机电工程项目进度管理

机电工程项目施工进度管理

一、 机电工程项目施工季度计划的编制要求

施工进度计划是施工组织设计的重要内容，进度控制的直接依据，安排各类资源计划的主要依据和控制性文件

1. 机电工程项目施工进度的类型

（1） 按工程项目分类：总进度、单位工程进度、分部分项工程施工进度计划

（2） 按施工时间长短分：年度、季度、月度、旬或周施工进度计划。

（3） 按机电工程专业分类：通风空调、管道、电气、设备安装工程等施工进度

计划。

2. 机电工程项目施工进度表示方法

机电工程项目表示方法有多种，有横道图法、网络图、速度图、线性图等。常用的就横道图和网络图两种。

3．施工进度计划表达形式的选择

（1）民用施工项目的机电工程施工总进度计划与建筑工程施工总进度计划的工期目标是相同的，交工验收活动也是协同的，所以表达的形式也是一致的。

（2）工业施工项目的机电工程施工总进度计划要按生产工艺流程的顺序进行安装，土建工程的施工总进度计划要符合机电工程施工总进度计划安排的需要。两者的计划表达形式可依据各自具体情况进行选定。

（3）施工总进度节点较大，划分的也比较粗，星湖的制约依赖关系和衔接的逻辑关系比较清楚，用横道图计划表示为宜。若工程规模较大、制约因素较多，施工设计图纸、工程设备、特殊材料和大宗材料采购工商商尚未全部清晰，为便于调整计划用网络计划图表示为妥当。

4、机电工程进度计划编制的注意要点

（1）机电工程进度计划要立足于实施中能持续控制和调整，应能最大限度的调动积极性，便于沟通协调 ，使工期、资源、费用、质量等目标获得综合最佳的效果，尽量发挥投资效益。

（2）确定工程项目施工顺序，要突出主要工程和工作。要满足先地下后地上，先深后浅，先干线后支线等施工基本顺序要求，满足质量和安全的需要，满足用户要求，注意生产辅助设施和配套设施的安排。

