"十二五"发展规划
广州港建设工程有限公司
十二五发展规划
二〇一〇年十月十二日
广州港建设工程有限公司 “十二五”发展规划
一、 公司现状与发展环境 (一) 基本情况 1.概况
广州港建设工程有限公司原名黄埔港修建公司、广州港务局建设工程公司。成立于1986年3月12日,主要承接广州港务局内部基础建设和维护业务。
广州港建设工程公司历年机构变动情况如下: 1988年3月,由广州港务局幼儿园、房屋维修队、黄埔港修建公司合并成为生活服务总公司,又称广州港务局建设工程公司。
1992年9月,广州港务局机构调整,广州港务局建设工 程公司、广州市穗港建设开发公司(原名:建港开发公司)与生活服务总公司分开,成为两个公司,两个牌子,一套领导班子。
1996年2月,广州港务局建设工程公司与广州市穗港建 设开发公司分立,成立了广州港务局建设工程公司、广州港务局基建工程处,一套领导班子,两个牌子。
1998年6月,广州港务局建设工程公司与局基建工程处 分开,成立了广州港建设工程有限公司,经广州市工商行政管理局登记批准经营范围为:房建总承包三级。 2.组织机构图
图1-1 公司组织机构图
3.法人治理机构
广州港建设工程有限公司是广州港集团有限公司全资子公司(股比:广州港集团公司80%,广州港设计院有限公司20%),在广州市工商行政管理局依法登记注册, 具有独立法人资格。公司主要承接集团公司及其属下各分(子)公司、有广州港集团投资的合资公司的基建维修和技术改造工程,行业管理归口广州市建设委员会。 4.二级企业基本情况(略) 5.主要经济指标
本规划期之前五年企业业务构成表
6.企业主要业务构成情况
图1-2 产值、利润、人员变化趋势图
7.企业投资情况(无)
8.其他情况(略) (二)企业发展环境分析
1.宏观环境分析
改革开放以来,建筑业始终是伴随着我国GDP的增长而增长,并逐步壮大为国民经济支柱产业。特别是2008年金融危机以后,国家制定了“保增长、扩内需”大政方针,加大了基础建设投资力度,一揽子4万亿投资计划正在落实,地方上更是有18万亿刺激经济的投资也在筹划。一大批铁路、公路等城镇基础设施项目已经或者正在开工建设,还有生态保护、灾区重建、扶持三农、港口建设、亚运工程、旧城改造等。这些环境对于施工企业的迅速发展壮大极为有利。集团公司更是在第二次党代会上提出今后几年将在基础设施建设上投入150个亿,建设工程公司作为集团基建板块的一份子,应紧紧抓住这一机遇,充分利用集团的内部资源,争取自身发展,积极向外拓展。
2.国内建筑行业的发展现状和发展趋势分析
目前甚至将来一段时间,国家特别是广东省的经济增长速度仍会保持较快发展,基础设施投资规模较大,为我们赢得了良好的发展机遇,同时,建筑业受国家的宏观经济政策影响较大,我国现今的建筑工程施工管理体制是由总包、专业分包、劳务分包等构成。总承包企业(国有和私营)主要依靠企业资质、以往业绩、综合管理实力承接工程项目;专业分包单位(多为私营企业)凭其对某一专业领域的优势,从总承包企业或市场获得施工业务,专业分包企业数量庞大,机制灵活、市场竞争比较激烈;劳务分包企业(多为私营企业)主要从事提供劳务和简单工具的施工企业,在市场
上主要是提供各专业的劳务人员。作为国有企业,由于其用工管理和组织结构的原因,要想在建筑领域发展下去,就必须增强核心竞争力、提升企业资质。
集团公司第二次党代会上提出:今后几年广州港将在基础设施建设上投入150个亿。广州港建设工程有限公司作为集团基建板块的一份子,将紧紧抓住这一机遇,充分利用和依托集团的内部资源,积极参与市场投标竞标,争取获得更多的工程承包业务,通过自身发展,逐步做大做强并向外拓展,为港口发展做出贡献。 (三)竞争力分析 1.发展条件对比分析
通过考察上海港务工程公司的发展过程,很值得我们借鉴。
上海港务工程公司(下简称“上海港工”)成立于上世纪五十年代初,现有在册员工926人,下属独资企业一家,合资企业一家(远东设计院,占49%的股份)。从1953年到改革开放初期,公司业务以码头维修工程和港口土木建设工程为主,机电安装工程为辅(这个时候的身份不是乙方,而是港口内施工任务的承建者)。从改革开放初期到上世纪90年代末,开始尝试走入市场经济,并在这过程围绕公司主业增添施工设备。当时的上海港务局(现为“上港集团”)在局内码头建设工程的协调上,采取了一些专门针对上海港工的扶持政策。在这一阶段,上海港工完成了走向市场的基础(包括资金积累、建立合作关系和了解外部市场的运作机制等)准备工作。上世纪90年代末到现在,完全走入市场化阶段,积极参与上海市、甚至全国各地建设工程的竞标,并于2001
