公司激励机制的建立

摘要：在现代经济条件下，公司人员在企业运作过程中的作用，直接关系着企业的生存和发展。建立现代企业制度、搞好国有企业是我国经济体制改革的中心环节，而公司人员激励机制的建立是建立现代企业制度的关键环节。寻求并建立一种有效的人员激励相对应的制度，是当前企业面临的一项十分重要而紧迫的任务，是保证公司员工充分发挥各项才能，实现其个人目标利益，提高企业效率的必然要求。

　　关键词：公司激励机制；建立

　　中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-00-03

　　一、前言

　　企业所需的激励与约束，不应简单理解为表扬与批评、奖励与惩罚，也不能简单理解为仅仅是一种管理手段，或一种管理制度，它应该是企业机能的一部分，是结构性的自组织系统。激励机制是现代企业管理的核心，它可以最大限度地调动人的积极性、主动性和创造性，最大限度地发挥人的才能，提高劳动效率。人力资源管理的灵魂是如何科学合理地利用激励机制。所谓激励就是指激发、鼓励，就是通过某些刺激，使人兴奋，并引发一定的行为。具体地讲就是激发企业员工达到组织目标的过程。因此，满足员工的合理需求，充分调动员工的劳动积极性，科学开发，合理使用，有效激励企业的各种人才，就成为企业的核心任务。

　　二、对现存激励机制问题的分析

　　1.国有企业存在的激励问题

　　从国有企业内部来看，由于我国的分配制度总的来说还比较僵硬，企业短期利益和长期利益之间的矛盾得不到解决，主要表现在：

　　（1）国有企业员工的薪金普遍偏低，对从事复杂脑力劳动并承担风险的经营者以及员工缺乏激励力度，势必引起以下不良结果：一是经营者热衷于“灰色收入”和员工热衷“费用偏好”，侵蚀企业利益；二是可能导致经营者仅从事低风险经营，而不注重技术更新和寻找新的利润增长点，影响企业的长期发展；三是员工减少付出使国有企业人力资本价值缺乏有效体现，挫伤和损害了国有企业经营者的事业心和长期责任感，然后造成企业人才流失，形成恶性循环。

　　（2）现有激励方式大多具有短期性倾向，长期激励效果差。目前的基本激励方式就带有较重的“即时性”和“一次性”。年薪制虽然与经营者在本年度或上年度的绩效为依据确定收入的多少，相比工资加奖金的分配制度有进步，但相对于是企业的长期经营行为来说还是具有短期性。

　　（3）缺乏社会保障和制度化报酬。企业员工都有一定的工作年限，退休后，原有的激励也就中断了，极易造成奖励与贡献的脱节。因此，有的员工在工作中一方面谋求当前利益；另一方面也在谋求退休后的安全保障，致使员工进行不利于所有者的短期行为。由此可见，为实现国有企业的有效改革，必须建立有效的激励机制。

　　2.建筑行业存在的激励问题

　　（1）评估方法因缺乏相应的人力资源管理人才的策划和跟进，难以科学到位，合理性大打折扣，达不到期望要求的效果。比如：一个项目部中每个人的工作绩效量化指标不明晰，有些因素并不能预期地纳入考评范围，而且它们的出现有偶然性或非偶然性两个方面，追究起来如何分配责任大小？何况，有时这种分配不可避免地会涉及到两个甚至多个部门之间的相关。因此，工作难度较大，必须有专业人才跟进，在磨合的基础上优化改进。

　　（2）职能部门管理人员、项目经理、施工员等各层管理人员一提起考评，就将负面影响人为地夸大。比如：考评的公正、公平程度，人际关系因素，自身压力因素，从而形成或加重了工作压力，在一定程度上限制了他们的自由发挥。

　　（3）公司上层观念较为落后，要求现状过得去就行。干部职工能基本上完成工作任务就已达标，主观上认为各岗位人员能够在一个较为宽松的环境条件下工作既能出成绩，又易于管理。这种“好人好过好回报”的管理理念造成了实施科学管理的最大心理障碍。

