从苏宁战术看设计院总承包项目管理

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开宗明义，此苏宁为江苏苏宁足球俱乐部，非苏宁电器！非足球爱好者某些词汇如有理解困难可自行百度！

在足球改革及中超八十亿背景之下，江苏苏宁今年大手笔买入世界级外援，俱乐部身价居亚洲之首！但吊诡的是，截至中超11轮，苏宁4胜3平5负，排名第9位！究其原因，还在于其战术——前场由大腿级外援负责进攻、后场由国内球员负责防守、后场得球一脚传给前场，然后呢？没有然后了，踢到哪算哪！球迷形象的形容其战术为“XJBT”战术，是为“瞎XX踢”也！简单、粗暴、杂乱无章、乏善可陈！

反观设计行业，在大环境影响之下，不管是被动的还是主动的，很多设计院开始转型做总承包业务，但就项目管理而言，就笔者多年咨询经验来看，与苏宁有的一拼，也是“XJBT”战术的翻版——凭借业内多年的关系、集全院之力中标之后，在院内挑选骨干人才（甚至是副院长）做工作让其管理总承包项目、甚至不惜重金挖人才，最终组建成项目团队，寄希望这支精心打造的院内精英团队能旗开得胜、为企业开辟一片新天地！然后呢？没有然后了！项目团队开展工作之后，好像跟院里面其他部门没有太大关系了！甚至，内部协调阻力重重！

为什么会出现这种现象？究其原因，错把个人管理能力当组织管理能力是根源！

在设计院转型之初，限于经验的缺乏针对个别项目或重大项目搞“指挥部”式管理无可厚非，通过挑选精英人才组建团队、特种作战的方式确实能保障项目履约，但这种方式限于并且只限于转型初期的积累经验阶段，而不能将之常态化！“指挥部”式管理最终只锻炼了项目团队成员，给个人的履历镀了金、加了码，对企业的其他部门如采购、商务、法务、财务等部门能力的提升有限，并没有形成组织的项目管理能力！

那么，问题来了，如何摆脱“XJBT”战术，将个人能力转化为组织能力？药方如下：理念、组织、管理、人才培养四管齐下！

首先，设计院转型做工程公司，所有人、尤其是院高层领导必须要转变理念——总承包业务不是简单的E P C，它考验的是企业的集成管理能力、资源整合能力！企业的经营理念、管理理念、人才理念要全面转变！当然，理念的转变很困难、很痛苦，但是没有办法，不换思想只能换位置，任何人都不能成为阻碍企业前行的绊脚石！很多企业转型做总承包总是在遮遮掩掩、羞羞答答、犹犹豫豫的状态中最可怕，当断不断必受其乱，往往是项目亏了、人才没了、能力还是没有提升！

其次，组织设计必须满足总承包业务的需要。既然决定转型做总承包业务，而不是一锤子买卖，设计院的组织设计就必须围绕总承包业务开展。总承包业务部门如何设置？采购是否集中采购？商务、法务等职能如何放？设计与总包如何协调？院如何支持与监管总包项目？……当然，所有的组织设计必须紧紧围绕一句话——“以项目为中心、以专业为基础、采取项目经理负责制”。并且，在此基础上总承包业务相关管理人员的岗位设置、晋升通道也是需要考虑的。

再次，在管理上要形成制度化、流程化、表单化、信息化。“项目管的好不好，关键看项目经理”，这句话在业内广为流传，但这句话对也不对——从单个项目看，这句话是对的，单个项目管的好不好，确实要靠项目团队；但从多项目管理来看，这句话也不对，企业总承包业务是否赢利或者赢利水平的高低，靠的不仅仅是人员的能力、更是企业管理精细化的能力！总承包项目不同于设计项目，它涉及的范围、风险的因素太多太多，设计院要做好总承包项目，必须要重视管理标准化，把做的好的经验进行固化、不好的经验进行总结并加以推广，以标准化的管理代替人治是必经之路！有研究数据显示，项目管理成熟度高的企业比项目管理成熟度低的企业在利润率上高5%！5%！5%！重要的话说三遍，这就是管理出效益！

最后，所有的项目都是人干出来的，总承包项目管理人才培养也同样重要！总承包项目管理人才培养需要系统设计，主要解决人才的选、育、用、留的问题。总承包项目管理人才如何选？内部培养还是外部招聘？很多设计院寄希望于从施工单位挖人，但我们不建议，项目经理不是施工经理（虽然施工管理是设计院的短板），施工企业管理人员与设计院在行事风格、文化认同上有很大不同，水土不服现象比比皆是，笔者的建议还是内部培养与外部招聘相结合，以内部培养为主，虽然这条路很慢。如何培养总承包项目管理人才？笔者建议针对岗位系统设计培训课程，必须重视培训，管理者必须是院内讲师，甚至有的设计院将其设定为干部晋升的必备条件。如何用人、留人？针对总包项目特点有针对性的设计薪酬考核机制是必要条件，业内通常的做法是项目目标责任制，更激进一点的企业正在试行风险抵押下的项目目标责任制，效果更好！

设计院转型做总承包业务是一条坎坷之路，如果采取“XJBT”战术那就是一条不归路，而提升组织项目管理能力是唯一出路，慎之！

那么，如何建立符合企业特点的高效的项目管理体系、形成卓越的项目管理能力、充分发挥以设计为龙头的工程总承包优势？优秀企业的成功经验有哪些可取之处？如何实现管理出效益？

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