年获得港口航道总承包一级施工资质,在这此基础上,陆续获得其他资质增项。从2003年起,上海外高桥港区建设成为了上海港工腾飞的发展点。
通过上海港工的发展之路我们可以看出,上海港工之所以取得今天的成绩与以下两点密切相关,一是得益于上港集团(洋山港建港指挥部)的大力协助与支持,得益于他们合作经营的手段。二是上港集团秉承 “让上海港工加入竞标,将标价拉低几个点,这几个点已足以养活上海港工”的思路,这个思路也为协调中交集团下属公司与上海港工合作打下基础。我公司的现状与早年的上海港工发展环境和发展规模类似,参照上海港工的发展模式与发展方向,充分利用集团的资源优势,积极参加集团内的投标竞争,广州港建设工程有限公司同样也能为港口建设做出更大的贡献。
2.核心竞争力分析
广州港建设工程有限公司作为广州港集团有限公司属下的全资子公司,主要承接的是集团内部工程,在企业信用、同业主沟通、获取投资计划信息方面占用一定的优势。 自1998年成立以来,一直秉承“质量第一,顾客至上”的企业理念。在承建港区基础工程建设工作中,积累了丰富
的现场施工管理经验,工程质量多次得到业主好评。2007年,新的公司领导班子提出了“用心服务,追求卓越”的服务理念,加强同业主沟通,制定了一系列经营策略,由于有了良好的信誉,加上集团政策上给予的支持,承接了集团大部分的维修项目。 3.存在的主要问题
(1)公司行业资质偏低,人员年龄结构失衡,职业技术人员匮乏,没有充分利用集团建设资源
图1-3 公司职工年龄结构图
(2)集团内基建板块的整合尚未形成,对整个基建板块的发展的定位缺乏统一认识,造成我司利用集团资源,开拓外部市场困难重重。
(3)建筑企业应按照建筑行业的管理模式管理,我司属于国有小型建筑企业,按照国有企业和港口装卸的管理机制进行管理,不能适应建筑市场的竞争环境。 二、 发展战略与指导思想
(一) 公司战略定位与战略描述
广州港建设工程有限公司在“十二五”规划中,坚持突出以人为本,全面、协调、可持续的科学发展观;以服务港口、服务社会经济发展为目标,立足港口,服务珠江三角洲为重心,以港口建设为重点,全面推进广州港在华南国际航运中心的地位。在十二五期间,广州港建设工程有限公司将坚持以市场为导向,把增强自主创新能力作为中心环节,继续发挥劳动密集型产业的竞争优势,调整优化施工组织机构、企业组织结构和产业布局,提升整体技术水平和综合竞争力,促进公司由小变大,由大变强。“十二五”期间,公司的战略定位是:
1.以服务港口建设为中心,以集团内港航设施维修为基本依托,以服务港口生产为宗旨,加强工程质量管理,提高服务质量,满足港口生产需要和发展。
2.参与南沙三期建设竞争,扩大南沙工程占有份额; 3.逐步走向市场,通过市场竞争,争取港外工程占有率达到15%;
4.收入以每年20%的速度递增,十二五期末收入争取达到一亿元;利润以每年12.5%速度递增;
5.从现有的房屋建筑工程施工总承包三级施工资质提升到房屋建筑工程施工总承包二级和港口与航道工程施工总承包二级施工资质。企业逐渐走向规模化、专业化、市场化,成为集团基建板块的生力军。 (二)发展指导思想
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,坚持科学发展观,以完善工程施工组织体系为重点,以适应社会主义
市场经济体制和与建筑市场惯例接轨为目标,以适应建设市场行为、促进建设工程技术进步、确保建设工程质量和安全、保障人身健康和公众利益、保护环境、提高投资效益、促进我集团建设事业持续健康发展为目的,采取积极的市场竞争手段,坚持改革和创新,全面开展具有广州港特色的工程建设施工规范化工作。抓住机遇,向内挖潜,向外拓展,实施“走出去”战略,形成自身品牌。 三、 发展的规划目标 (一)远景规划目标