　　3.我公司存在的激励问题及表现

　　由于我公司是国有建筑企业，故根据上述分析、提出的国有企业激励问题以及建筑行业激励问题，在我公司同样存在并且是重要问题，这是由事物的共性决定的，与之对应存在的是，作为一个具有独立经营的企业，又有其特性。

　　（1）公司大部分中年职工存在“59 岁现象”。年龄在40岁左右的中年职工，尤其是女职工，由于加薪、晋升的几率很小，且从事固定岗位、相同工作的时间较长，工作没有积极性、挑战性，从而产生厌倦的心理并表现出提前退休的愿望，在工作中就会表现出迟到、早退等对公司发展不利的“退休预演”的现象。

　　（2）奖励与惩罚普遍存在定性不定量、重形式轻结果并且忽略奖励与惩罚及时性的问题。比如：当一个员工犯了错误或者表现出色时，领导给予口头上的批评或表扬，这是给员工行为的定性的、形式上的惩罚或奖励，但这些奖惩并没有体现在业绩考核中，发年终奖的时候，还是简单地依据职位、岗位等因素，没有具有定量的、结果性的反馈。如此反复，使得积极努力的员工失去信心，混日子的人越来越多。

　　（3）公司的经营者、所有者与普通员工的激励方法没有差别。公司的奖励分配制度没有区别，不能将经营者、所有者与公司经营状况紧密的联系起来，对经营者和所有者起不到激励作用，同时普通员工成为公司经营者的意愿也因此变得不够强烈。

　　（4）注重短期激励，忽视长期激励。公司长期激励的办法现在只对应经营者与所有者，对于普通员工，公司还没有长期的激励措施及方案。

　　（5）物质激励疲软，精神激励缺乏。首先，员工薪酬=基本工资+岗位工资+附加津贴+效益奖金，其中前三项除晋升、岗位变化外几乎不变，效益奖金与企业盈利情况有关，在企业盈利的情况下，员工的年终奖变化并不大。总之，相比对于整个行业以及北京市在职职工收入，我公司的物质激励缺乏激励力和吸引力。其次，精神激励是一种高层次的内心需求，是建立在一定的物质基础之上的。第一，在员工合理的物质利益需求被抑制的情况下，精神刺激的作用也是有限的和短暂的。第二，精神奖励应用比较固定，有时难以真实反映员工的业绩和对企业的贡献，使精神奖励基本上失去了有选择性的激励功能。第三，缺乏严格、科学的评定标准和评定程序。不仅弱化了精神机制的激励作用，挫伤了经营者的积极性，更误导了经营者的行为，使其偏离了企业最优的发展轨迹。 　　（6）缺乏约束机制，激励与约束总是对等的，不可分的，在建立激励机制的同时，必须建立相应的约束机制。由于激励机制建立不起来，使企业建立现代的科学管理制度无从谈起，因此，在一定程度上，大多数企业还是传统的以经验主义为基础的管理模式。于是，一种人浮于事、责任心差、不思进取的病态管理模式还广泛存在，工作中充斥着较为严重“托、推、扯皮”现象：检查中发现的问题迟迟得不到纠正，纠正后又重复发生。措施不落实的责任人因得不到相应的处罚而变得随心所欲，往往当企业因成本高，在竞争中处于劣势时，才意识到方方面面的量化指标控制管理，建立科学的各种完善的激励机制显得尤为重要。

　　三、建立激励与约束机制的主要途径和具体措施

　　1.建立选人用人的新激励机制

　　（1）引才激励

　　一个企业要增强其核心竞争力，就要重视吸引人才，而吸引人才的关键是凭借企业雄厚的实力，广阔的发展前景和巨大的市场潜力，优厚的待遇等软硬条件来招贤纳士。其具体措施如下：

