社会竞争如此激烈的今天

社会竞争如此激烈的今天，求职也变得有些困难，因

此人们越来越重视职业生涯，那么影响职业成功的因素有哪

些呢？

先天因素；后天学习；职业决策；人际

/

人才决策和运

气。

我确信，这些因素能够互相加强彼此的作用，产生乘数 效应。其中大部分因素在人生的不同阶段都有不同的重要

性，当然先天遗传因素除外，这一因素从人的出生至死亡是

相对恒定的。后天学习（即教育培养）也是一生中都很重要

的因素，但在成长早年尤其关键。当我们

20

岁出头时，职

业决策开始变得重要。最后一个因素则是人际

/

人才决策

因素的特点有哪些：

第一，

先天因素。

持续扮演着重要角色。

你的遗传构成决定了为什么有些事对你来说一学就会，而对

其他人却异常困难。遗传因素会限制你某方面的能力，也会

在另一方面为你打开一扇门。但遗传因素也不是绝对静止不

变的。虽然以往的理论认为遗传因素在成功公式中是一个常

量，但最新研究表明，即便是遗传特征也具有动态的性质。

正如麦特

·

瑞德利

（

Matt

Ridley

）

《先天，

后天》

（

Nature

via Nurture

）

哪

出

哪

突一书中所指出，你的日常活动决定了你体内 些基因会激活、这些激活的基因又决定了你体内会制造 些蛋白质、而这些蛋白质最终形成了你脑细胞之间的

全国注册建筑师、建造师考试

备考资料 历年真题 考试心得 模拟试题 触。在这一围绕先天遗传与后天环境的辩论中，似乎双方都

有道理。

第二，后天学习。

是指一个人终其一生所进行的正式与

非正式的学习，这是促进职业成功的强有力工具。在一定程

度上，你的学习能力还取决于你的职业选择：在你的工作场

所有哪些学习机会？是否每天都能学到新东西？

显然，在职业培训方面投入一定时间和精力能够显著提 高你的能力，从而加大成功的可能性。良好的学习体验会产

生巨大影响。

然而，人的发展潜力也受到明显的约束，因为你的学习 能力部分取决于遗传因素。此外，虽然这么说很痛苦，但人

的学习能力确实会随着年龄老去而减弱。

不错，

岁仍可学

吹打，只是学习时间要长很多，而且还学不全。因此，随着

年龄增长，接受培训的成本

/

效益比率也在发生微妙变化。

第三，职业选择。

我们不应低估职业选择对于个人成功的影

响。许多人在初入职场时，大家水平可能相差无几，但选择

了迥然不同的工作环境，最终他们在职业成就上却有天壤之

别，令我大为感叹。简言之，明智的职业选择可成倍增大你

自我教化的努力成果，从而是决定你职业成功的关键因素。

哈佛大学教授莫尼卡

·

希金斯

（

Monica

Higgins

）

在

《职

业烙印：创造行业领袖》（

Career Imprints

：

Creating

Leaders Across an Industry

）一书中描述了

“

百特医疗的

小伙子们

”

是如何一手打造美国的生物科技行业的。根据她 对

300

家生物科技企业和

3 200

名生物科技公司高管的调查

研究，她得出结论：百特实验室（

Baxter Labs

）这一家公

司就孵化衍生了数量惊人的生物科技业分立上市公司或新

创公司，而且这些公司都很成功。这种现象

——

从一家公司

催生全行业多家领先企业的现象

——

也多见于其他行业，如

惠普和苹果电脑对于高科技硬件业，又如仙童电气 （

Fairchild

）对于半导体行业亦是如此。显然，从长远职

业发展角度讲，置身于一个培育创新的温床中总比置身于毫

无生气的一潭死水中要好。

第四，人际

/

人才决策。

对我们大多数人来说，人际决

策在我们

20

多岁时开始变得重要。个人方面，我们会在大

学里、在研究生院、在教堂、在街坊邻里结交一生挚友，我

们会遇见一生的伴侣，和他

/

她步入婚姻，而在工作场所，

我们也开始对

“

人

”

做出决策，例如对同事、客户和供应商

等。

当你成为一个部门的经理后，你开始管理手下人，此时 你的人才决策便成了决定你所领导部门的工作绩效的关键

因素。随着你肩头的责任日渐加重，从管理一个部门到管理

一家企业，利害关系也越来越大，因为你只能通过自己所建

立的手下团队来施加对企业的控制和影响。随着你从小经理

一路升到

CEO

或董事长，人才决策逐渐成为你最大的挑战和

最大的机遇。

你在职业道路上走得越远，你在职位等级上攀得越高， 人际

/

人才决策也愈显重要，这里的

“

重要

”

不仅是指这些

决策的绝对重要性，而且是指这些决策针对其他所有因素而

言的相对重要性。

现在来考察个人成功的制胜因素。

在我看来，有关个人成功的最佳研究分析是由北卡罗来 纳州

“

创意领导力中心

”

的研究员所做的。他们在分析了数

百个筛选高管人选的案例后，得出结论：被视为成功的高管

人员要具备两个条件：第一，为组织实现出色绩效；第二，

人际关系良好，尤其是同下属之间。

如此来看，出色的组织绩效是个人成功的一个必要条 件。但这种组织绩效从何而来呢？还是来自于组织内部能够

掌控

“

才经

”

的那些员工。不错，经营战略很重要，卓越的

产品

/

服务也是关键，银行里的充裕资金更是财富，但在所 有这些条件的背后，创建和运用它们的都是人。

我们还能从相关管理学文献中学到什么呢？马可 斯

·

白金汉（

Marcus Buckingham

）和科特

·

考夫曼（

Curt

Coffman

）

在

《先打破所有规则》

（

First

Break

All

the

Rules

）

一书中称，和我们的自我认识相反，世上任何一个人都没有

所谓

“

无限的发展潜力

。

在这一前提下，我认为不能单凭一己之力来实现个人发 展，要招募并提升那些具有合适能力的人，还要帮助他们在

合适的岗位上成长进步。

马可斯

·

白金汉在另一本书《你应当知道的一件事》 （

The

One

Thing

You

Need

to

Know„About

Great

Managing

，

Great Leading

，

and Sustained Individual Success

）中

讨论了一个成功经理人所应具备的四项技能，其中第一条就

是要

“

选对人

”

。

接着，在讨论了几种管理技能之后，他又指出了 “

卓越

管理

的最重要指标，即发现每个人身上的独特长处并加以 充分发挥和利用。换句话说，你先要招到出色的人，再将这

些人安排到合适的岗位，这就是用人之道的根本所在。

白金汉在其书中最后提到了个人持续成功的一个关键

因素：知己之短，用人之长。要把自己不擅长的事情做好，

你就需要放权给手下人，也就是说身边要有优秀的人才。假

定你一直很喜欢自己所做的工作，但随着岁月流逝，总有一

天你也会感到厌倦的，那你怎么继续晋升呢？为了继续晋

升，还是需要在身边有一批得力干将。在很多情形下，培养

接班人正是自己得以晋升的前提条件。所以从这个意义上

讲，自己也需要好好掌握招聘与擢升最佳人才的艺术