.三铁停产符合国家产业政策。目前我国钢铁工业的发展已经到了以淘汰落后设备、实现产业升级为主要内容的战略性调整阶段。三铁厂的80立方米高炉属于国家产业政策明确要求在2000年以前淘汰的设备之列。既然迟早要淘汰,并且现在给公司效益带来的是负面影响,就没有必要等到2000年才予以淘汰。 2.三铁的产品没有市场和竞争能力。三铁厂的生铁生产独立于公司的大生产系统,不能变成钢材,只能铸块外销。由于化铁炼钢属于逐步淘汰的工艺,生铁炼钢的市场将不断萎缩,铸造生铁的市场也十分狭窄。国内目前虽然有一些小铁厂尚在运转,但基本上处于勉强维持状态。如果让三铁厂采取彻底放开经营的方式参与市场竞争,也只能采用降价竞争的手段,亏损会更大。即使将来市场价格有所回升,与大中型高炉及拥有资源优势的企业相比,仍然处于劣势。
3.三铁停产后,有利于公司的能源综合利用。如公司的自产焦炭可省下来14.5万吨/年,焦炭不足的矛盾可以得到缓解,有利于大中型高炉增产,降低生铁成本;公司可减少外购电约2 600万千瓦时,首先减的是议价电,不仅减少资金支付,而且能降低公司的综合用电成本。
4.三铁的职工分流到其他生产厂或顶替劳务工,可节省劳务费开支;并且通过引进竞争上岗机制,可对现在岗职工形成压力,对其他亏损单位也有示范作用。
5.需要处置的生产设备净值在总的固定资产净值中所占比例不大(冶金、机械、动力、传导、仪器仪表和工具等净值只有670万元),减去处置收入后的净损失,不会对公司当期损益构成重大影响。
6.汽车运输、体育用品铸造等,仍可继续经营,可安排部分职工就业;厂房、场地及办公用房,可以用于开发其他经营项目或供公司作仓储等使用。 (三) 停产面临的问题
1.职工安置问题。这是三铁厂停产后公司将面临的最大难题。
需作以下几方面的思想准备:其一,目前其他生产厂人员已经基本饱和,空缺岗位很少,并且面临进一步“减人增效”的任务,主动提出招聘人员的可能性不大;其二,安排在钢、轧系统受到专业的限制;其三,三铁厂职工年龄偏大,平均工龄近20年,50岁以上的职工约占20%,做劳务工有困难;其四,替代劳务工,将挤掉江东公司和利民公司的部分业务,为三铁厂服务的大集体(约400人)的生存问题也需一并考虑。
2.矿石平衡问题。主要涉及桃冲块矿4万吨和南山东精矿4万吨的利用。由于数量不大,可考虑由大中型高炉配合使用。
3.出口生铁问题。三铁厂的生铁大部分供出口,每年为公司创汇1 520万美元。三铁停产后,利用现有富余铁水及铸铁能力,努力增加坯材出口,可弥补这个缺口。 四、决策建议 1.鉴于目前三铁干部职工的情绪已受到停产调研的影响,设备检修也举棋不定,给安全生产留下隐患,因此建议公司尽快做出三铁停产的决策。
2.尽快组成生产协调、财务与财产处置、职工安置三个工作组,负责三铁停产及善后事项的处理。 3.建议参考铁合金停产安置的做法,并考虑三铁的特殊情况做好职工再就业工作。分流职工顶替劳务工后,实际就成了该厂的正式职工,他们应有与其他职工同等的权利,因此建议利用这个机会在各单位推行竞争上岗机制,也给他们一个平等竞争的机会。 思考题
就目前的政策和经济形势思考下面问题
问题一、如果你是公司财务经理,你会如何决策马钢三铁厂是否停产?你如何向总经理建议? 应该将马钢三铁厂停产
1、 近两年受东南亚金融危机的影响,生铁出口价格大幅度下滑,再加上三铁厂放开经营后的产品销售仍主
要依靠国贸公司出口,缺乏开拓国内市场的能力(1997年白销生铁只有9 169吨,仅占当年产量的4%),因此亏损仍十分严重。1996年计划亏损1 654万元(按现行核算体制,除少量外购外销外,均采用内部结算价格,下同),实际亏损1 191万元;1997年计划亏损1 951万元,实际亏损也是1 951万元;1998年计划亏损1 491万元,4月末已累计亏损481万元。如果继续营业的话,扣除固定费用、财务费用以及其他一些额外费用后,企业的净营业利润为—3104.61万元,如果停产,其比较利益为1239万元。 2、 三铁的产品没有市场和竞争能力。三铁厂的生铁生产独立于公司的大生产系统,不能变成钢材,只能铸
块外销。由于化铁炼钢属于逐步淘汰的工艺,生铁炼钢的市场将不断萎缩,铸造生铁的市场也十分狭窄。 3、 三铁停产符合国家产业政策。目前我国钢铁工业的发展已经到了以淘汰落后设备、实现产业升级为主要
内容的战略性调整阶段。三铁厂的80立方米高炉属于国家产业政策明确要求在2000年以前淘汰的设备之列。
4、 需要处置的生产设备净值在总的固定资产净值中所占比例不大(冶金、机械、动力、传导、仪器仪表和
工具等净值只有670万元),减去处置收入后的净损失,不会对公司当期损益构成重大影响。
我们站在“局外人”的角度来看,马钢三铁厂应该停产。因为该厂只生产一种产品,一旦停产,就没有固定制造费用了,而且如果不停产,它每年要亏损3105万元,如果停产的话,它需支出职工劳务费用1866万元,比较可知,停产必不停产要少支出1239万元;停产后职工可以另行安排,例如一部分取代其他生产厂的劳务工,可以相应的减少劳务费用的支出;停产后的固定资产还可以处置掉,可以取得一部分收入。所以,做出了停产的决定。
问题二:你如何评价决策马钢三铁厂是否停产对企业将来的影响?
有利:停产可增加企业利润,扭亏为盈。改善企业生产结构,降低生产成本。重组企业的资源利用,优化资源配置。提高了企业的品牌,增强市场竞争力。三铁的职工分流到其他生产厂或顶替劳务工,可节省劳务费开支;并且通过引进竞争上岗机制,可对现在岗职工形成压力,对其他亏损单位也有示范作用。厂房、场地及办公用房,可以用于开发其他经营项目或供公司作仓储等使用。
不利:1.职工安置问题。由于目前三铁干部职工的情绪已受到停产调研的影响,设备检修也举棋不定给安全生产留下隐患。其他关系密切的部门也受到冲击,效率下降,职工人心不稳。这是三铁厂停产后公司将面临的最大难题。需作以下几方面的思想准备:其一,目前其他生产厂人员已经基本饱和,空缺岗位很少,并且面临进一步“减人增效”的任务,主动提出招聘人员的可能性不大;其二,安排在钢、轧系统受到专业的限制;其三,三铁厂职工年龄偏大,平均工龄近20年,50岁以上的职工约占20%,做劳务工有困难;其四,替代劳务工,将挤掉江东公司和利民公司的部分业务,为三铁厂服务的大集体(约400人)的生存问题也需一并考虑。
2.矿石平衡问题。主要涉及桃冲块矿4万吨和南山东精矿4万吨的利用。矿石资源无法得到充分利用,可能导致资源的浪费
3.出口生铁问题。三铁厂的生铁大部分供出口,每年为公司创汇1 520万美元。
停产对于企业将来的影响,既有正面的,也有负面的。
正面: (1) 三铁厂停产符合国家产业政策。三铁厂的80立方米高炉属于国家产业政策明确要求在2000年以前淘汰的设备之列。
(2) 三铁厂停产后,有利于公司能源的利用。如公司的焦炭可以省下来14.5万吨/年,焦炭不足得到缓解;公司减少外购电约2600万千瓦时,减少资金支出。
(3) 职工分流到其他厂。可以节省劳务开支并通过引进竞争上岗机制,对现在的职工形成压力,对其他亏损单位有示范作用。
负面: (1) 停产后若职工安置问题没有处理好,工人失业,会给企业和社会带来很多不稳定因素,给社会治安带来安全隐患,同时影响公司的形象和声誉。
(2) 矿石平衡问题,主要涉及桃冲块矿4万吨和南山山东精矿4万吨的利用。如果利用不好,会造成资源的浪费。
6、WK公司成本控制案例
WK公司生产和销售甲产品。甲产品需要耗用A, B两种材料,只经过一个生产加工过程,本月预计生产1000件。本月预算固定制造费用为40000元,预算变动制造费用为60000元,预算工时为20000工时。变动制造费用分配率和固定制造费用分配率均按直接人工工时计算。甲产品的标准成本资料见下表:
单位产品标准成本
950元。本月其他有关实际资料见下表,本期所购材料货款已全部支付,所发生的各项制造费用均通过应付科目核算。
甲产品生产费用表
行评价。
