精益生产之人员意识的转变

精益生产之人员意识的转变

俗语说：事在人为。我理解其本意一方面是说任何事都离不开人，另一方面是说只有解决了人的问题，事情才能做得既有效果又有效率。推行精益生产(或精益企业) 这件事亦是如此。那么如何在实施精益过程中培养员工的精益观念，从而解决好人的问题呢？在此和大家分享一下我的探索和体会。

我把自己的体会总结为“精益求精”四个字。精益求精：成语词典的解释是已经好了还要求更加好。我这里的“精益求精”还有一层含义，就是培养员工精益观念的方法论，它是四个词的缩写：精益、益处、求索和精神。下面我具体和大家解释一下。

精益：明确要求

在推行精益时，首先要旗帜鲜明地向员工沟通精益的准确含义，明确指出参与精益，实施精益是公司对每个人的基本要求。关于精益，不少人有很多误解或怀疑：精益就是降低库存；精益就是增加工作量；精益其实没那么神；更有甚者说精益就是逐步裁人。英文中LEAN 这个词，可以被曲解为LessEmployeeAreNeeded ，中文大意是说精益之后，需要的员工就会越来越少，很多人都下岗了。这听起来多可怕呀：试想一下，如果一些员工，特别是身居管理岗位的员工在内心深处有类似的疑虑，那么精益怎么能搞得红红火火呢？

当然，现实中也有好的例子。我就听朋友说，有位老总，他在全体员工大会上对其员工说：“我理解精益就是在不增加太多资源或投入的情况下，通过持续地优化内部流程和方法来不断消除各种浪费，提高各环节的工作效率和工作质量，从而更好地满足客户需求并支持公司业绩目标的实现。精益对于大家来说也不是坏事，我可以负责任地讲，我们公司不会有人因为实施精益的缘故而终止劳动合同或在家待岗。相反那些积极参与推动精益并取得良好成果的员工将会优先被培养，优先被提拔。从今天起，实施精益不是一件要不要做的事，也不是可做可不做的事。那是什么事？我告诉大家，这是一件决定每个员工在公司内是否有饭碗的事。凡是参与推动精益的人，都不会丢掉在公司的饭碗；凡是消极对待的人公司都无法保证他的饭碗。今年，我们将请XXX 公司的顾问协助我们……”我认为这段话讲得很直接、很清楚。让所有员工清晰准确地理解了管理层的决策和决心。

当然，上述这段话不是谁都适合讲的。成功地实施精益需要各层次领导的推动和激励。我强烈建议各部门的中层经理和精益倡导者都要做宣传精益、推动精益的事。那么这些人该怎么说呢？我这里没有现成的答案，这要因人、因时、因事、因地而定。不过有一个故事值得大家反复品味：唐宋八大家之一的苏轼，把三个人领到一个山涧边上，对这三个人说：“谁能跳过这个山涧，我就承认谁胆子最大。”其中一个人是苏轼的粉丝，他想，跳过这个山涧就能得到苏轼的赞赏，一努力跳过来了，他得到了苏轼的赞美；剩下两人不跳，苏轼拿出一块金子对两人说“谁能跳过来我就给谁金子。”其中一个人想，人为财死，鸟为食亡，一努力也跳过来了，他得到了苏轼的金子；最后一个人想，金子虽可贵，生命价更高，我要是跳不过去摔死了怎么办，我不跳，正当他这样想的时候，突然发现身后有一头狮子正朝他跑来，这个人吓坏了，一使劲也跳过来了，而且跳得比前面两个人都远。这个故事虽然是虚构的，但它却形象地阐释了一个重要的管理奥秘：促使人们行为发生改变的两种方法：诱因和恐惧，也叫胡萝卜加大棒。前两个人因为诱因而跳，最后一个人因为恐惧而跳。结果都跳过了山涧，而且最后那个人跳得最远，说明有时恐惧比诱因更能激发人的潜能。作为精益推动者，我们必须想方设法弄清楚每个人的“恐惧”和“诱因”是什么？参与实施精益如何能减少他的恐惧或者满足他的诱因呢？我常常会利用这个故事的道理来思考如何征服那些不太配合我推行精益的人，大部分时候还是很管用的。不过要给大家提个醒，多用诱因，多从双赢角度考虑问题；慎用恐惧，因为我们都希望自己工作开心，万事如意。

益处：唇亡齿寒

“唇亡齿寒”是历史上一个非常有名的典故，现在人们常用其来比喻事物之间关系十分密切，休戚相关。推行精益对企业的好处是无可质疑的，但员工会想，这对我有什么好处呢？如果两者之间没有交叉点，而

是平行线，那么员工怎么可能全力以赴呢？因此必须找到一种方法：让精益和员工之间是唇亡齿寒的关系，让员工把参与精益作为唯一的选择。

这里面有好多细节需要考虑，不是简单地施行“绩效考核”或“奖惩制度”就能全部解决的。听说很多公司实施了绩效考核后，其结果是“越考核，员工就越贪婪”，“不考核员工就不作为了”。当然我不是反对“绩效考核”，而是说要再多做一点儿考核之外的东西。

几年前，我看过一份美国的研究，在这个研究中，经理们被要求思考雇员从工作中最想要的是什么，并就以下10个绩效激励动机进行排序，左边是经理们的排序结果；员工们自己说他们最想要的是什么并就同样的10个绩效激励动机进行排序，右边是雇员们的排序结果。