　　一是凭借企业增长的实力和强劲的发展前景来吸引人才。企业要树立良好的形象，做好宣传工作，扩大知名度和美誉度，让人才了解企业，如企业在本行业中的地位，产品在市场竞争中的优势和市场占有率等现有情况，更要让他们知道本企业的发展前景是广阔的，市场潜力是巨大的，只要投身本企业，个人就会有广阔的施展才华的空间，企业一定会作到“人尽其才，才尽其用”，使其才能得到淋漓尽致的发挥；作到“各得其所”，使其得到最佳发挥才能的工作岗位。从而使他们产生加入本企业的强烈愿望和动机。

　　二是以优厚的报酬和待遇来吸引人才。据零点调查公司的调查表明，学历越高的人，对自己的报酬期望值也就越高，所以企业应该用高额的报酬来吸引人才，同时企业提供保险、福利等待遇也比其它同行企业具有明显的优惠条件，从而产生巨大的诱惑力。对于企业急需的人才，企业可以实行政策倾斜，例如：通过董事会，进行谈判薪酬，安排其家属就业，给予一定数额的安家费，配车等更加优厚的条件，实现吸引人才、聚集人才的目的。

　　三是提供培训、进修和鼓励人才自由发展等条件吸引人才。人力资源部根据个人的技术特点和工作的实际需要，有计划地给予人才培训和继续深造的机会，鼓励个人考取高级学位和高级技术职称，并给予一定的优惠条件。

　　（2）留才激励

　　一个企业引进人才以后，还要想方设法把人才留住，防止人才流失。人才普遍对本企业的要求都较高，一些企业的条件如果达不到他们的满意度，那么他们就会毫不犹豫地走人，另攀高枝。所以，一个企业引进人才以后，还要创造条件把人才给留住，防止人才流失，而造成企业人才缺乏，为了解决以上难题，有如下办法：

　　一是高薪留才。成功的企业支付的酬金在其所属的行业中往往居于较高水平，这并非是由于它们经营上的成功，使它们有能力付高薪酬，而是因为它们认识到提供最高的报酬是吸引人才、留住人才的一种有效手段。

　　二是事业留才与感情留才。报酬留才固然重要，但不是唯一的方法，特别是对于经济实力不是很强的企业，在报酬激励不占优势的情况下，应该提倡“用事业留人，用感情留人”。所谓事业留人，是指企业的发展需要人才去推动，人才的稳定需要事业来吸引。事业的红火，既能吸引人才，又能留住人才，因为有干头，有前景，还会越干越有动力，他们相信这里才是自己施展才华最理想的天地。感情留人，就是在生活的各个方面关心员工，爱护员工，建立良好的人际关系，给他们以团体的温暖，使他们有一种组织的归属感和团队感。

　　（3）用才激励

　　企业吸引人才和留住人才不是企业的终极目的，而企业的真正的目的是在吸引人才和留住人才的基础上如何使用人才，利用人才，作到人尽其才，各尽其能，把他们的智力、能力最大化地转化为先进的生产力，为企业的总体目标和长远目标服务。所以说，利用人才是关键、是重点，要解决好这个重中之重的问题，就必须用一系列综合的激励手段和方法，重视物质激励和精神激励有效结合，才能更好地调动人才的积极性，提出如下方法供参考。

　　一是物质激励，主要是报酬激励。企业员工报酬应该依照其工作的绩效而定，坚持“效率优先”的原则，按照个人工作的量与质来确定其报酬的多少，让他们看到个人的收入与自己的贡献是正相关的，使他们明白个人的收入与企业的经济效益是紧密联系的。员工要想获得高收入，便会努力工作，提高工作效率，这样便会出现了一个双赢的结果，这是一种最基本的，也是一种最有效的激励方式，实行报酬激励时，要作到公平、公正、公开。