第一:根据上述资料,wk企业标准成本的计算分析,确定各种成本差异。 第二:编制与标准成本有关的会计分录。(本月发生成本差异全部计入当期损益) 第三:进行成本差异分析评价。 1、 确定直接材料成本差异:
(1) 购入原材料标准成本及实际成本差异
A材料标准成本:20000*10=200 000(元) B材料标准成本:25500 *9=229 500(元) 合计: 429 500元
购入直接材料价格差异:422250-429500=-7250 A材料实际成本:20000* 9= 180 000(元) B材料实际成本:25500 *9.5= 242 250(元) 合计: 422 250 元
A价差:20000*(9-10)=-20000 B价差:25500*(9.5-9)=12750
(2) 完工产品直接材料标准成本数量差异
A材料标准成本:20*10*900=180 000(元) B材料标准成本:30 *9*900=243 000(元) 合计: 423 000元
A材料实际成本:19800 *10= 198 000(元) B材料实际成本:25200 *9= 226 800(元) 合计: 424 800 元
使用直接材料成本差异424 800-423 000 =1800 A量差:10*(19800-20*900)=18000 B量差:9*(25200-30*900)=-16200 购入材料: 借:原材料 429 500
贷:材料价格差异 7 250
银行存款 422 250
领用材料: 借:生产成本 423 000
材料数量差异 1 800 贷:原材料 424 800
2、 确定完工产品直接工资成本差异:
实际工资-实际产量标准工资= 19800*5.2-20*900*5=102 960-90 000=12960(元)
标准总工时=20*900=18000
直接工资标准成本=5*18 000=90 000(元) 直接工资实际成本=5.2*19 800=102 960(元) 实际小时工资率=102960/19 800=5.2元/小时
(1)直接工资效率差异=5*(19800-18000)=9000(元) (2)直接工资工资率差异=19800*(5.2-5)= 3960(元)
借:生产成本 90000
直接工资效率差异 9000 直接工资工资率差异 3960 贷:应付职工薪酬 102 960
3、 确定完工产品直接工资成本差异:
实际费用-实际产量标准费用=19800*2.8-20*900*3=55440-54000=1440(元)=20*900=18000
变动制造费用标准成本=20*900*3=54000(元) 变动制造费用实际成本=19800*2.8=55440(元) 变动制造费用实际分配率=55440/19 800=2.8元/小时
(1)变动制造费用效率差异=3*(19800-18000)=5400(元) (2)变动制造费用耗费差异=19800*(2.8-3)=-3960(元)
借:变动制造费用 55440 贷:应付账款 55440 借:生产成本 54000
贷:已分配变动制造费用 54000 借:已分配变动制造费用 54000
变动制造费用效率差异 5400 贷:变动制造费用耗费差异 3960
变动制造费用 55440
4、 确定固定制造费用成本差异:
实际费用-实际产量标准费用=19800*2.1-20*900*2=55440-54000=5580(元) 标准总工时=20*900=18000
固定制造费用标准成本=20*900*2=36 000(元) 固定制造费用实际成本=19800*2.1=41580(元)
固定制造费用实际分配率= 41580/19 800=2.1元/小时
(1)固定制造费用效率差异= 2*(19800-18000)=3600(元) (2)固定制造费用耗费差异=19800*2.1-20000*2 =1580 (元) (3)固定制造费用能力利用差异=2*(20000-19800)=400(元)
借:固定制造费用 41580 贷:应付账款 41580 借:生产成本 36000
贷:已分配固定制造费用 36000 借:已分配固定制造费用 36000
固定制造费用效率差异 3600 固定制造费用耗费差异 1580 固定制造费用能力利用差异 400 贷:固定制造费用 41580 8
标准总工时
借:库存商品 (670*900)603 000 贷:生产成本 603 000
借:应收账款 (950*800)760 000 贷:主营业务收入 760 000
借:主营业务成本 (670*800)536 000 贷:库存商品 536 000 借:主营业务成本 14530
材料价格差异 7250
变动制造费用耗费差异 3960 贷:材料数量差异 1800
直接工资效率差异 9000 直接工资工资率差异 3960 变动制造费用效率差异 5400
固定制造费用生产能力利用差异 400 固定制造费用效率差异 3600 固定制造费用耗费差异 1580
进行成本差异分析评价
材料数量差异:1800元不利差。是由于AB两种材料消耗量变化造成。应具体分
析原因:生产技术上产品设计变更、制造方法改变、机器设备性能变化、材料质量、工人操作和技术水平变化。
材料价格差异:7250元利差。是由于AB两种材料实际单价发生变化造成。如果对产品质量没有影响,则是企业采购工作的成绩。
直接工资效率差异:9000元不利差。是由于工时消耗增加造成。应分析原因:机器设备产 能、材料质量、制造方法改变、工人熟练程度、劳动纪律、劳动态度等。
直接工资率差异:3960元不利差。是由于单位工时工资率提高所至。 变动制造费用效率差异: 5400元不利差。是由于工时消耗增加造成。应分析原因:机器设备产能、 材料质量、制造方法改变、工人熟练程度、劳动纪律、劳动态度等。
变动制造费用耗费差异: 3960元利差。是企业降低消耗的成绩。 固定制造费用效率差异:3600元不利差。是由于工时消耗增加造成。
固定制造费用耗费差异、生产能力利用差异: 1580元、400元。不利差。实际费用(工资率)超过预算水平、生产能力利用 10 未达到预存水平。
7、邯钢的成本管理案例
目前我国正在通过制定和完善具体会计准则实现与国际会计的完全接轨。在基本完成财务会计工作的规范化以后,加强企业内部的会计管理工作已经提到议事日程。本例以邯钢管理经验为基本内容,从会计的角度来研究管理会计在中国的应用与发展。
一、邯钢的简况及推行“模拟市场核算,实行成本否决”产生的背景
邯钢是1958年建成投产的河北省属特大型钢铁联合企业,1996年由原邯郸钢铁总厂改制为邯郸钢铁集团有限责任公司。公司下设30个厂(矿、单位),30个处室,现有职工2.8万人。经过40年的挖潜、配套、改造、扩建,截至1998年年底,拥有总资产184亿元(其中集团本部170亿元)。主要生产设备有:炼焦炉4座(其中42孔X2,45孔X2),年生产能力114万吨;供炼铁原料的烧结机10台(其中24m2X 5,27m2X 3,
90m2X 2)年生产能力400万吨;炼铁高炉6座(其中300m3X 3,380m3X1,900m3X1,1 260m3X1),总容积3 428m3,年生产能力300万吨;氧气顶吹炼钢转炉8座(其中120tX2,15t和20t各3座),年生产能力400万吨;与炼钢配套的连铸机11台,生产能力400万吨;轧钢机7套(其中棒材轧机2套,线材轧机2套,650型、400型钢轧机各1套,3米4辊中板轧机l套),总轧制能力250万吨。此外还有年产10万吨尿素设备1套。
主要产品有:圆钢、螺纹钢、角钢、槽钢、矿用钢、中板、造船板、线材等系列产品。还有焦炭、尿素、煤化工产品等。
1998年生产生铁273万吨,产钢292万吨,生产商品钢材钢坯25l万吨,实现销售收入53.3亿元,利税8.2亿元,其中利润5.03亿元。1994~1996年,实现利润连续3年在全国钢铁行业排前三名,1997、1998年跃居第二名。在全国同类型企业的40项技术经济指标排序中,有65%的指标位居前三名。