雇员们排的前三个激励动机是——被人欣赏、参与的机会和被理解的态度。这些却被经理在他们的排序中列为最后三项。经理们排序的前三项在雇员表上只排在中间。

多年前，我认识一个40岁左右的工人班长。他是典型的经验型员工，工作比较努力，但接受新事物慢，也不愿意冒任何风险，参与精益总是在消极和积极之间徘徊。有一次，我跟他聊天，问他工作中最大的愿望是什么？生活中最大的愿望是什么？他告诉我他有一个儿子，他非常希望他能好好学习，考上大学，可目前他学习不怎么努力。我又问他，您平时下班后干些什么呢？他说，逛逛公园、看看电视、打打麻将之类。我心里突然一亮，感觉找到突破口了。于是说：“您这样怎么成呢？您该为儿子做个榜样？”怎样做呢？他迷惑地看着我。“展现出你好学上进的一面呀，用行动告诉您儿子：我40多了还在努力，你小子不要虚度光阴啊。”我十分肯定地说……他似乎对我的观点很感兴趣，东聊聊，西聊聊之后他突然问我，我该学什么，怎么做呢？听到这儿，我喜出望外：“学精益呀，我有书籍可以借给你看，我有教材可以打印给你琢磨，你再做个精益项目，争取年中拿个奖励，给你儿子看。这多好呀。而且你的经理也会很高兴。现在你的经理对你在精益方面的表现不是很满意。这你也是知道的。学精益、做项目、得奖励，这对你来说是一件三全齐美的事：一方面能以身作则教育儿子；另一方面能改善领导的印象；还有就是保住工作岗位”……结果我成功地激励他转变了态度。他后来竟成了那家公司的精益骨干。

不同的人期望的胡萝卜是不一样的，这提醒我们要下功夫去了解员工——特别的胡萝卜给特别的他，让其看到精益于我的“益处”在哪里，进而使其改变态度并积极参与到精益中来

求索：参与改进

我常用一张图来将相关人等进行定位，简言之就是我把人分为四类：（1）推动者：愿意付诸努力积极尝试精益的人。（2）追随者：这些人通常是不计较名利或由于相信推动者的缘故，能够不折不扣执行精益措施的人。（3）观望者：这些人受各种因素的影响包括先前的失败经验在内，对精益的举措或效果持怀疑态度，看看再说。（4）抵制者：由于过于自尊或个人利益等因素对精益抱有敌意，短时间内很难与之沟通合作。 应该说就某一个特定的人而言，他的状态是会变化的：原来的抵制者可能变成推动者，原来的推动者也可能会变为抵制者。经过这样的定位之后，我会迅速和推动者加强沟通，和他们一起商量过程的薄弱环节或者客户的抱怨之处，以及公司商业方面面临的挑战。有位朋友曾不止一次提醒我：在内心深处没有人喜欢别人对自己指手画脚，只有是自己选择的事情，人们才会真正地全力以赴去做。这句话说得很正确，所以我每次推动人参与改进时都会和对方一起探讨。这种探讨不但使彼此都加深了对问题的认识，还培养了信任，这对于长时间合作是很重要的。作为讨论的成果，达成一个书面的合约——项目立项书是必须的。在这个立项书里，言简意赅地阐述了改善机会是什么？为什么很重要？预期达成的目标是多少？实施该项改进需要哪些资源或支持？另外对相关的前提假设和风险必要时也会有所阐述。最后当推动者、主要涉及部门的经理和公司总经理签字后，项目团队就正式启动运作了。

参与改进方面，我认为最关键的就是识别推动者，让推动者来做项目小组的领导，项目就成功了一半。我常和朋友们说，选项目领导就像男人找老婆或女人找老公一样，切不可粗心大意，随便了事。否则后边的烦恼是很多的。

迅速地实施几个漂亮的精益项目对于吸引广大员工参与的热情和实践是很有帮助的。看得见的教育往往会起到事半功倍的效果。因此管理层要在开始推行精益时格外关注，确保最初的成功。好的开始是成功的一半!

精神：形成文化

企业文化是一个企业内绝大多数员工所认同和遵循的价值观念和行为方式。通过文化来塑造人，尤其是塑造新人是非常有效的方法。这一点日本企业的5S 文化就很值得大家思考，一个人不管原来做得如何，一旦进入了比较好的日资企业，在企业内部都能表现出较好的5S 素质。这就是企业文化的力量。其实企业文化不都是虚的，我常问下面这三个问题来审视一个企业是否有精益文化：（1）企业内大多数员工都相信精益的好处吗？（2）大家是每天或每周都在思考精益的机会还是每半年或每年才思考一次？（3）大家是每天或每周都在执行精益的改善项目还是每半年或每年才执行一个？根据这三个问题的答案我想结论是不言自明的。

文化的形成是一个过程，如果有意识地推动的话，这个进程就会快一些。思想决定行为；行为养成习惯；习惯塑造性格；性格形成文化。这样看来，要想形成精益的文化，必须先有精益的性格，即满足客户并消除一切不必要的浪费的性格。要想有精益的性格就必须先有精益的习惯；要想有精益的习惯就必须先有精益的行为；要想有精益的行为就必须先有精益的思想。我个人认为思想和行为层面的变化是形成精益文化的根基。没有了这两点形成精益的文化简直就是痴人说梦。有两个真实的故事分享给大家。第一个故事：2006年底，我的同事到北美丰田工厂参观，得知那家工厂当时约有7000人，当年实施的改善建议就有90000条之多，平均每人每月执行1个改善点。这是多么骄人的业绩呀! 如此深入而广泛的全员参与，员工的思想能不被触动，能不被教化吗？第二个故事：我见过有的公司专门为员工制定了“精益行为指南”，从行为层面对高层领导、中层经理、基层主管和普通员工在推进精益过程中需要展现出什么样的行为提出规范并公之于众。这个做法也不错，效果也挺好。

其实推动精益的过程就是培养员工精益观念的过程；就是更好地满足客户并消除浪费的过程；也就是建立精益文化的过程。应该说这绝不是一件简单的事情。