塑造战略的五种力量读后感--市场营销专业--梁夏月
《塑造战略的五种力量》读后感
2012级 工商管理学院 市场营销专业 梁夏月 在课上我们学习到五力模型通常在以下时机使用：一、用于判断一个行业的好坏时使用。二、用于分析进入该行业或推出该行业的必要性时使用。三、激发经营级策略选择时使用。那么五力模型是如何进行行业分析的呢？
这篇文献就详细讨论了如何运用“供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力”来进行行业分析及战略制定的。
我们应该正确理解这五种力量。在不同的行业里，这五种力量的构成方式并不完全相同，最强的竞争力量决定着这个行业的获利能力，也是制定战略中最重要的因素。
新进入者威胁给一个行业的获利能力设定了上限，如果行业的威胁大，那么获利能力也不会很高。所以真正制约获利的不是有真正的竞争者进入而是存在的进入威胁。进入壁垒是指现有企业相对于新进入企业的优势，它主要来自七个方面：供应方规模经济、需求方规模效应、客户转化成本、资本需求、与规模无关的现有优势、无可比拟的分销渠道资源、限制性政府政策等。对于前两种优势很好理解，例如生活中我们习惯去沃尔玛购物而不是无名的便利店，所以供应方和需求方也同样愿意与已经具有一定规模和知名度的公司合作。所有行业内的企业当然都不希望有人再来和他们分享同一块蛋糕，所以当有新的进入者时，他们会有一定的反应来捍卫市场份额。
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。 一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响
行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强 。