1998年吨钢综合能耗805kg标准煤/吨钢,比大中型钢铁企业平均数低270kg标准煤/吨钢。在1995年度中国工业企业综合评价中,邯钢位居45家钢铁企业第二位。
邯钢从建厂到1998年,曾经有17年亏损,累计亏损额达1.72亿元。党的十一届三中全会以来,在上级领导的关怀和帮助下,邯钢坚持党的基本路线,坚持两个文明一起抓,使企业走上了良性循环的轨道。“六五”和“七五”期间,通过强化管理,利用自筹资金进行技术改造,使铁、钢材生产能力有了很大的发展。然而到1990年,由于国家对宏观经济实行治理整顿,紧缩银根,基建规模压缩,造成钢材市场疲软,钢材售价一跌再跌,加上原燃材料涨价,钢材成本猛升,使邯钢面临亏损的边缘。由于宏观形势来势太猛,邯钢的实力相对还比较单薄,很难抵御如此巨大的市场风浪,导致1990年连续几个月出现亏损,全厂所产的28个品种钢材,仅有两个盈利,其余全部亏损。
在这样的形势下,非但技术改造的资金难以筹措,就连企业生产经营也难以为继。严峻的形势摆在了邯钢人的面前。邯钢的领导班子面临着一场严峻的考验。在邓小平理论和党中央、国务院关于搞好国有企业的一系列重要方针指引下,以刘汉章为首的邯钢决策者们,带领企业职工不等不靠,眼睛向内,苦练内 功,充分挖掘企业内部潜力,坚持把加强管理与企业改革、改造、改组有机地结合起来,自1991年以来,在全公司推行了“模拟市场核算,实行成本否决”的经营机制,取得了显著的经济效益和社会效益,使企业很快摆脱困境,进而迅速成为工业战线上的一面旗帜。邯钢经验作为一种机制创新,大体包括四个方面的内容:一是改革企业内部价格体系;二是从市场价格倒推目标成本;三是成本指标的细化分解落实到人;四是严格的成本考核,实行成本否决。概括起来八个字,即市场—倒推—否决—全员。纵观模拟市场核算的具体操作过程,实际上就是管理会计的应用过程。 二、邯钢经验中应用管理会计的具体做法
(一)改革内部价格体系,由市场价取代国家调拨价。目的是“推墙入海”,面对市场 1.修订和完善“模拟市场”内部结算价格,实现内部计划价格向市场价格的转轨。
长期以来,受计划经济体制的影响,邯钢同其他单位一样,根据大型钢铁联
合企业实行集中统一管理的特点,实行的是以公司总部核算为中心,二级专业核算为基础的两级核算制。即由公司制定一套以国家调拨价为基础的内部计划价格,各二级厂根据公司给它制定的内部计划价格核算它的成本和内部利润。月末,二级厂的成本要结转到公司总部,公司财务部门在分厂成本的基础上,进行价差调整和必要的费用调整、分配,然后计算出公司的实际成本,这个成本才能作为计算盈亏、编制报表的最终依据。在1990年前后,邯钢全部商品中,市场调节的部分已占很大比重,生产这部分产品的原燃材料是从市场上用高价买来的,产品也是随行就市卖高价,即实行“高进高出”。而我们的内部核算却依然采取以调拨价为核算系数,“低进低出”。核算的结果必然同变化了的市场行情严重脱节。比如: 当时一吨生铁的国家调拨价不到300元,市场价已到750—800元/吨;
当时一吨普通钢材国家调拨价大概在800元左右,但市场价已到2 000多元/吨。
市场价高出调拨价2—3倍,按照调拨价来算,邯钢每年近1亿元的外部涨价因素,下面不承担,结果总厂背了一个相当沉重的涨价包袱,出现了“分厂报喜,公司报忧”、“分厂报盈,公司报亏”的不正常现象。实际上分厂也亏,公司也亏,只是因为分厂的“低进低出”的内部计划价格核算,其核算结果只是内
部定额价值的表现,不反映市场的变化,是假账真算,虚盈实亏。由于价格体系的扭曲,使分厂感觉上认为公司亏与不亏似乎与他们无关。这就是说,计划价格不合理,造成下面没有压力感。由于背离了市场,市场的信息与他们不通气,这样,计划价格好比一堵“墙”,由于这堵墙的阻隔,使市场与二级厂隔绝了。墙外是波涛汹涌的市场海洋,风大浪也大。邯钢犹如一条大船,在市场的海洋中被吹得摇摇晃晃,日子非常难过,而二级厂的干部职工却在墙里过着风平浪静的太平日子,端着铁饭碗,吃着大锅饭,干好干坏一个样。这就是造成企业亏损的症结所在。
通过运用因素分析法在对市场、价格、成本及管理现状诸因素进行调研分析之后,邯钢的决策者们一致认为,扭转效益滑坡的关键是降低成本,从而以断臂求生的气魄在全公司推行以加强成本管理为核心的“模拟市场核算,实行成本否决”经营机制。第一步棋就是改革内部价格体系,即所谓“推墙人海”。“推墙”,就是要推倒老的价格体系这堵墙,既然老的内部计划价格体系已变成一堵墙,与市场背离,现在就要把它拆掉。“人海”,就是毅然把分厂和广大职工都推人市场的海洋中去经受锻炼,直接感触原燃材料价格涨落的市场脉搏和压力。他们的主要做法是:通过模拟的办法,在企业内部构建一个同外部市场接轨的“模拟市场”,把原来不是买卖关系的那种经济关系,按照买卖关系来运作,把本来不是独立法人的二级单位视同独立法人,独立核算, 自负盈亏。各二级单位以公司内部银行为结算中心,中间半成品的转移、劳务的相互供应以及领料等,这些经济往来统统按照市场关系来处理,随行就市。在这个市场上运行的价格,是以市场价为依据来制定的,对各种原燃材料、半成品、劳务等价格进行动态调整,长则一年短则半年调整一次,使之基本上接近市场价。所以人们把这一新的价格体系叫作“模拟市场内部结算价格”。 2.在内部结算价格的制定上,具体把握了以下几点:
1)对外购大宗原燃料、外购半成品、合金料、耐火料等,要依据当时的市场价格,同时通过各种渠道做市场调查,预测每种原燃料的涨落趋势和涨落幅度。如精矿粉当时的市场价格为266元/吨,通过市场调查得知该品种有上涨趋势,涨价幅度为13~14元/吨,故对精矿粉的内部价格就确定为240元/吨。
2)对自制半成品,也要参照预测的市场价格来制定。过去为了核算的需要,对自制半成品往往采用实际成本定价,造成内部价格偏低,分厂不重视降低消耗,影响分厂降低成本的积极性。
3)对辅助材料内部结算价格的制定,考虑其品种、规格繁多,很复杂,一般由财务处根据市场价格确定价差率,由供应处进行修订,最后报财务处审核,经总会计师批准实行。
4)对辅助生产分厂,如热力、动力、运输、汽运处等劳务价格的制定,原则上也按市场价格来确定,但是由于有些劳务,大都属于自产自用,很难取得相应的市场价格资料,原则上按略高于实际的价格确定。
5)对生产中出现的废品、废料,可以参照市场价格制定,但是为了控制废品、废料的大量产生,一般回收废料的价格按低于外购废钢的市场价格。
6)实行新税制改革后,内部结算价格应是不含税价格。
7)完善内部以质论价制度,利用价格的经济杠杆作用促进各工序半成品质量的提高。
8)对直接面对市场的销售部门要制定产品的最低销售基价;对物资供应部门,主要是大宗原燃料的采购,要制定最高采购限价。 9)内部结算价格确定后,如果出现新的涨价因素,一般不调整分厂的目标成本,这部分涨价因素由公司承担。 3.改革内部价格体系,制定“模拟市场内部结算价格”的作用和意义。 1)彻底改变计划经济的旧观念,实现了“推墙人海”。过去各个生产分厂,只是相当于一个车间,生产多少,生产什么品种都是公司的事,分厂不关心,也没有必要关心,只要完成生产任务,工资照拿,奖金照发。内部价格改革后,“墙”没有了,二级厂被推向市场,推行模拟市场核算,打破了分厂吃公司大锅饭的局面。 2)把市场变化的信息,直接传递给每一个分厂,让分厂承担市场的压力,有利于克服只重产量,不重消耗;只求数量,不求质量;只讲产值,不讲效益的粗放经营旧观念。
3)内部核算实现了由“低进低出”型向“高进高出”型的转变,准确地反映各自经济责任的完成情况,从而解决了“分厂报盈,公司报亏”的现象,同时还能促使各责任中心参与市场竞争,努力改善经营管理。 (二)用“倒推”的方法进行成本预测,确定目标成本
科学的预测是进行正确决策的依据,而预测、决策又是管理会计的一项重要内容。前面已经提到,改
