基于需求管理的供应链组织架构思考

前言：

在童车公司的案例中（点击打开），销售给出订单和备货计划后，供应链就开始生产备货。出不出货是销售的事，能不能按时交货，是供应链的责任。看似前后台职责清晰，实际是企业经营的断裂带。销售部门拍脑袋做出的备货计划，当滞销时，也没有及时的调整通知。供应链还在埋着头采购、生产，结果原材料源源不断地入库，工厂按部就班地生产，最终存货填满了公司的库房。童车公司，看需求和出货的责任落在了销售身上，后台就是接单干活，没单等单。如早前翰博供应链发布的《没有需求谈供应，好比太监玩YY》文中描述，不看需求的供应链管理，都是耍流氓，是不负责的。

正文：

企业因利益而生，组织因事存在，因流程而高效，因当责而产生成果，最终为企业创造价值。

关于供应链的组织架构，千企千面，供应链组织架构设计，取决于企业对公司价值流程设计的理解深度。咨询公司在为企业做项目时，在调研现状后，会优化设计业务流程，对企业进行流程重组。

一、供应链流程框架：

我们先来看看集成供应链（Integrated Supply Chain，简称ISC）的流程框架，了解其基本特征：

1、  供应链是资金流、信息流、物流集成的回路系统。

订单来自外部市场的客户，客户的资金流、信息流倒向流进公司，从而触发公司向供应商的采购行为。公司组织物料，完成生产后，实物或服务完成物流交付，公司再收集评估客户意见，形成改善方案，从而持续改善内部效率，提升对客户的服务水平。可见供应链是集成了资金流、信息流、物流的回路系统，这是企业增值的基本模式。

2、  端到端大计划，是供应链运营的指挥棒。

据SCOR模型定义，计划属供应链的战略层，采购、生产、物流注重执行。计划贯穿于企业内外，是供应链运营的指挥棒。这里强调的是端到端的“大计划”，是基于公司运营决策的计划，生产计划、物料计划等等分段的“小计划”更偏重于执行。

1、  注重客户反馈和改善。

企业要实现持续增值，就必须重视客户维度的意见和反馈。由内向外是客户服务水平，由外对内是客户评价和持续改善。来自客户的反馈是供应链回路系统的末端，也是持续为客户提供价值的起始端。改善要有指标来监督，所以，辅以KPI指标，为供应链系统提供改善方向和目标。

二、常见的供应链组织功能误区：

了解了高大上的“集成供应链”流程，我们回过头来再看看身边的问题。

误区1、销售订单就是计划。

在大多数制造型企业里，只有计划部、PMC部，没有专门的需求管理部门或岗位。最常见的误区就是销售订单就是计划。也许有人会反驳，我们是订单式供货啊，订单当然就是计划。的确，如果这个业务不涉及更长周期的物料采购，如果不涉及资金计划，如果不涉及产能规划，这种模式可以理解为订单式供货。大部分贸易型的公司就是这种类型，客户定金到位，就向上游下单，客户出货前付款结束。

在制造型企业里，如果销售订单就是计划，则经常会陷入一个“销售与供应链互相绑架”的怪圈。销售给不出订单（准确地讲是备货预测），供应链就没货。销售投诉缺货，供应链投诉预测不准。大家吵得不可开交，一地鸡毛。这是典型的缺乏需求管理，缺乏端到端衡量经营结果的错误机制。

误区2、“铁路警察，各管一段”的库存管理。

翰博君接触过很多企业，成品是销售管，原材料是采购管，在制品是制造负责。往往到了月底，为了库存指标好看，销售要么向客户压货，要么让工厂别生产；工厂要么加班加点生产，要么不领料上线；采购要么推迟供应商交料，要么要求工厂领料。上有政策下有对策，为了KPI考核，驱利避害，谁都会这么干。

谁为库存负责？按上述的方式，只有老板，所以老板最苦，交不了货当救火队员，库存积压还要吞下恶果。老板要想解套，就要找个代理人，去承担端到端的库存指标就行了。

误区3、准时交货是工厂的责任。

有人认为工厂是交给客户前的最后一环，当然应该承担准时交货责任。这个论点貌似在理，但很牵强。客户订单进入公司前是怎样评审的？各环节是否按承诺达成？有什么问题？如果涉及定改制，如果涉及新产品试产，这是不是工厂能够左右的？如果研发、采购归工厂管辖，还有些希望。

《从0到1》作者彼得·蒂尔写道：“当瘟疫、灾难、暴力斗争威胁和平宁静时，将骂名转嫁到所有人一致赞同的‘替罪羊’身上对社会是有益的。”

同样，当一个企业组织混乱、职责不清时，大家都会“柿子专找软的捏”。找一个背黑锅的环节，比去改善公司体系简单多了，也更符合大多数人的利益。一个环节有多大的权力，就应该承担多大的责任。身边“又想马儿跑得快，又想马儿不吃草”的案例太多了。延伸开去，让某个环节去独自承担准时交货责任，就是让一个不具备权利的环节去承担整个链条的责任，都是“替罪羊”。

三、基于需求管理的供应链架构设计思考

1、  要有端到端大计划：

端到端计划职能既然如此重要，按集成供应链的框架，供应链的组织架构必须先理清计划。

集成计划：主要负责制定S&OP企业运作计划。集成计划收集市场部门的的6个月滚动要货计划（需求预测），经过研发、销售、计划、产品、采购等共同参与的联席会议评审，再经过上一级的S&OP评审会（财务、决策层），最终输出执行的S&OP计划。

集成计划的分解：基于S&OP企业运作指导计划，逐层落实为物料计划、库存计划、产能计划、销售计划、财务计划，横向协作部门还有新产品计划（NPI、试产……）

2、  要有端到端的KPI：

KPI的作用是反馈、监督，提升对客户的服务水平的同时，使企业运营增值。对供应链的KPI设置，前提是分工明确。除了强调职责清晰外，需要有人承担端到端的指标，否则端到端的指标，往往都由企业老板承担。童车公司的案例就是如此。

简单列举常用的几个KPI指标：

（1） 销售维度：收入、毛利（最好是冲减库存损失后的毛利）

（2） 库存维度：对链条的库存周转（成品、在制品、原材料）、呆滞库存金额比例

（3） 服务维度：全链条的准时交货率、对采购的准时齐套率、对NPI和研发的新产品项目及时完成率（与公司新产品导入相关）

（4） 收益维度：对链条是成本优化，分解为采购降价、制造费用、物流费用……

结束语：

供应链也叫供需链，供应和需求的完美匹配，是供应链管理的奥秘。供应链组织架构需要端到端的设计，计划贯穿于企业经营过程中。职责清晰的分工不仅可以简化管理，还可以通过界定角色减少矛盾。对相应职能赋予对等的授权，并辅以端到端KPI的牵引，相信供应链不仅能为企业提供运营保障，还能够实现增值。