10个经典的市场营销案例

案例1 海尔的市场营销战略

海尔的前身是一家生产普通家电产品，濒临倒闭的集体小厂。1985年，成立海尔股份有限公司，引进德国先进技术和设备，生产电冰箱产品。经过十几年的艰苦奋斗，现己发展成以家电为主导产业，涉及房地产开发、商贸金融等多领域的集团公司。15年来，海尔的平均增长速度达到81.6%。1999年海尔实现国内外营业额268亿元，其中工业销售收入215亿元，出口创汇1.38亿美元。1999年12月7日，英国《金融时报》公布全世界最受尊重的企业排名，海尔成为中国唯一入选企业。

一、 向多元化家电产品扩张

海尔集团认为名牌永远是动态的，要保持名牌永久的生命力，

就要不断地开发新产品，不断创新。一个品种就是一个市场，忘掉海尔一个品种就会丧失一片市场，一片消费群体。于是海尔集团利用海尔品牌效应，先后开发了与冰箱相关系数高、技术市场相关性大的其他“海尔”家电产品，如空调器、洗衣机、热水器等家电产品，同时还向黑色家电领域进军，生产数字化彩色电视机。利用消费者对品牌的信任，使产品迅速进入市场。目前，海尔拥有13大门类6000余种规格的名牌产品群。

二、 细分市场，差异性营销策略

海尔集团根据市场细分原则，在选定产品市场的范围内，确定

顾客的需求，有针对性地研制开发了多品种、多规格的家电产品，以满足不同层次消费者的需求。如，海尔洗衣机是我国洗衣机行业跨度最大、规格最全、品种最多的产品。根据消费者的有效需求，海尔集团开发了“小小王子”伴侣全冷冻小冰箱，解决了消费者的实际需求，产品一上市便脱销。宽电压冰箱新品种的问世，打开了广阔的农村市场，在西北市场上被富裕起来的农民抢购一空。

三、采用迎头市场定位策略

海尔集团市场竞争的原则是不首先在量上争第一，而是在质上争第一，依靠高科技推出新产品。它所涉足的除冰箱外的其他产品均起步较晚，这些产品的市场竞争激烈。但海尔集团经过认真的市场调查，清醒地估计自己的实力后，认为可以进入这些产品市场中参与竞争。它采用了迎头市场定位的策略，1992年推出空调器产品，1995年推出洗衣机产品，由于技术领先，质量可靠，深受消费者的欢迎。这两种产品的市场占有率一直排在前几名。

四、 不同的市场营销组合策略

为了能在市场竞争中取得优势的地位，海尔集团根据产品的特

点和消费者的需求，因地制宜地采取相应的营销组合策略，提高了产品的知名度和市场占有率。在洗衣机市场上，海尔集团根据我国不同地区的环境特点，采用不同的产品策略。如，针对我国江南地区“梅雨”天气较多，洗衣不容易干的情况，海尔集团及时开发了集洗涤、脱水、烘干于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机，以其独特的烘干功能，迎合了饱受“梅雨”之苦的消费者。此产品在我国上海、宁波、成都等市场引起轰动。针对我国北方的水质较硬的情况，海尔集团开发了专利产品“爆炸”洗净的气泡式洗衣机，即利用气泡爆炸破碎软化作用，提高洗净度20%以上，受到消费者的欢迎。

五、 拓展销售渠道

海尔集团实施三个1/3的经营战略（即最终实现国内生产国内销售占1/3，国内生产海外销售占1/3，海外建厂生产海外销售占1/3），没有销售渠道的保证是不行的。为此，海尔集团不断开辟产品的销售渠道。1997年，海尔集团在国内已拥有8000余个营销点，覆盖了所有一、二、三级市场。在国外120个国家和地区注册了自己的商标，在40多个国家和地区有专营商。目前海尔在海外己经拥有营销网点3.6万个，售

后网点1900个。

[案例分析]

1、确立了正确的市场导向观念。海尔主动了解市场需求，根据消费者或用户的实际需要组织生产和销售。海尔集团以市场为导向，不是盲目地扩大生产规模，而是根据市场需求信息，按照不同层次和地域的消费者的需求和意愿，研制出适合消费者需要的产品，比竞争对手更有效地组织生产和销售。他们不断开拓国内、国外两个市场，经过艰苦努力，最终赢得了消费者的信赖，在市场上占据领先地位。

2、海尔选择了由经营品牌而扩张产业的发展道路。海尔赋予其品牌以个性特质，被消费者认同为可靠的、有效率的、勤奋的和具备领袖能力的知名品牌。这种品牌与顾客之间的紧密联系，为海尔的品牌延伸奠定了基础。它从生产第一代电冰箱“琴岛—利波海尔”开始，相继开发生产了上百个系列、近千种规格的“海尔”牌电冰箱、洗衣机、空调器、电冰柜、电脑程控式微波炉、微电脑电磁炉等高科技、高附加值系列产品。海尔的品牌价值，1994年首评时为42.6亿元，1999年达265亿元，是中国企业中品牌价值增长速度最快的品牌。海尔的品牌优势拉动了它在海内外市场的拓展，成为强有力的竞争优势。海尔把自身做成中国家电第一品牌之后，运用企业文化和品牌等无形资产，实施了多次跨省、跨行业的企业兼并，获得了巨大成功。