革内部价格体系,只是解决了二级厂与市场接轨问题,但是还没有完全叩开效益的大门。因为仅仅调整价格,并不触动成本水平高低,成本高低主要决定于各项技术经济指标,只有指标上去了,各项消耗降下来,最后成本才能降下来。这就涉及如何通过科学预测,提出一个既先进又合理的目标成本问题。邯钢在走完第一步棋一一推墙人海的基础上,总结出用倒推法进行成本预测,确定目标成本的做法。只要大家都能完成各自的成本目标。公司总的目标利润就一定能够实现。 1.预测程序及方法。
过去,邯钢确定目标成本,是从原材料进厂,按照工艺流程从第—步工序开始,从前向后 (如图示:原材料采购—烧结、焦化—炼铁—炼钢—轧钢—成品材)逐步结转到最后一道工序,即用正算的方法测算出产品最终成本为目标成本。这种方法是从企业生产出发,与市场脱节。
在市场经济条件下,某一产品的目标成本,必须按市场来定位,即从市场可接受的产品价格“倒推”出保证该产品能实现一定利润的目标成本,这个目标成本用公式表示,即:
产品目标成本=该产品市场可接受的价格-该产品应承担的期间费用-目标利润 下面以邯钢生产的14mm圆钢为例说明如下:
A假设该产品的市场单位售价为2 200元/吨(不含税) B单位产品应负担的期间费用为238元/吨 C公司确定的该品种的目标利润为389元/吨 该产品目标成本=2 200-238-389=1 573元/吨 2.工序挖潜降成本,确保指标的实现
为了保目标成本的实现,必须按照“倒推”的方法,从最后一道工序向前推,测算出每一道工序应承担的降低成本的任务。假定目前该产品的实际成本为1 627元/吨,那么要完成吨材成本1 537元/吨的目标,就需要挖潜1 627-1 573=54元/吨。然后再把54元/吨降成本的任务分解落实到每一道工序。 具体步骤是:
第一步,首先从最后一道工序轧材厂挖潜。挖潜的方法就是通过对轧材厂各项技术经济指标的对比分析,看这些指标是否达到本企业历史最好水平,是否达到国内外同行业同类企业的先进水平,再结合本单位的实际情况,制定出通过努力后能够实现的具体挖潜指标(见附1)。
附1 14mm圆钢目标成本测算表
从附1的测算中可看出,本例中,轧材厂挖潜降成本指标为7元/吨。
第二步,挖掘炼钢工序潜力。要保证圆钢成本达到1 573元/吨的目标,仅轧 钢厂能降低7元/吨是远远不够的,炼钢厂的连铸方坯单价必须从1 434元/吨 (目前该产品的实际成本)降到1 388.89元/吨,吨钢降低45.11元/吨,即 (1 627-7-1 573)÷1.042=45.11元/吨。单靠炼钢厂能不能完成这项任务?如 果完不成这道工序有多大潜力可挖呢?具体测算比照轧钢工序(见附2)。
附2 炼钢连铸方坯目标成本测算表
从附2可以看出,测算的结果,每吨连铸坯可降低28元/吨。也就是说炼钢工序可挖潜28元/吨。 第三步,挖掘铁前工序,直到采购成本的潜力。经过第二步测算吨钢成本可挖潜28元/吨,距吨钢降成本45.11元/吨的任务要求还差17.11元/吨,这就要求生铁成本必须降低17.11÷0.98=17.76元/吨。具体挖潜测算方法同前两步,并以同样的方法一直推算到原料采购环节为止。依此类推,其他品种也是一样。
3.确定目标成本的原则:在测算和确定目标成本时,一是亏损产品不亏损,盈利产品多盈利;二是先进合理。就是在确定构成产品成本的各项消耗、各项费用指标时,要与历史最好水平比,与同行业同类型企业先进水平比,看其有多大差距。应该说,有多大差距,就有多大潜力。所谓合理,就是要将目标成本定得不仅先进,而且符合实际, 目标很高,但不是高不可攀。做到合情合理,跳一跳够得着,使二级厂感到压力很大,难度很大,但经过努力一定能够完成。 (三)明确责任,层层分解落实指标,实行责任成本控制
目标成本确定以后,如何保证这一目标实现是摆在二级厂和经营处室面前的一个大问题。要解决这个难题,单靠几个领导苦思冥想,干发愁不行。群众中蕴藏着巨大的潜能,人是第一可宝贵的。要解决这一难题,惟一的办法就是进一步明确责任,层层分解落实指标,以此来调动全体员工人人当家理财的积极性。具体做法是:
总厂根据企业经营总目标,给分厂下达目标成本指标,分厂再将总厂下达的目标成本指标“纵向到底,横向到边”地细化、分解,按照成本构成要素,一项一项地分解落实,纵向到车间、工段、班组、岗位及个人。横向分解到所属各管理部门,如生产科、供应科、设备动力科等专业科室以及专业管理人员。通过成本这个信息的传递,把市场价格信息内伸化,把责任落实到人头上。这样双管齐下,形成确保目标成本
的责任网络体系,真正形成“市场重担人人挑,人人肩上有指标”的格局,依靠职工当家理财,从而达到全员参与、全方位、全过程控制成本的目的。专业处室也照此办理(见附3、附4)。 附3 公司对二级单位指标分解表
(四)严格考核,实行成本否决 在市场经济条件下,如何在企业内部建立起有效的激励和约束机制,对提高企业市场竞争力十分重要。不少企业这种机制建立不起来,不在于管理制度定得不完善,而在于不敢严格管理,照章办事,兑现奖惩。 能否真学邯钢,有效地推行“模拟市场核算”机制,关键在“否决”。否决的基础是确定科学合理的指标体系,前提是严格考核。所谓严格考核,集中地反映在“四不”的规定上:即“不迁就,不照顾,不讲客观,不搞下不为例”。它体现了领导班子特别是“一把手”的决心和毅力。如果对完不成成本指标的单位以至职工,不敢动真格儿地否决,那么,模拟市场核算的前期工作就几乎等于白做。按照规定奖惩办法对各二级厂和专业处室的考核,主要以检查其责任单位和个人承担的指标,如质量、产量、消耗、品种、成
本费用、利润、安全等实现或完成情况为兑现奖惩的主要依据。但在这些指标中,惟成本指标有一票否决权,其他指标,不管你超额多少,完成再好,你成本没完成,所有奖金一概否决。在具体操作上,邯钢注意把握了以下几点:
其一是按月考核,累计计算。凡完不成(包括当月完成,而累计完不成)累计成本费用指标的单位,一律免发当月全部奖金。如果当月成本没有完成,而累计完成了,就可以拿综合奖,因为侧重点是累计成本,但是成本单项奖不能给,20%要扣下来。
其二是,连续3个月完不成成本指标的单位,取消当年内部升级资格,什么时候累计成本完成了,就从次月开始调,但是以前的不能补,这也是一种惩罚。成本比下达的考核指标再降低,降低部分再拿成本降低奖。在考核时,假定这个单位是多品种的,就要分品种下达成本指标,按总成本来考核。比如一个单位有5个品种,4个品种完成了,有一个没有完成,也不可以拿80%的奖,因为考核的是5个产品的总成本完成还是没有完成,总成本没完成,就算没完成,奖金就要被否决。
这种成本否决,实际上是市场对粗放型、高消耗、低效益或无效益产品的否决,是效益决定分配的管理思路的体现,是分配制度的一次深化改革。
三、在以后几年的实践中,邯钢人对“模拟市场核算,实行成本否 决”机制不断加以深化和完善的几项措施
1.全员推行日核算,旬分析,月总结的群众性班组经济核算。 2.中间半成品在工序之间的转移,实行“以质论价”。 3.坚持每个月的物料平衡和季度财务、物资大检查。
4.开展“指标上台阶,创一流”活动,促进指标不断进步。
5.把模拟市场核算机制,拓展到基建、技改,促进工程成本的降低。
6.根据实际情况的变化和保效益目标的要求,在年度经济责任制承包协议之外,还要编一次比主体成本要求更高的“双增双节”计划,以消化新出现的减利因素。 7.全厂财务管理和物资供应管理实行“集中一贯”管理,并且突出财务管理在企业管理中的中心地位。 四、“模拟市场核算,实行成本否决”机制,给企业带来巨大变化
1.实行这一管理方法,促进了各级领导和广大职工思想观念的转变。比如市场观念、竞争观念、效益观念、成本意识等,大家普遍感到身上的责任具体了,他们把本职工作同市场、效益紧密联系起来,使国有资产的管理与效益真正落到实处。
2.促进了内部经营机制的转换。推行“模拟市场核算,实行成本否决”机制,无情地拆掉了市场与分厂之间的“墙”,成本指标层层分解,把公司承担的压力逐级传递到了工段、科室、班组和个人,使分厂吃公司大锅饭、职工吃企业大锅饭的状况被彻底改变。