　　为了有效地调动企业的高级管理人才、高级技术人才的工作热情和积极性，体现他们的价值，把他们的利益与企业的利益有机地结合在一起，实行以下长期性薪酬激励方法：

　　第一，年薪激励。对于企业，有必要推行年薪制的尝试，以形成对机关人员的有效激励，防止其怠工，提高其“偷懒”的成本，提高其工作效率和对企业的责任感与使命感。企业实行年薪制具有重大的意义：首先是对传统分配制度的突破，是对经营者特殊劳动的体现和承认。其次有利于理顺和明确所有者与经营者之间的责权利关系。再次有利于确保企业资产的保值和增殖。最后有利于促进企业改制，建立现代企业制度。

　　企业实行年薪制，需要谨慎行事：首先有计划、有步骤地稳步进行，一旦失误，损失巨大，影响严重。其次科学确定合理的年薪额，主要依靠所实现企业经营目标的程度来确定。再次必须建立有效的监督约束机制，防止腐败现象的发生。

　　第二，股权激励。股权激励是国际上通行的对职业经理人的一种高效激励方法，也是一种新兴的激励方法，对于解决我国企业所有者与经营者缺乏有效的共同利益的问题，找到了一条有效的解决方法，这是一种长期激励。一方面，经营者通过行权，可以获得数量不容忽视的奖励；另一方面，通过给行权者一定数量的股票（经营者行权后就可获得），分配给经营者一定比例的剩余索取权，让他们承担相应的风险，将经营者收益和企业长期利益紧密地联系起来，从而实现有效的激励。 　　二是认清个体需求差异，多种激励并举，重视精神激励。企业中的每一个员工都是一个独立的不同于他人的独立个体，他们的需要、态度、个性等都有不同之处，必须具体了解每个员工的需要，具体需要具体对待，作到有的放矢。

　　第一，民主参与激励。实践证明，让员工参与管理，尤其是参与影响他们自身利益的决策，通常会提高他们的积极性，增强他们的主人翁意识与责任感，使他们对组织更忠诚，对工作更满意，从而提高工作效率。

　　第二，内在激励。特别在解决了温饱之后，员工更关注工作是否丰富多彩，具有吸引力和无穷的乐趣；工作是否具有创造性、挑战性等等。为了搞好内在激励，企业必须精心设计工作程序，丰富工作内容，克服工作的枯燥乏味，增加工作的趣味性和吸引力，以此来提高员工的积极性。

　　第三，建立和谐的组织氛围。天时不如地利，地利不如人和。在一个团结、和谐的组织中，拥有融洽的人际关系，无疑对保持和提高员工的积极性都有巨大的促进作用，因此建立和谐的组织氛围是激励的基础。加强管理者与员工的双向交流，让员工了解企业的大事，让管理者了解员工的需要，增加彼此之间的沟通和理解，建立良好的上下级关系。

　　（4）人才培养

　　目前看，中企在和外企争夺人才中难以占优势，因为国内企业缺乏竞争的实力，甚至中企的很多优秀的人才被外企挖走也证明了这一点，而且人才加剧必然带来人才引进成本的大幅度提高，培养将体现成本优势。由于企业内部和外部条件在不断变化，知识在不断更新，一个人不能及时充电，知识就会老化，一个企业如果员工知识老化，就有可能被市场淘汰。员工蓬勃的精神生命和知识生命，是企业无限生机的源泉。因此，我国企业应该注重培养人才、发展人才。

　　2.企业内各类人员的激励方案

　　根据激励理论的需求层次论、激励过程以及激励内容的理论并结合公司经营特点以及人员特点采取不同的激励措施。

　　（1）中层管理者以及机关人员激励

　　中层管理者指在企业中从事决策、计划、组织、协调与控制等职能的群体。企业经营管理层对企业效率起着决定性的作用，因而也是企业激励的主要对象。机关人员，工作内容固定、主要起到协调，保障日常工作有序进行的作用。对于此两类人员的主要激励方案如下：