3、海尔注重科技创新和质量取胜。海尔集团把科技创新与市场开发紧密地联系在一起，形成了一个有机的整体，利用高科技来开辟市场，引导市场消费。海尔是靠质量取胜起家的，它曾用了七年的时间，专心致志地做好了一个冰箱产品。使它在1988年摘取了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌。走出一条科技创新、质量取胜的发展之路。

思考题：

1、 海尔在市场竞争中取胜的关键是什么？

2、 什么是差异性市场营销策略？海尔为什么要采取这种策略？

3、 海尔的产品策略有何特点？

4、 海尔是怎样实现向多领域家电产品扩张的？

5、 你认为海尔的市场营销观念怎样？

案例2. 龙津加啤站：立足小区

2000年6月份以来，安徽省内啤酒市场上厂家对餐饮业的买断经营越演越烈，从对酒店的买断发展到街头排档群的买断，对餐饮业终端的争夺成为市场竞争的热点。

餐饮业因其啤酒消费水平高、消费规模大、市场引导性强，一直成为中高档啤酒及啤酒新产品消费的主导市场，有关的调查显示，80%的中高档啤酒及啤酒新产品是在餐饮业消费的，餐饮业啤酒市场约占整个啤酒市场近40％的份额，消费者对啤酒品牌的认知16％～40％是通过啤酒推荐及饮用得来。由此可见，啤酒厂家及经销商对餐饮业的重视是无可厚非的。

然而，与餐饮业的争夺激烈、投入大、稳定性差、货款流失严重等种种弊端相比，零售店特别是居民小区零售店以其货款回笼快、信用较好、容易掌控、消费群稳定、较容易建立品牌及产品忠诚度、费用投入相对较小、面向的家庭消费市场巨大等优势，使得越来越多的啤酒经营者予以重视，并逐步向零售店引入直销模式。

在听装龙津纯生啤酒进入普通消费者家庭，我们开展了“家庭化工程”活动，围绕广告媒体宣传、户外大规模展示、短期降价促销等做了大量工作，尽管活动期间听装纯生啤酒的知名度、销量均有上升，但户外促销活动结束后，市场反映又趋于平淡。如何开展更为有效的市场营销活动？公司在对合肥市场的状况进行深入调研后，决定建立“龙津加啤站”，主要以居民集中的住宅小区零售店及居民作为主要对象，通过实施有

效的市场营销活动，把零售店建设成稳定的终端网络，使小区居民成为本企业产品的忠实消费者及品牌拥护者。

下面介绍龙津加啤站零售终端的市场运作：

一、零售点的选择

稳定的终端网络的建立是终端市场营销得以运作的支撑点。如何选择零售终端，主要有以下几个准则：

1．终端零售点应选择靠近居民密集、收入或消费水平较高的居民小区。

营销人员在选点时，可通过对楼栋数量、装修水平的了解及空调等户外设施的安装比例调查、询问居民区商店箱装酒消费情况等方式，确定该小区的消费水平与规模，确定是否在该小区设点。

2．零售点的选择应靠近繁华路段，周围有齐全的服务、娱乐、休闲等配套设施。

3．零售点应选择位置突出、商誉较好、生意较好、店头形象较好的小型超市或便民店。

4．终端的建立。

－与零售终端以书面形式明确双方的合作关系，作为今后水循环活动行为准则。 －零售终端确定后，企业按区域大小、零售点分布划分线路，系统地进行人员、车辆、仓储、售点终端设施及促销品的配置。

－建立终端客户资料卡。

二、产品及售价的选择

零售终端的主要对象是居民家庭，省内有关的调查显示，90％左右的居民家庭选择价格在3元以下的中、低档啤酒产品，外包装多选择方便携带的在包装或能够方便退货的周转箱等大包装，这就要求产品价格及包装符合居民家庭消费的特点。如公司在听

装纯生啤酒的家庭化推广过程中，把听装纯生啤的价格由每听3.6元下调到每听202元，并推出了6听装及12听装在包装，取得了良好的效果。

三、加强人员培训，建立一支优秀的销售代表与终端促销队伍

通过强化职责培训及业务知识培训，在实践过程中不断提高员工素质。

1．职责培训要求销售代表与促销员明确各自的服务对象，销售代表联系公司与终端零售点；促销员主要联系公司与普通家庭消费者。

2．业务培训要求销售代表与促销代表掌握企业知识、产品知识、有关终端营销的概念、促销技巧、直销及终端营销服务的基本知识，包括有关的客户拜访、送货服务、信息咨询及售后服务知识。

四、建立日常各自程序，有效开展营销活动。

1．晨会制度

通过晨会，对前一天的工作情况进行总结，及时指出工作中的不足之处，并对当天的工作进行安排。

2.销售代表的客户走访

销售代表每日有计划按规定的线路拜访终端零售点，对每日拜访客户的数量及拜访目的进行细化，拜访的目的可分为公关支持、活动洽谈、拿订单、售价洽谈、促销品运送、盘查库存、终端陈列检查、竞品调查、促销员巡查、活动执行调查、解决投诉事项等，并以日报表的形式上报拜访情况。