3.促进了产品成本的降低和效益提高。推行这一机制前,1990年成本比1989年上升21.59%,之后,成本连年下降,按同口径计算,1991年下降6.36%,1992年下降4.83%,1993年下降6.13%,1994年又硬碰硬下降8.9%。到1998年每年下降5%。1990年实现利润仅100万元,1991年增长5 020万元,1992年达到1.49亿元,1993年达到4.53亿元,1994年达到7.8亿元,4年累计挖潜增效5.9亿元。1998年在消化增支减利因素3亿多元的情况下,仍实现利润5.03亿元。1991—1998年,8年累计实现利润38.53亿元,为建厂41年利润总和的85%。
4.促进了产品质量的提高和品种开发。仅1991—1994年4年共开发30多个新品种,1998年又开发了桥梁板、锅炉板等。产品质量稳定提高率100%,钢材双标率由60%提高到100%。
5.促进了各项指标的改善。1998年在全国同类企业中,可比的40项指标中有65%进入前3名。吨钢综合能耗805公斤/吨钢,比大中型钢铁企业平均数低270公斤/吨钢。轧材成材率由1991年的87.96%提高到94.3%。
6.促进了产量和劳动生产率的提高。钢产量由1990年的110万吨增加到1998年的292万吨,全员劳动生产率由20 473元/年提高到100 752元/年,人均实物劳动生产率由41吨钢/年提高到121吨钢/年。
7.促进各项专业管理的加强。随着模拟市场核算覆盖面的扩展和核算指标的完善细化,企业内部各种物流,包括产成品、半成品、原料、能源、劳务、资产,都以价值形态参与流通和管理,实现了向“企业管理以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心”的转变,带动和促进企业全面改善经营管理。 8.促进了基础工作的加强。严格的成本管理,必然涉及指标考核,而各项指标的考核依赖于计量设备的完备,定额的先进和原始记录的准确。这几年经过完善计量管理,使进出厂物资、厂内半成品的流转和工序之间检斤计量率达到了100%。他们还大力推行了标准化操作,开展了定员定额,健全完善了信息和各项规章制度,加强了基础教育和班组建设,狠抓了安全、环保和现场管理,夯实了基础工作。
9.促进了“按劳分配”原则的贯彻,企业凝聚力进一步增强。在保证职工基本收入的前提下,将占工资奖金总额40%以上的奖金全部按贡献大小拉开差距,完不成目标成本的,否决当月全部奖金。贯彻效益决定分配原则,把每个人的劳动成果同劳动报酬紧密结合起来,从而使全体职工真正感受到自己是企业的主人。使全心全意依靠工人阶级办好国有企业的方针真正落到实处。促进了企业的技术进步。推行“模拟市场核算”后,围绕降低成本,他们抓住机遇不停顿地对现有装备进行技术改造。在实施过程中,他们一是按照“量力而行、梯度发展、滚动前进”的发展战略,进行总体规划,分步实施。二是按照 “先进、经济、适用”的原则,选定项目,缜密设计。三是抓好资金筹措,使项目尽快建成,产生效益。坚持自己能干的不外委,能国内制造的不进口,能引进软件的不引进硬件。比如连铸是国内钢铁企业优化产品结构、提高产品质量、降低成本、增加效益的重要措施,他们千方百计,克服困难,大力提高连铸比。在资金不充裕的情况下, 自己设计、制造、安装连铸机5台,共投入5 700万元。连铸比由1990年的50%提高到1994年的90.3%,1995年3月全部甩掉模铸,成为全国第一家百万吨级以上的全连铸钢铁企业。4年增产连铸坯251万吨,增效7亿多元。
目前邯钢正以调整结构为主导,用高新技术改造传统产业,实施可持续发展战略。正在建设中的以薄板坯连铸连轧热轧板为龙头的五大技改工程全部建后,将形成以板材为主的产品结构,总资产将达到250亿元。邯钢有优质的资产结构,先进的装备水平,独创的管理经验,这将形成巨大的发展潜力,为国有企业的改革与发展闯出一条成功之路。 [思考题]
你如何评价在加速转型经济时期企业学习邯钢的成本管理经验。
背景分析:
钢铁行业是多流程、大批量生产的行业。由于生产过程的高度计划性决定了必须对生产流程各个工艺环节必须实行高度集中的管理模式。
为了严格成本管理,一般依据流程将整个生产线划分为不同的作业单元,在各个作业单元之间采用某些锁定转移价格的办法。
而邯钢在成本管理方面率先引入市场竞争手段,依据市场竞争力为导向分解内部转移成本,再以此为控制指标,落实到人和设备上,将指标责任与奖罚挂钩,强制实现成本目标,达到系统总合最优。
我们觉得“邯钢经验”不是一个单纯的成本管理系统,而是以成本为核心的、以市场为基础的、全员参与,全程控制的综合企业管理系统。从管理会计的角度看,邯钢经验由一系列基础管理会计组成。
邯钢经验的成功之处:
(1).是用以市场价为基础的内部成本倒推分解法。
把产品成本、质量、资金占用、品种结构等因素纳入完整的考核体系之中,给了分厂在有限的决策权之下,有了除降低成本以外的增利手段。可以使分厂了解加入自己是一个独立行业时的盈利水平,增强“亏损”或微利单位的危机感和紧迫感,则公司推进降低成本目标时遇到的阻力比较小。通过对不同品种的合理定价,可鼓励分厂结合市场需求调整产品结构。 (2)是树立成本权威,即所谓“成本否决”。
众所周知,一个有效控制系统的关键是确定控制标准。邯钢经验正是一种以成本作为控制
(或业绩)标准的企业内部管理控制系统。
(3)是将成本作为影响、诱导和矫正人行为的杠杆。
它实际上假定物质利益可以驱动人的行为,工资和奖金是物质利益的具体形式;假定成本既是衡量企业经济效益的综合指标又是企业各个成员行为的综合表现,因此,将成本指标与奖金或者工资挂钩,可以调控企业成员的行为,可以提高企业经济效益。这一点还可以推而广之,即工资或奖金与哪些指标挂钩,企业成员的行为就被引导到哪里。 同时,存在不足之处。
(1)从根本上说,邯钢经验主要用于提高生产或作业效率
邯钢经验不适合那些产品没有市场或销路有问题的企业
邯钢经验是工厂管理制度,适合工厂、车间企业基层的管理,尚未涉及企业中层和高层。
(2)邯钢经验,表面上看容易模仿,并不复杂但推广邯钢经验的实际过程存在着很多困难,与人们预料相差甚远。
(3)邯钢经验发挥作用是有条件的,即企业“一把手”必须真心实意地提高企业生产或作业效率。这个问题涉及的是企业高层,反映出我国原有的企业管理体制的弊端。现代企业管理中,我们的管理体系还真正缺少这样的领军人物。刘汉章创造了邯钢经验,但邯钢经验在用于其它企业时却不能造就出刘汉章式的人物。
虽然随着企业生产、企业管理模式等社会经济环境的发展,“邯钢经验”的一些具体做法尚须不断完善和发展,如应提高成本确定方法的可操作性,完善成本核算的计价标准,建立健全消除成本偏差的程序和方法等
但其面向市场、成本否决、指标分解、全员考核的管理思想仍有其生命力,值得借鉴。
学习邯钢的管理经验,加强成本管理,是施工企业生存和发展的必经之路。但是,学习邯钢经验不能简单地照搬照抄,要切实领会邯钢经验的精髓,结合企业的特点,研究推行切实可行的成本管理机制,全面实行责任成本管理,实施成本否决,这是企业挖潜增效的有效手段,也是邯钢经验的关键所在。 邯钢经验具有以下主要特点:
(一)引入市场机制,以降低成本为突破口,提高经济效益。
改革企业内部核算办 法,原燃材料和产成品等价格一律以市场现行价格作为制定内部核算价格的依据,在 不改变总厂集中统一管理体制的前提下,让分厂直接感受到市场的压力。具体做法: 一是将传统的厂内统计核算改为模拟市场核算,较好地解决了企业内部价格与市场价 格脱节问题,使企业的成本及时反映市场的变化,提高了企业产品的竞争力。二是将 班组核算由过去的实物统计改为成本核算,由过去单一的实物量考核,转变为既有实 物量又有价值量的“双重”考核,使班组核算更能反映经济效益。三是实行全员参加、 全过程的成本管理,从采购、生产到销售的各个环节都有成本指标,并分解到每个职 工,实行全过程的成本控制。四是实行成本、质量双否决权,以否决为手段,强化成 本管理,保证产品质优价廉。自一九九一年推行以来,先后有二十七个分厂(次)被否 决全部奖金,有六个分厂被否决晋升浮动工资。 (二)体现职工当家作主的权利和义务。
