[联盟人力]做全才还是选专才?
做全才还是选专才？
房地产公司从经营开发的角色定位来说，比较贴切的说法是“房地产经营开发的社会资源整合者”，那么，针对房地产企业发展现状，房地产企业究竟需要什么样的专业人才呢？
多样化的人才需求
产品研发人才。房地产公司拿到一块地，首先就是请一家设计院做规划设计，而选择哪一家设计院，哪一个设计师，以及提供给设计人员如何的市场定位、产品定位、目标客户定位和详细的规划设计要求，这些以前由老总决定的内容，现在应当交给专业的产品研发人员承担。
市场营销人才。众多行业（如家电业、保险业）早已从“以产品为中心”转到“以市场为中心”，然而房地产业由于整体产业的落后现状，目前还仅有部分观念、意识领先的开发商明确提出“以市场为导向”、“客户为中心”、“全员营销”，把营销工作思维方式上升为企业主导地位的核心经营观念和意识。这说明很多房企对营销严重缺乏清晰的认识，也就根本谈不上对营销人才的培养和重视。
实际上，一个好的营销人才应当是个全才，是企业与客户之间的桥梁，不仅要把房子卖出去，更主要的是要在企业对市场信息的沟通和把握上发挥作用。
成本管理人才。任何企业的财务管理都是非常重要的，是企业的经济命脉所在，因此，现代型企业对财务管理提出了更高的要求。财务管理不能只凭老板个人说了算，更不能只停留在收入、支出等简单的财务、账务处理上，而要全面担负起企业的经营成本核算、投资成本控制和目标计划成本管理等工作。
品牌管理人才。房地产行业和其他任何市场化了的行业一样，走过了一个从暴利时期到无序经营时期，再到低价竞争时期的发展历程，现在已经逐步进入品牌经营的时期。品牌是这个时期区别于竞争对手、脱颖而出、克敌制胜的法宝。但遗憾的是，真正知道品牌、认识品牌、研究品牌、能够按照品牌经营的法则和模式去运作的房地产企业还少之又少。
企业公关人才。房地产行业由于自身的行业发展特点，企业与政府部门之间、媒体之间以及社会各种不同团体、单位、个人的联系非常多，以往一般企业只是设立了一个所谓的“外联部门”打理与外界的关系，更多的只是停留在跑跑手续、通通关系、做做门面的层次和阶段，离真正“企业公共关系”的境界差得很远。而随着房地产行业的成长，希望可持续发展的企业必定要把企业的公共关系管理纳入工作日程，企业公关人员的培养也就越来越受到房地产企业的重视。
战略规划管理人才。一个房地产企业处于发展初期，可能很多企业在战略性投资与决策方面的工作都是由企业的领导人来做出评估和判断的；而当企业规模发展到一定程度，企业领导人的个人作用会越来越小，而更多地依赖于团队的力量，否则就会使企业的经营发展与战略决策受到太多个人因素的局限而停滞不前。企业战略规划管理人才对于处在“二次创业”阶段的房地产企业是十分必要的。
物业管理人才。物业管理与服务作为房地产业的一个特殊配套工作环节，越来越受到长线经营的房地产企业重视，甚至直接成为房地产企业品牌运作的一个重要组成部分（譬如“万科物业”对万科地产品牌的支持）。因为对于绝大多数购房者来说，一个好的物业管理服务是买房以后及入住以后最重要的事，对开发商来说也是最能够展现和体会其良好售后服务的方面。
房地产消费市场化水平和消费者自我保护意识的提高，对房地产产品的个性化和精细度提出了更高要求。以往的房企经营者只重视工程质量与成本控制，忽视对将来住在里面的人的关怀，随着人们对“住”的舒适度、归属感和艺术感的要求日益提升，不考虑“市场与人”的开发商终将被市场所淘汰。因此，现在房地产企业评价人才的一个关键点就是看其是否具有市场意识，这就要求从事产品规划设计的人员要有强烈的市场意识和认知。
专业型人才向全能型人才的过渡