（3）在计算工程量，确定各项工作的持续时间时，应根据类似施工禁言，结合施工条件，加以分析对比和必要的修正，最后确定。

（4）在确定各项工程的开竣工竣工时间和相互搭接关系时，应考虑一下因素： ① 保证重点，兼顾一般，分清主次，抓住重点，优先安排工程量大，工艺生产主线。

②满足连续均衡施工要求，使资源能到充分的利用，提高生产率和经济效益。 ③留出一些后备工程，以便在施工过程中最为平衡调制使用。

④全面考虑各种不利条件的限制和影响，为缓解和消除不利影响做准备。 ⑤业主的配合，当地政府有关部门的支持。

二、 机电工程项目施工进度控制措施

1、施工进度计划的落实

（1） 工程进度总目标确定后，总包单位应将此目标分解到每个分包单位，要求

分包单位按计划工期进一步分解。

（2） 根据单位工程施工季度计划编制并执行季度、月、旬 周计划，要用施工

任务书把计划落实到班组。

（3） 对照计划进行跟踪，检查进度实际情况，检查内容：关键工作进度，时差

利用和工作衔接关系的变动情况，资源情况，成本状况，管理状况等。

（4） 分析产生偏差的原因，采取纠偏措施进行调整，形成新的计划，进行控制。

2、影响机电项目施工进度的因素

（1） 处施工单位，工程建设的有关单位（政府有关单位、建设单位、监理单位、

设计单位、物资供应单位、资金贷款单位，一级运输、通信、供水、供电等部门）的工作进度。

（2） 施工需要的材料、构配件、施工机具和工程设备等，不能按期运抵施工现

场，或是运抵施工现场后发现其质量不符合有关标准的要求。

（3） 建设单位没有及时给足工程预付款，拖欠工程进度款，影响承包单位流动

资金周转。

（4） 设计变更或者是业主提出新的要求

（5） 在施工过程中遇到自然环境等方面的不利因素，承包单位自身不能解决需

要寻求相关单位帮住的问题、

（6） 各种风险因素的影响。如设备、材料价格的上涨，订立的合同是固定总价

合同等。

（7） 施工单位自身管理、技术水平以及项目部现场的组织、协调与控制能力的

影响。

3、机电工程项目施工进度控制的主要措施

（1） 组织措施：建立进度控制的组织系统，落实各层次的进度控制人员的任务

和责任；确定进度目标，建立控制目标体系；确定进度目标控制制度。

（2） 技术措施：采取加快施工进度的技术方法措施。如施工方案优化，分析技

术的先进性和经济的合理性，分析为是实现进度目标，改变施工、方法和施工机械的可能性。

（3） 合同措施：为施工合同的工期、索赔与有关进度计划目标系那个协调措施

（4） 经济措施：实现进度计划的资金措施，如资金需求计划、资金供给和吉利

措施。

（5） 信息管理措施：收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度分

析。

三、 机电工程项目施工进度计划的调整

1、施工项目进度比较方法

常用的比较方法有:横道图比较法、S 形曲线比较法、“香蕉”形比较法、前锋线比较法、列表比较法。

2、机电工程项目施工进度偏差的分析

（1） 分析有进度偏差的工作是否为关键工作。若出现偏差的工作为关键工作，

则无论偏差大仙，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施。若出现偏差的工作不是关键工作，需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定对后续工作和总 的影响程度。

（2） 分析进度偏差是否大于总时差。若工作的进度偏差大于该工作的总时差，

此偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施。若工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差，此偏差对工期无影响，但它对后续工作的影响程度，需要根据比较偏差与自由时差的情况来确定。

（3） 分期进度偏差是否大于自由时差。若工作的进度偏差大于该工作的自由时

差，此偏差对后续工作产生影响，如何调整应根据后续工作允许影响的程度而定。若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则偏差对后续工作无影响，原进度计划可不作调整。

（4） 重点分析对供应商违约、资金部落实、计划编制实务、施工方法不当、施

工图提供不及时等引起的进度偏差，及时采取措施调整。

（5） 分析偏差采用的计划表达形式，用横道图表达的计划只要将计划线的长度

与实际进度线长度对比即可判断是否有偏差和偏差的数值。用网络图表达的计划可用S 形曲线比较法、前锋线比较法和列表法进行判定。

3、施工进度计划的调整方法

（1） 改变某些工作间的衔接关系。若检查的实际施工进度产生偏差影响总工期，

在工作之间的衔接关系允许改变的条件下，改变关键线路和超过计划工期的非关键线路的有关工作之间的衔接关系，缩短工期。

（2） 缩短某些工作的持续时间。不改变工作之间的衔接关系，缩短某些工作的

持续时间，使施工进度加快，保证实现计划工期。这种方法实际上就是网络计划优化中的工期优化方法和工期与成本优化方法。

4、施工进度计划调整的内容和步骤

（1） 计划调整的内容包括：施工内容、工程量、起止时间、持续时间、工作关

系、资金供给等。调整施工进度计划采用的原理、方法与施工进度计划的优化相同。

（2） 调整的原则是：调整的对象必须是关键工作，该工作有压缩的潜力，与其

他可压缩对象相比赶工费用最低的。

（3） 调整施工进度计划的步骤：分析进度计划的检查结果，确定调整对象和目

标；选择适当的调整方法；编制调整方案；对调整方案评价和决策；确定调整后实施的新施工进度计划。

四、 机电工程项目费用－进度偏差分析

1、赢得值法的三个基本参数

（1） 已完工作预算费用（BCWP ）, 是在某一时间已经完成的工作（或部分工

作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额。由于业主是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，即晨报人获得（挣得）的金额，故称赢得值或挣值。

已完工作预算费用（BCWP ）=已完工作量×预算（计划）单价

（2） 计划工作预算费用（BCWS ），是根据进度计划，在某一时刻应当完成的

工作（或部分工作），一预算为标准所需要的资金总额。一般来说，除非合同有变更，BCWS 在工程实施过程应保持不变。

计划工作预算费用（BCWS ）=计划工作量×预算（计划）单价

（3） 已完工作实际费用（ACWP ）=已完工作×实际单价

2、赢得值法的四个评价指标

（1）费用偏差（CV ）=已完工作预算费用（BCWP ）-已完工作实际费用（AWCP ）

当费用偏差为负时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差为正时，表示项目运行节支，实际费用没有超过预算费用。