通过分解目标成本,把生产资料的使用、 管理、核算具体落实到每个职工,使职工有家可当、有财可理,又通过联利计酬把职 工的利益与企业的经济效益紧密地结合起来,使职工有责可负、有利可得,广大职工 与企业结成了责、权、利统一的利益共同体,从而形成了一种自我管理、自我约束的 新机制。一九九一年,总厂对二十八个分厂、十八个处室下达承包指标一千零二十二 个,分解到班组、岗位和个人的小指标十万多个,成本指标落实到人,人人当家理财。 如二炼钢管工班八名职工,当好六千元的家,既干活又算帐,修旧利废,全年节约开 支上万元。
(三)充分体现按劳分配的原则,较好地解决了职工吃企业“大锅饭”的问题。
按成本指标完成情况核算奖金,拉开档次,实现了多节约多获益。去年总厂的二炼钢厂 完成成本指标,年终获效益奖六十三万元,而六机厂成本指标没有完成,一分钱奖金 也没拿到。奖金高的心安理得,低的也心服口服。
(四)立足内部挖潜,降低消耗,提高效益。
按照先进合理的原则,以本企业历史 最好水平为起点,国内和国际先进水平为目标,经过反复测算,建立了一套比较完整 的目标成本责任网络系统,并将企业的产品、原料、能源、劳动等由实物量管理改为 实物量和价值量“双重”管理。这不仅细化了成本管理,更重要的是发动全体职工, 挖掘内部潜力、降低物质消耗,收到了节能降耗的明显效果。目前邯钢的劳动生产率、 成本及主要消耗指标在同类型钢铁企业中均居先进行列。四年来,邯钢通过模拟市场核算,深化成本管理,加强了基础工作,企业管理发 生明显变化,经济效益大幅度提高。在全国工业企业成本普遍上升的情况下,邯钢的 吨钢成本逐年下降。一九九一年下降636%,与上年成本指标相比减少七千二百九十 万元,其中:能源、原材料消耗减少五千八百万元,占79.56%;固定费用减少一千四 百万元,占19.2%。一九九二年下降4.86%,减少九千五百万元,其中:能源、原材料 消耗减少七千一百万元,占75%;固定费用减少二千四百万元,占25%。一九九三年一 季度下降362%,减少二千零五十六万元,其中:能源、原材料消耗减少一千五百八 十二万元,占77%;固定费用减少四百七十万元,占23%。扣除钢材涨价和消化能源、 原材料涨价因素,一九九一年多创利润近一亿元(其中处理历年潜亏五千多万元),一 九九二年多创利润一亿三千八百万元,其中降低成本增利占当年新增利润的56.7%。
附:上机报告
一、抚顺石化公司
前言:
近年来,随着世界经济的平稳发展,企业管理者所面临的最具挑战性的问题不是“如何成功”而是“如何持续地成功”,据美国生产力协会及管理会计协会的调查报告显示:二十世纪世界各大公司把“成长”放在第一位,而现在的二十一世纪,他们却把“成本”放在了第一位,可见企业对成本的控制和管理已经引起高度重视,它是持续成功的关键因素之一。现代市场经济中,企业作为竞争主体,应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作,是一个既有一定理论意义,又有一定现实意义的问题。中国制造业乃至世界制造业都已进入微利时代,现在,我国制造业面临市场竞争越来越激烈。我国制造业资源浪费严重、投入高而产出比国际水平低、产品同质化比较普遍,企业只有靠质量和成本优势才能真正取胜。然而,中国的制造业成本除人工成本外大多比国际平均水平要高得多,这是非常严峻的现实情况。现在我们从制造业中选取两家来说明成本管理在企业中的重要性。
抚顺石化的成本管理应用
抚顺石化公司以班组成本核算推动企业精细化管理,实现了直接生产过程中成本的动态控制,为保证建设中的“百万吨乙烯、千万吨炼油”规模经济效益奠定了管理基础。
在炼化装置自动化程度越来越高的今天,炼化企业在直接生产过程中实行班组成本控制是否还有意义?大家都认为,目前实行班组成本控制降低成本的空间已经不大,但是,班组成本控制仍然有其必要性和作用。因为不同装置、不同班组成本控制水平仍然存在差异,不实行班组成本控制将会拉大差距,从而降低成本控制的总体水平。
当前,现代成本管理已经向设计、采购、销售、使用环节延伸扩展,企业战略成本管理已成为成本管理理论与实践发展水平的标志。但是,直接生产过程中成本费用的动态控制仍然是成本管理的重要环节。中国炼化产业与盈利水平、资产规模、营业收入相近的西方国家石油化工公司相比,资产回报率相差近5倍,销售净利率、净资产收益率相差10多倍,而炼油加工成本与西方国家石油化工公司相差3倍左右。在“入世”后的今天,我国有近40%的石化产品面临比自己成本低1/3的国外同类产品的冲击,这不能不引起企业管理者对成本管理问题的高度关注。
抚顺石化公司已形成了较为完善的班组成本管理体系。
一是建立了生产现场成本管理系统,即车间、装置、班组三级管理机制。
二是建立了班组成本核算管理制度。
三是班组成本核算实现了计算机软件管理。
四是结合生产特点和管理要求创新了班组核算方法。班组实行“日清日结”动态跟踪管理法。明确了班组成本核算的流程。
抚顺石化成本核算按照以下流程进行:
先是分解指标。即按一定百分比提高分厂的成本考核指标,对加工量、产量、收率、动力、燃料等指标,车间则以略高于分厂的考核指标下发给班组,促使班组加大成本控制力度保证考核指标的完成。然后依次是数据采集、数据登记、数据复查、核算分析和核算考核。环环相扣,使各个班组及时了解本班成本控制水平及存在的差距。实现了直接生产过程中成本费用的动态控制,这是新一轮班组核算最显著特点。在班组成本核算中,公司形成了以班长、操作工、工艺员和运营工程师三位一体管理模式,对直接生产过程中成本费用的动态控制的三大指标,成本指标、平稳率指标、合格率指标等影响成本的过程实行控制,通过奖金分配与目标成本、单耗指标、管理制度挂钩,起到了很好的激励作用。班组成本核算工作的开展,调动了员工工作的积极性,为企业节能降耗做出了贡献。
这个公司从强化班组核算入手,在成本管理中引入竞争机制。公司以班组为单位,成立了5个成本管理竞赛小组,每个小组由班长带头进行班组经济核算。车间对每个班组的蒸汽、循环水、瓦斯、脱盐水、
氮气、仪表风等消耗量进行细化考核,每十天由成本员进行一次分析核算,核算结果与奖金挂钩,能耗低于平均值的给予嘉奖;高于平均值的进行扣罚,这样一来,极大调动了员工的生产积极性,使他们不约而同地深入研究如何降低能耗,提高产量等问题,形成了“我为装置献计策,装置为我带效益”的岗位理念。 班组核算后的节能效果十分明显:在新的班组经济核算软件运行后的3个月,抚顺石化分子筛车间两套装置二套能耗由2005年同期每吨91.32千克标油下降到至今的87.126千克标油,下降了4.194千克标油,同比节约燃料400多吨。
班组成本管理是成本管理理论与班组成本核算实践二者结合的产物。如果说财务会计学、成本会计学、管理会计学为可控成本管理提供了理论方法,属于一种事前和事后成本控制管理方法的话,班组成本管理则实现了对产品直接生产过程中各种耗费直接的、事中的、动态的成本控制。
那么,在生产实践中,能否以班组成本核算代替成本管理理论?这个问题十分复杂,因为成本管理是一个生产工艺技术方法与成本控制管理方法相结合的过程。由于行业生产性质的差别、企业技术工艺的差异,现在的班组成本核算还只是一种具体的成本管理经验,还不能普遍性地用于指导班组直接生产过程中动态成本的控制过程。如何使班组成本核算真正成为一种具有普遍指导性的理论体系,还需要理论工作者的努力。
总之,炼化企业班组成本核算实践经验弥补了成本管理理论的局限性,但它至今仍属经验范畴,还需要不断地发展与完善。
在这种形势下我们应该推行现代成本管理的对策 :
1.更新观念推行全面的成本管理. 企业要强化现代成本管理,首先要从思想、理念着手,企业管理者应有清醒的头脑紧跟时代的发展,与时俱进,打破传统企业成本管理的旧观念;其次要适应市场经济的发展,树立科技念、信息观念、系统观念、质量观念、成本效益观念等新的现代企业管理观念.