　　一是竞争上岗：主要针对中、基层管理人员，采用公开选拔的方式来竞争上岗，做到能、者上、平者让。

　　二是利润分享计划：利润分享计划是一种运用广泛的奖金支付方法。我们的利润分享计划面对的是经营管理层的所有成员，具体做法是在企业的税前利润中提取一小部分放在一个基金（假定叫董事长奖励基金）中，依据每位管理者的业绩表现进行分配。利润分享计划通常一年实施一次。

　　三是实行公开透明具竞争力的薪酬政策：第一，公开透明的薪酬；第二，略高于本地区及同行业的平均工资水平，比如高出5%-10%，特殊岗位采用协议工资制；第三，采取年薪制度：工资构成=年薪（70%-80%）+其它福利（诸如住宿、膳食、交通补助，过节补助等）+利润分享，年终经过考核体系对员工进行考核，完全合格的补发剩余年薪，不合格的，根据具体程度，在剩余年薪中给予相应的扣除惩罚。

　　（2）基层一线员工激励

　　基层员工指在企业计划范围内，负责生产等具体操作环节的所有员工。这一群体数量多，占企业人员比重大。 又由于一线员工通常是在项目上创造价值，应该采取目标激励法，即以所参加的项目顺利完成为目标在工作目标制订相对合理（标准：明确性、时间性、可评估性、与整体目标的相容性、适度的挑战性）的前提下，工资与工作目标挂构并搭配相应的精神激励。

　　第一，工资构成的合理分解。员工工资=每月基本的生活费+其它福利（诸如住宿、膳食、交通补助、过节补助等）+绩效工资（项目结束后统一发放），其中绩效工资来源于单个项目盈利情况，达到预定目标，绩效工资全拿；超越目标，加发超额奖金；未达到目标，视情况按比例扣除。没有盈利的情况下，不发放绩效工资。

　　第二，榜样计划。实施各项评选方案，如设置岗位兵、优秀新人、优秀员工等奖项，在全公司内进行评比，并给予一定的物质奖励。

　　第三，不定期的培训。有针对性地实施员工培训计划，对各个岗位上的优秀人才进行继续培训，实行带薪培训以增加其技能，实现带动效应，或通过带薪年假、疗养等形式对优秀员工进行激励。

　　3.严格各项考核监督制度

　　具体办法是以企业各类人员能上能下、能进能出为着力点和突破口，完善竞聘上岗制度。

　　（1）即根据本企业实际，调整岗位设置，合理确定岗位定员，明确岗位职责和工作要求，编制岗位说明书，本着公开、公平、公正的原则严格考核制度。

　　（2）实行动态管理，对不能胜任本岗位工作的员工，应及时下岗，使其能真正发挥有效激励，严格监督，竞争择优，充满活力的作用。

　　（3）根据企业的生产经营特点，建立以岗位工资为主的基本工资制度。即把岗位劳动评价与市场劳动力价位结合起来，以岗定薪，岗变薪变，在企业经济效益允许的前提下，以岗位测评为依据，合理确定岗位工资的标准与差距，要提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平，体现以能力高低定职位，以贡献大小定报酬。

　　（4）适当提高经营管理者的工资标准，分别按项目和年净利润考核主要经济指标的终将根据综合考核结果，兑现全部风险工资，使经营者的收人与其承担的责任、风险、经营业绩有机联系起来。

　　总之，实施完善的绩效考核是激励机制的基础，是企业增强竞争实力、走向市场的有效途径。此外，在建立激励机制时还应注意：一是切忌心粗气浮。主要表现为企业把激励机制建立作为重完成情况，兑现部分风险工资，年中之重，常常“ 写在纸上，挂在墙上，说在嘴上” ，而实施起来则多以“ 研究，研究，再研究”将之浮在空中，结果导致不少人才离开企业。二是切忌消化不良。主要表现为对激励机制的理解相当片面，把激励机制异化为“ 劣胜优汰”机制。