房地产市场涉及建筑业、建材业、化工业、金融业、零售业和广告业等，房地产产品涉及建筑业、工程学、管理学、经济学、市场学、美学、社会学、心理学等多学科，与房地产公司打交道的政府职能部门多达二十几个，难怪大的房地产公司中各种各样的专业部门林立。房地产事业越做越大，部门之间的沟通却越来越困难。我们发现部门往往只站在自己的角度看问题而经常不顾及其他部门的想法或公司整体利益，在这种情况下，要思考一个问题：究竟我们需要的是“专才”还是“全才”？
实际上，越来越多的企业已经意识到全才的造就和培养是企业人才开发的根本任务。因为尽管各自的专业不同、分工不同，但协同作战是必须的。过去部门之间产生矛盾或工作衔接不上时，常常是由总经理出面协调解决，造成部门的普遍依赖心理，这种状况到了公司规模经营期间就愈加成为工作的阻碍。显然，我们希望部门都能“又全又专”，这里的“全”有两层意思：一是部门之间工作的协调人员要具备通才的能力，能在指导各部门的工作中发挥强有力的协调作用；二是部门不仅要精通本专业的业务，还要了解其他部门的工作内容和工作思路，才能做到用“全局的眼光”看问题和真正站在客户的立场看问题。
全能型的人才还体现在具有开放的心态、开阔的视野和远大的目光，对一个期望长线发展的企业来说，必须要有更多的战略发展规划和战略管理。
人才不仅需要培养，更需要企业规划
现在的房地产企业普遍缺乏对企业员工职业生涯的规划，一个人从进入一个公司开始，到最后因种种原因离去，企业似乎并不是很在乎，越来越多的员工也把“跳槽”看成普通寻常的事，然而，这对企业却未必不是一种损失。
首先，任何一个企业都是由企业人来构成的，人的成长即意味着企业的成长，房地产公司也不例外。如果员工只是停留在把工作当成一种谋生的手段，而非为之奋斗的事业，员工就不会积极主动地为企业的发展壮大而努力，这对企业的成长是极其不利的。
其次，员工应当有跟随企业一同成长的土壤和愿望。企业总是希望员工要忠诚于所服务的公司，但企业如果不能让员工有归属感，又谈何员工忠诚？而这种归属感体现在企业的认可，以及能上能下和任人唯贤上，因而有必要重新检讨现行的人事制度和激励机制是否合理。
第三，企业不仅要对企业自身的发展有明确的规划，同时也要对部门进行规划、岗位进行设定、人员工作业绩进行有效评估，为员工在企业中的成长、发挥特长和自我价值肯定拓展空间。
另外，企业要留得住优秀的人才，优秀的人才不仅自己对工作富有激情、思维开阔、勤奋努力，而且还能带动其他员工的共同成长。如果企业失去优秀员工将失去企业的核心力量，用韦尔奇的话说：“这对企业是一种罪过”，同时企业对失去优秀员工的检讨和分析是十分必要的。
跟上时代步伐的人才观
这几年全国的房地产市场发展突飞猛进，也造就了一大批相当出色的房地产职业经理人，但是客观来说，这个行业与其他一些竞争激烈的行业比，市场化的水平还很低。譬如小小的一部手机的说明书尚且厚厚一本，而价值几十万、上百万的商品房“买卖合同”却只有薄薄20页纸。行业竞争水平的落后说明房地产行业人才的综合素质和水平还有很大的提升空间。
如何跟上时代步伐，全方位地提升房地产从业人员的综合素质和工作能力呢？
首先，需要观念的更新。不能简单地以从前的经验来继续看待事物和判断对错，譬如习惯的工程管理是按图施工，而今天的工程管理人不应只是机械的工程质量和工程工期的执行者，更应该是产品成本优化的组织者和产品市场化的调试者。同样的，财务管理人员不应只是单纯的收支、出纳、作账等，而应担负起成本管理和成本控制的责任；设计管理人员不应只是简单地反馈设计意见、催赶图纸，而要肩负起对产品设计进行定位、设计方案沟通和产品创新的重任。可见，这些不仅是部门职能的重新设定的问题，更是从业人员观念更新的问题。
其次，借鉴和学习其他行业的先进管理经验。零售行业的市场分析经验、汽车行业的产品研发经验、家电行业对产业的上下游观念都给房地产业的宏观战略规划管理指明了一条通路。
众所周知，现代企业的竞争根本在于人才的竞争，在这个房地产企业飞速成长的时期，如何让自己做大、做强、做得比别人更好，拥有人才是关键。一个能聚集人才、留住人才和用好人才的房地产企业才是这个行业明天的希望。