2.强化成本管理的基础工作. 实行现代成本管理必须把企业管理工作、计量工作、信息工作、健全规章制度、员工教育等基础性工作. 有关企业成本的原始记录、会计凭证等数据必须完整、准确、及时、全面反映企业生产经营活动的全过程和各方面的基本情况;企业的劳动定额、物耗定额、工时定额等要制定健全,合理充分地利用企业的资源,最大限度地调动各方面的积极性;企业要定期对各类人员进行教育培训,提高员工的综合素质,这是提高企业整体素质的关键。
总之,在现代市场经济环境下的企业日常成本管理中,应对比“产出”看“投入”,研究成本增减与收益增减的关系,以确定最有利于提高效益的成本预测和决策方案。任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的,它会随着社会的发展,环境的变化而不断变化,我们决不能静态地去看它,而要动态地去研究成本管理模式,不断创新成本管理模式,以适应形势发展的需要。
二、美的集团
创业于1968年的美的集团,是一家以家电业为主,涉足照明电器、房地产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团,旗下拥有三家上市公司、四大产业集团,是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。1980年,美的正式进入家电业;1981年开始使用美的品牌。据尚蛙会员联盟调查显示,目前,美的集团员工13万人,旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外,美的集团还在国内的广州,中山,重庆,安徽合肥及芜湖,湖北武汉及荆州,江苏无锡、淮安及苏州,山西临汾,河北邯郸等地建有生产基地;并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团在全国各地设有强大的营销网络,并在海外各主要市场设有超过30个分支机构。美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶、煎烤机、酒柜、电吹风机、热水器等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品,拥有中国最大最完整的空调产业链、
微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链,拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。
中国制造企业有90%的时间花费在物流上,物流仓储成本占据了总销售成本的30%~40%,供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题,利用信息化技术手段,一方面从原材料的库存管理做起,追求零库存标准;另一方面针对销售商,以建立合理库存为目标,
从供应链的两段实施挤压,加速了资金、物资的周转,实现了供应链的整合成本优势。
1.零库存梦想
美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位,但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来,在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面,美的频繁变招,其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件,即实现“供应商管理库存”(以下简称VMI)和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说,其较为稳定的供应商共有300多家,其零配件(出口、内销产品)加起来一共有3万多种。从2002 年中期,利用信息系统,美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障,美的原有的100 多个仓库精简为8 个区域仓,在8小时可以运到的地方,全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%-20%.运输距离长(运货时间3-5 天的)的外地供应商,一般都会在美的的仓库里租赁一个片区(仓库所有权归美的),并把其零配件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候,它就会通知供应商,然后再进行资金划拨、取货等工作。这时,零配件的产权,才由供应商转移到美的手上——而在此之前,所有的库存成本都由供应商承担。此外,美的在ERP(企业资源管理)基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点,通过互联页(WEB)的方式就可登录到美的公司的页面上,看到美的的订单内容;品种、型号、数量和交货时间等等,然后由供应商确认信息,这样一张采购订单就已经合法化了。
实施VMI 后,供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单,而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货,一般有能满足3 天的需求即可。美的零部年库存周转率,在2002年上升到70-80次/年。 其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平,大幅降低为3天左右,而且这3天的库存也是由供应商
管理并承担相应成本。
库存周转率提高后,一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”,让美的“欣喜不已”;资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。
2.消解分销链存货
在业务链后端的供应体系进行优化的同时,美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上,美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息(分公司、代理商、型号、数量、日期等),而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来,以前半年一次的手工性的繁杂对帐,现在则进行业
务往来的实时对帐和审核。
在前端销售环节,美的作为经销商的供应商,为经销商管理库存。这样的结果是,经销商不用备货了,“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货,美的立刻就会自动送过去,而不
需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移,美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货,而不是任其堵塞在渠道中,让其占用经销商的大量资金。
2002年,美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合,更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系,美的空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业经营战略和重心的转变,为满足制造模式“柔性”和“速度”的要求,美的对供应资源布局进行了结构性调整,供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力,整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发育,供应链能力得到提升。 目前,美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次,而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提高1.5~2 次。目前,美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商,也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次,可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施,美的已经在库存上尝到了甜头,2002年度,美的销售量同比2001年度增长50%~60%,但成品库存却降低了9 万台,因而保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润。
三、格力集团
多元化经营在20世纪60年代风靡全球,认为多元化能分散风险,东方不亮西方亮。然而,随着一个个公司的衰落,到了20世纪80年代,世界又回归到核心竞争的时代。
格力集团就是集中兵力,打拳头产品的家电企业。在中国的家电产业里,格力集团是一个很有特色的企业。第一,该公司从其成立之日起,就将空调作为主要经营业务,而且只限于做家用空调,不生产中央空调、汽车空调等。第二,该公司进入空调时间较晚,当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起,在市场份额与晶牌声誉等方面占有了很大优势。第三,目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等原因,纷纷开展多元化经营,但格力集团仍然坚持专业化经营。
一、格力选择了专业化经营战略
格力电器是中国惟一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业。长期以来,经济界、营销界、企业管理界有一些人对格力坚持专一化经营战略持否定态度。但是,肯定也好,指责也罢,最近出版的著名国际财经杂志美国《财富》中文版揭晓的消息表明:作为我国空调行业的领跑企业,格力电器股份以7.959亿美元的营业收入、 0.33亿美元的净利润,以及6.461亿美元的市值等,再次荣登该排行榜第46位,入选《财富》“中国企业百强”。成为少数连续两年进入该排行榜的家电企业之一。不仅多项财务指标均位居家电企业前列,而且在2002年空调市场整体不景气的情形下,格力空调的销售实现了稳步增长,销量增幅达20%,销售额和净利润均有不同程度地提高,取得了良好的经济效益,充分显示了专一化经营的魅力。
(一)专业化战略是“一篮子鸡蛋”的战略吗?