（2）进度偏差SV=已完工作预算费用（BCWP ）-计划工作预算费用（BCWS ）

当进度偏差为负值时，表示延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差V S 为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。

(3)费用绩效指标（CPI ）=已完工作预算费用（BCWP ）/已完工作实际费用（ACWP ）

当费用绩效指标（CPI ）＜1时，表示超支，即实际费用高于预算费用； 当费用绩效指标（CPI ）＞1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。

（4） 进度绩效指标（SPI ）=已完工作预算费用（BCWP ）/计划工作预算费用（BCWS ）

当进度绩效指标（SPI ）＜1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后；

当进度绩效指标（SPI ）＞1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。

3、偏差分析采用的表达方式

常用的横道图法、表格法、曲线法。曲线法在项目实施过程中，计划工作预算费用（BCWS ）/已完工作预算费用（BCWP ）、已完工作实际费用（ACWP ）三个参数可以形成三条曲线。

CV =BCWP −ACWP

SV =BCWP −BCWS

五、 机电工程项目费用－进度综合控制

费用—进度控制的步骤如下：

项目的工作分解结构→指定项目代码和编码系统→编制多个层次的进度计划→项目的费用估算→建立执行效果测量曲线→测量已完工程预算值→计算已完工作的实际费用消耗→对项目执行效果进行分析预测→确定需要采取的补救措施。

1、项目的工作分解结构

工作分解结构是将一个工程项目自上而下逐级分解，一直分解到便于进行进度计划安排、资源分配及便于管理和统计的级别。

2、制定代码与编码系统

为了对项目实行有效的控制，需要指定一套相互协调而又符合逻辑的代码和编码系统。每个单项代码是一个标示符，可供计算机数据库存储、取出、修改和检索之用。

3、编制项目进度计划

一个建设项目通常编制多个层次的进度计划，由上到下层次应逐渐细化和具体化。如工业建设项目通常要编制四至五个层次的进度计划。

4、项目费用估算

项目费用估算要按照WBS 的组码、记账码和工作包逐项进行估算。估算的细目要与WBS 的记账码和工作包一一对应，这是BCWP , BCWS BCWA 三条曲线的基础

5、建立执行效果测量基准线

执行效果测量基准线就是赢得值分析法中的BCWS 曲线，这条曲线是根据综合进度和预算建立起来的，建立执行效果测量基准线是项目控制最重要的一个步骤。把资源负荷值逐月累加并绘制曲线，即为该记账码执行效果测量基准线。

6、测量已完工程预算值

将设计、采购、施工记账码的已完工作预算值均转换成金额，然后按WBS 向上叠加，即可得到该装置直到整个项目的已完工程预算值。将其用图形表示，即可生成该装置直至整个项目的已完工程预算曲线，即BCWP 曲线

7、计算已完工作的实际费用消耗

把一个项目当月发生的全部人工时卡、发票、单据等收集、整理和分类，并按WBS 分别计入各记账码、即可得出各记账码当月发生的费用值，将其按月累加

可生成ACWP 曲线。将各类记账码的ACWP 曲线按WBS 逐级向上叠加，即可得出各级直至整个项目的ACWP 曲线。

8、根据费用—进度差异分析趋势预测

用赢得值分析法进行费用—进度控制值得三条曲线已经生成后，可以逐月对项目执行效果分析。在每月对项目执行效果分析时，还要根据当前执行情况和趋势，对项目竣工时所需要的费用做出预测

9、项目进展报告和监控

通过三条曲线的对比分析，可以很直观的发现项目实施过程中费用和进度的偏差，而且可以通过WBS 不同级别的三条曲线，很快发现项目在哪些具体部分出了问题。接着就可以查明产生这些偏差的原因，进一步确定需要采取的补救措施。