立足现在,放眼未来,前景一片开阔,在五年或者更长的一段时期里,广州港建设工程公司重点将锁定在维修工程,技术改造工程和新建工程,建筑服务三大业务板块,形成三大利润来源,三大业务板快的发展定位为:维修工程施工是我公司的传统业务;是彰显我司市场竞争地位的基本载体;基础改造和新建工程是着力扩大发展的业务;是构筑我司综合竞争优势的主要支撑;与前两大业务相关的建筑服务是新兴业务;是我司实现战略转型的重要保障。具体目标为:
1.保住零星维修工程业务,确保一块传统的利润来源。以区域经营为突破口,以项目总承包为重点,着眼增强企业核心能力,培育在港口附属设施及大型公共建筑领域的市场竞争优势;形成具有建设公司特色的房建、堆场、道路的市场品牌;提升在集团业务总额的占有率。
2.加速发展技术改造和新建工程建设业务,培育一块稳定的利润来源。要以码头改扩建承包业务为突破口,积极参与南沙三期工程,南沙大宗散货码头以及新沙二期工程建设的业务竞争,努力在码头新建等水工结构专业施工方面取
得突破,形成综合竞争优势;伺机进行力所能及的基础设施投资和运营,培育企业稳定的收益来源。
3.充分利用集团资源,积极开拓建筑服务产业,走多种经营和合作经营和道路,争取在第三产业上成为公司新的利润增长点。 (二)五年发展目标
广州港建设工程有限公司成立12年来,坚持服务于广州港集团经济建设的大局,充分利用现有资源,不屈不挠,开拓进取,使得公司的发展初具规模。在今后的五年时间里,我们将克服困难,开拓进取,争取在十二五或更远的时间内,通过全公司职工的奋力开拓,公司的市场竞争能力显著提高,争取在“十二五”末期实现收入1亿元,实现当期利润260万元,我司综合竞争力在集团建筑市场占有一定份额,企业竞争平台得到较大提升,争取完成晋升房建二级、港航二级总承包资质的目标;通过资质提升,建立较好的市场形象;企业结构战略性调整取得重大进展;初步构建维修工程、技术改造和新建工程、建筑服务三大业务板块;完成产业调整和职工队伍结构优化调整,区域经营和“大市场,大业主,大项目”战略成效显著,经营质量得到提升,项目风险得到较好控制。具体目标为:
1.通过内涵式增长方式,多方引进人才,加强公司内部人员职业素养;通过外涵式增长方式,提升资质,构建企业核心竞争力战略,提高企业核心竞争力。
2.增加设备投入,加大大型专业设备采购力度,提高施工现场作业效率。
表3-1 专业设备投入计划表
3.强化内部管理,逐步实现从单纯管理到管理输出的转变。
4.通过资本结构的调整,优化资源,实现多元化经营,尽快实施和壮大与施工管理相关的配套项目,实现从以施工为主体的企业向管理服务性企业转变。 (三)三年滚动发展规划目标及年度目标分解
目标分解图如下:
图3-1 目标分解图
2.主业结构调整目标
加大经营力度,调整经营方向,改变制约公司发展的单一的产业结构,在做大做强港口基础设施施工主业的基础上,水工、桥梁工程得到不同程度的发展,
3.主要经济指标
图3-2 未来三年收入、利润总额、成本关系图
4.产权结构调整目标 无
5. 产品结构调整目标
产品结构从单一小型的维修工程向多元化大型新建工程项目转变,从现有的建筑工程、土木工程、线路管路工程、装修工程向设备工程,海港工程、房地产开发方面拓展。
6. 企业组织结构调整目标
通过机构调整,使公司的市场开拓和经营活动由被动转为主动,从目前的部门负责制向全面实行项目经理负责制的管理模式转变。
7. 企业技术进步目标
建立一个与现代企业制度相匹配的企业内部管理制度,实现管理创新。在建立现代企业制度过程中,逐步加强和完
善企业内部管理制度,充分开发和利用企业管理创新的最新成果,以确保改革的成效和现代企业制度的优越性得以充分的体现,从而推动企业的持续、健康、稳定地发展。具体内容包括:
管理技术进步目标:
(1)管理制度:把市场机制引入到企业内部管理中来。在我公司推行的责任成本管理制度,建立起一个能够把企业各种形态的资本和生产要素有机结合运作,争取获得最大综合效益的良性发展的企业管理机制;
(2)管理体制:建立全新的企业经营管理体制,实现管理体制的转变创新。做到项目管理体制的改革和创新;(3)管理内容方面:由单一的生产管理转变为复合的企业经营,把企业作为市场的一个“细胞”,放在整个市场体系中进行管理、操作和运营。在管理对象上要实现由实物形态为中心的管理转变为以创新价值形态为中心的经营。 施工管理技术进步目标:
(1)以法治企,强化落实。建立和健全各级技术管理机构和技术责任制,明确各级人员的权、职、责。组织全体员工,特别是技术干部学习现行规范。尤其是对施工及验收规范的学习,明确施工中各个分项、分部施工技术要求、施工方法和质量标准等要求,并以此来组织施工、检查、评定和验收。(2)学习先进的管理方法和管理经验,组织技术学习、技术培训、技术交流。不断提高企业管理水平和员工技术业务素质,从而预见性地发现和处理问题,把技术和质量事故隐患消灭在萌芽之中,保证工程施工质量。
(3)通过技术管理,探索、研究与推广新技术的应用,在
行业中占据优势地位。
四、三年滚动发展规划期内调整重点与实施计划 (一)发展调整重点
组织机构调整、人才培养、主业结构调整、经营方式的调整。 (二)实施计划 1. 机制、体制创新计划
深化改革、创新机制是建筑业加快发展、实现跨越的必由之路。我司企业以建立、完善法人治理结构为目标,以股份化为方向,切实推进企业体制、机制、管理创新工作。 2. 组织结构调整和资源优化计划 组织结构调整:
“五部一室”,即财务部、合同核算部、市场部、安全技术部、工程部和综合办公室。突出市场经营和工程管理在公司机构设置中的重要位置,以更有利于公司的市场化经营。
图4-1 公司组织机构规划图
人力资源计划:
加强人才培养机制建设,坚持个人目标与企业目标相结合。企业尊重自己的每一个员工,鼓励和帮助员工制定个人生涯计划,引导员工将个人发展目标与企业发展目标结合起来。在蒸蒸日上的企业中,员工的才智得到充分发挥,个人的理想得到很好实现,个人能力得到不断提高,个人的思想境界和情操持续升华。
加强人才招聘机制建设,针对公司人员年龄老化的特点,多招聘土木水工方面专业大学生,增加公司新鲜血液。公司在人才选拔上要求企业的人才首先必须爱国爱企,爱岗敬业并愿意为广州港的事业长期奉献才智;在人才使用上,加大竞争上岗工作力度,建立组织任用和市场化配置相结合的任用模式,形成能者上、庸者下的任用机制。
加强人才培训开发机制建设,坚持教育培训与实践提高相结合,推进全员终身教育,帮助员工不断更新知识,不断提高素质水平,推进人才在各单位,各岗位之间的交流与轮岗,让各类人才在合理有序的流动中发掘潜能,提高综合能力。
加强人才考核激励机制建设,坚持正向激励和负向激励相结合,建立科学的评价机制,坚持以业绩论英雄,加大奖优罚劣的力度,营造“危机永存,激励同在”的工作氛围。 人员数量计划:“十二五”期间。公司具有职称的工程技术和经济人员不少于180人,其中工程技术人员不少于100人;工程技术人员中,具有高级职称的人员不少于10人,具有中级职称的人员不少于40人。具有的二级资质以上项
目经理不少于10人。年龄结构;45~55岁60人,30~45岁60人,30岁以下60人。 3. 产业和产品结构调整计划
(1)巩固和扩大集团内部的房建、堆场、道路等维修、改造、新建小型工程项目,积极创造条件实现在集团外部的码头、防波堤、船务船台和滑道工程等中、大型项目的承建,真正进入市场竞争。
(2)尝试自行组织或合作经营建立基建材料供应,拓展公司外延业务的发展,如提供商品混凝土和砂浆、大宗沙石等的业务。
(3)尝试扩大公司机械设备的规模,在满足公司内部机械施工任务的同时,向外提供机械租赁服务。 4. 投融资计划
借助集团的力量,增加公司的注册资本,壮大企业规模和施工能力。
5. 自主创新与科研开发计划 6. 国际化经营计划(略) 7. 企业文化建设及其他计划
(1)树立“用心服务,追求卓越”的企业精神理念,通过交流座谈会、学习会议等形式让每位员工逐步树立起来。 (2)创建建筑优质产品服务品牌,通过各种宣传形式推广应用,争取更多满意的客户。 五、规划实施的保障措施及建议
1. 本公司五年规划是建立在港航和房建达到二级资质的基础上实现的,从现有的房屋建筑工程施工总承包三级施工资质提升到港口与航道工程和房屋建筑工程施工总承包二级
施工资质。需要集团投入至少1800万的注册资金以及给予工程技术人员聘用上的自主权。
2. 在充分利用集团资源的基础上允许我司通过合作经营的方式承揽更多的工程项目。
3. 按照建筑行业管理模式对我公司进行管理(不能按照集团装卸主业模式管理)。
二〇一〇年十月十二日