美国哈佛大学商学研究院著名教授,对于企业竞争战略理论做出了非常重要贡献的迈克尔·波特在他具有重要影响和贡献的《竞争战略》一书中明确地提出了三种适用的竞争战略,即:总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。专一化战略是一个重要的企业竞争战略。
波特认为:“这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹”,尽管有时企业追逐的基本目标可能不止一个,但他认为:“这种情况实现的可能性是很小的。因为有效地贯彻任何一种战略,通常都需要全力以赴,并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不止一个,则这些方面的资源将被分散”。
波特的话不仅深刻地指出了企业发展战略的物质基础和资源保障,更深刻地指出了“有效地贯彻任何一种战略,通常都需要全力以赴”的战略原则。指出了“如果企业的基本目标不止一个,则这些方面的资源将被分散的战略后果”。正因此,许多企业在商战中选择和确定了自己的专一化发展战略,并且运用这种发展战略取得了明显的经济效益。格力就是一个这样的企业。
但是,长期以来我国营销界有一些人把专一化战略当成“一篮子鸡蛋’’的战略。他们认为“多元化战
略是把鸡蛋分放在多个篮子里,而专一化战略是把鸡蛋放在了一个篮子里”。因此,得出结论:多元化战略可以规避风险,专一化战略 会把鸡蛋掉在地上。许多人便把上面的话当作哲理去到处复述。以为这是企业发展战略的真经。其实,这是一个歪理。
我们说,专一化战略并不是“一篮子鸡蛋”的战略。把专一化战略当成“一篮子鸡蛋”的战略完全是一种理论上的糊涂,逻辑上的混乱。
专一化战略是一种避免全面出击,平均使用力量的创业发展战略,更是一种进行产品和市场的深度开发,促使企业获取增值效益的企业竞争战略。这种专一,是一种从竞争的态势和全局出发的专一。专一的出发点和落脚点是为了争得 竞争中的有利形势和主动地位。专一的思路要求我们把有限的人力、财力、物力、领导的关注力、企业的潜在力等,集聚在某一方面,力求从某一局部、某一专业、某一行业进行渗透和突破,形成和凸显出局部优势,进而通过局部优势的能量累积和市场的深度开发,争得竞争中全局的主动地位和有利形势。
因此,专一化战略不仅不是把鸡蛋放在一个篮子里,而是同样的要把鸡蛋分放在多个篮子里,并且后面的每一个篮子里的鸡蛋都进行了深度的产品开发和市场开发,具有了增值的现实可能性。因此这种看似“专一”的鸡蛋,尽管还是鸡蛋,但却是进行了市场扩展的鸡蛋,加进了科技含量的鸡蛋,并具有了产品增值效应的鸡蛋,这就从根本上提升了企业的竞争能力。把这样一种重要的企业竞争战略,仅仅理解为是“一篮子鸡蛋”的战略,完全没有抓住和把握专一化战略的内涵和本质。
当不少家电厂家都在为产品的出路犯难,甚至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候,格力向北京、上海、广州、重庆等大中城市,投放了一款高档豪华的空调新品一“数码2000'’,以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳监测功能和独具匠心的外观设计等,受到了各地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎,掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。
为何在众多空调降价之时,价格昂贵的格力“数码2000”却能在淡季热销?答案在于格力“数码2000”已经不再是“一篮子普通的鸡蛋”。它的过人之处在于采用了世界独创的人体感应和一氧化碳感应两项新技术,使空调步人了人性化时代,具有了智能化和环保两大特点。使你推开家门,不用动手,空调就会自动开启,徐徐凉风或阵阵温暖随之而来;你忘记关空调或房间没有人活动时,空调会自动关机;空调还能感知室内有毒气体一氧化碳的含量,当即将达到危害人体健康的浓度时,会自动连续不断地发出阵阵蜂鸣般的警报声,提醒你注意打开门窗通风换气,以降低“煤气中毒”现象的发生。不仅如此,该产品还将“彩色背光液晶显示技术”、“塑料外观电镀镶件技术”和“直流变频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了格力“数码2000”上。凝聚了众多新技术的“数码2000”这款新品,历经5年的技术攻关、潜心研究和360多天恶劣环境的可靠性试验,不仅功能卓越、外观精美,而且稳定性技超群雄。
事实胜于雄辩:面对空调市场混乱无序的竞争,一贯坚持专一化经营的格力,不仅产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、500多种品种规格,成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家,形成了业内领先的主导优势,而且充分地显示了10多年来,该企业的专业化技术积累,雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜在能力!
(二)专一化挑战同质化
很多人认为当前全国空调市场出现了同质化倾向。笔者没有求证这一论断的出处。不知道这是哪位学者的看法,还是哪一家权威检验机构实测检验的结论。不过可以肯定的是:专一化战略将挑战同质化论断。
专一化战略是差别化战略,是精品战略,不是等同化战略。专一化战略为企业以高端技术为突破口开辟市场和占领市场提供了一种现实能力。它将使企业把有限的人力、财力、物力、领导的关注力、企业的潜在力等,集聚在某一方面,凸显和形成局部优势。这种战略能力将成为企业在竞争中的一种核心竞争能力。
有人认为格力多年来走的是“独木桥”。其实格力多年来走的是阳关道! 专业化是格力最突出的经营特色,也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的关键。“专”是为了“精”,也只有“专”才能保证“精”和“高”。现代社会化大生产,专业分工越来越细,只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业,才能缩短新产品开发周期,不断抢占技术制高点。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。
格力集团坚持专业化经营战略的主要依据是空调市场具有广阔的发展前景。在我国,电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于20世纪80年代已进入普及化的成长时期,但空调市场的发育却因各种因素的制约,相对滞后。到了20世纪90年代,空调行业开始进入成长时期,市场需求出现了迅速增长势头。据有关资料,1985年我国居民对空调器需求仅8万余台,1995年城镇居民的空调器需求量增加了33.4倍,达到270万台。到1997年,全国空调器工业销售量又提高了2.15 倍,达到851.02万台。目前全国居民空调器拥有率是16.29%,还有极大的发展空间。这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。
格力集团的总经理朱江洪多次表示:“我不反对多元化扩张,格力空调现在才占国内市场份额13%,等占到40%以上,我们会向其他领域扩展。”
二、格力专业化经营战略方式
格力集团的专业化经营战略主要通过内部发展的方式,即密集型成长战略加以实施。
(一)市场开发战略
格力在成立之初,由于实力较弱,所采取的是“农村包围城市”战略,集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区,在皖、浙、赣、湘、桂、 豫、冀等省树立品牌形象,建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中,所运用的主要策略是专卖店重点经营,通过良好的售后服务保证顾客利益。20世纪90年代中期,格力的市场开发重心有所变化,即在巩固原有市场的基础上,进一步向国内影响较大的城市北京、上海、广州、南京等地发展,同时逐步进入海外市场。根据有关资料表明,在1998年,全国主要城市各种品牌空调器的占有率中,格力13.5%,春兰11.2%,三菱8.5%,格力的产品出口量也位居全国同行第—。
(二)产品开发战略
格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向,适应市场需要,同时又根据未来发展潮流创造自己的市场。在适应市场需求方面,格力“思消费者之所思”,先后开发出下列产品:“空调王”——制冷效果最好的空调器;“冷静王”——噪声最低的空调器;三匹窗机——最便宜的空调器。在创造市场方面,格力开发出:灯箱柜式空调——适用于酒吧饭店广告兼制冷;家用灯箱柜机——适用于三室一厅的家庭之用;三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等,适用于黄金地段的商店之用。这些产品的开发,各具自己的特色和目标市场,又形成了较为完整的产品系列,充分显示出专业化经营战略的优势。
(三)市场渗透战略
格力市场渗透采取的主要方式:
1.在生产规模扩大、产品成本降低的基础上,降低售价,扩大市场份额。
2.广告宣传。格力的广告主题侧重于信誉与晶牌,“好空调、格力造”,以实 实在在的质量与服务来赢得顾客。
3.建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道,形成销售、安装、维修的一条龙服务活动,并与经销商互惠互利,长期合作。
4.科学管理,严格保证产品的质量,使之在市场选择中得到顾客的信任。
格力的战略是较成功的,因此它能在空调行业中后来者居上,迅速成为可与春兰、海尔、科龙等品牌相互抗衡的著名企业。格力这方面的经验值得许多公司借鉴。
三、格力专业化经营战略需注意的问题
在今后一段时期里,格力仍将坚持专业化经营战略,争取成为空调行业中的“龙头”老大。格力在实现这一战略设想的过程时,需要注意下列几个关键环节:
第一,从品牌知名度来看,格力目前还有待于进一步的提高。根据国家统计局所作的《1998年中国城市居民消费形态调查结果》报告所提供的资料,城市居民对空调器名牌前三名的选择依次为春兰、海尔、格力。这就说明,格力应当在技术开发、产品创新、质量保证、售后服务等各方面进一步加强管理,以确立较同类企业更大的优势,这是成为市场第一名企业必须具备的基本条件。
第二,从市场占有情况看,虽然格力1998年在全国市场份额中名列前茅,但在某些地区或大城市,格力产品的市场开发并不太理想。如在上海地区,上海夏普、上海日立、三菱、春兰等产品的份额占据前四
名,而格力品牌尚未进入前十名。这表明,格力在营销管理方面还存有较大潜力,通过加强市场调研,完善营销策划与促销活动,可以推动格力的市场开发上一个新台阶。
第三,从空调市场的发展态势来看,近几年一些气温较高的省市空调器需求增长比较快,例如天津、石家庄、杭州、合肥、南昌、济南、郑州、武汉、长沙、南宁、西安等地,居民家庭空调拥有率均已超过10%。这些地区应成为格力今后市场开发的重点,以利于实现市场份额的较大提高。
第四,空调业的发展已经日趋成熟,企业之间的购并联合将成为获取竞争优势的重要手段。最近,科龙与华宝两家的联合,便迅速实现了规模经济优势,这两个品牌的产量达到150万,超过了所有其他同行企业。因此,格力在总结以往经验的基础上,应注意将内部发展与外部发展相结合,凭借自己的晶牌、技术、管理等无形资产,选择合适的合作伙伴,使产品经营与资本经营相互结合,实现低成本的扩张战略。