3.促销代表及促销活动

促销代表开完晨会后，准时到达促销点，进行零售点的产品与促销设施的陈列与维护，进行产品推荐、口头介绍、宣传贫发放及居民小区范围内的送货服务。

4．售点的库存管理

对销售代表及促销代表报来的各零售点产品库存及促销品库存进行盘点，及时安排配送，保持产品及促销品在各促销点的合理库存。

5.广告宣传与终端陈列

根据 活动进展情况，合理安排电视、报纸等广告宣传。在活动初期，电视报纸广告可加大宣传；活动开展到一定时期，可围绕某些事件开展促销宣传。终端陈列按产品陈列、促销品展示、物品维护等制订明确标准，对促销代表工作进行考核；有关服务与促销的宣传品要求促销员发放到所在小区的每户。

6.信息管理

整理、归类市场信息，根据市场情况及时调整市场策略。

五、加强终端形象建设，使其真正成为企业的代言人

加啤站形象建设是加啤站活动的重点，因为这不仅关系到终端网络的长期稳定性，而且对龙津啤酒有限公司的企业形象、品牌及产品形象树立意义重大，是其直接面向市场的窗口。形象建设主要立足以下几点。

1.终端售点的生动化陈列

加啤站的生动化陈列主要是对所有的龙津产品，特别是纯生产品，配赠的展示货架、立牌、灯箱标志、促销宣传品等按统一的要求、占据店堂最有利的展示位置，进行整齐、醒目陈列；促销员在推广产品时，做到生动、准确、流畅、得体。

2.为居民家庭提供优质服务

长期以来，面向居民家庭的服务一直是市场活动的薄弱环节，公司通过对加啤站车辆配备、人员上门服务几加啤卡的逐户散发，电视报纸等媒体对龙津加啤站服务的宣传，极大地拉近了品牌与居民家庭的亲和力，并且对周边小区亦纯生了良好的辐射作用。

3.加强与网络终端的沟通与协调

终端售点的最大特点是不稳定性及受利益驱动影响较大。在加啤站建设初期，企业除了以合同形式与各个售点明确双方的权利、义务，在日常的工作中，销售代表还负责及时处理双方合作中的不和谐因素，对售点的要求及时答复，对于我方的市场举措予以落实。尽管在加啤站活动中，竞争对手采取跟进的措施，但仍然没有影响到加啤站网络的稳定。

[案例分析]

目前，我国的啤酒市场竞争非常激烈，在对终端市场的争夺上各商家更是新招不断，龙津的“立足小区”的策略就是一例。龙津啤酒公司根据目前城市居民在居住上大多以小区为单位的特点，根据小区居民的消费水平、小区规模、周围配套设施的齐全情况进行市场细分，在零售店的选择上注重其形象及交通的便利性。其次，在对终端市场的构建与长期稳定上，龙津公司制订了一系列的规章制度，并且建立了加啤站的日常监督及管理机构，对销售代表及促销代表日常工作进行指导和监督，这一举措有力地保障了加啤站的正常运转。

就啤酒市场而言，企业如何开展有效的市场营销活动，建立稳定的终端网络，提高消费者对自己品牌的忠诚度，从而在竞争中取得优势，龙津加啤站的运作以及在城市市场取得的良好效果，对本行业或许有一定的借鉴意义。

思考题：

1.龙津公司制订目标市场的依据是怎样得来的？

2.龙津公司在对零售终端的管理上揭示了公司怎样的经营理念？

3.龙津公司是怎样加强其终端建设的？

4.谈谈龙津公司的市场定位策略。

案例3. 为凯迪拉克寻找路标

——凯迪拉克豪华车市场分析案例

一、宏观环境分析

对于豪华汽车这种奢侈品来说，其市场份额的大小直接受美国宏观经济的影响。因此，制定下一步战略时需要大致预测出宏观经济在今后几年发展趋势，以做出相应的决策。

70年代中期以后，西方各国经济开始面临严重衰退和通货膨胀现象，失业率逐年增高。1981年里根政府上台后，采用以供给管理为代表的宏观经济政策，采取大幅度减税、减少政府开支等措施以刺激供给。以财政赤字的激增为代价，里根的政策取得了一定的成效：美国失业率从1988年的7.1%降低到1998年的5.4%，通胀率由1988年的13.5%降低到1998年的3.2%。国民平均收入也持续增长。从1981年的8476美元增加到1988年的13123美元。国民生产总值增长率一直保持在4%以上。这使我们能够对未来的经济走向做出乐观的估计。

美国的石油一半以上依赖进口，石油价格上涨会对美国经济有不利影响。世界石油价格自1980年达到最高点40美元/桶后，在80年代逐渐下滑。但需要注意的是，石油是不可替代资源，从长远讲，其价格必然是上升趋势，为避免石油价格的冲击，研究节能型及替代石油能源的汽车应是在很长时间都必须考虑的问题。综上所述，可以比较乐观地说，在未来几年内宏观经济环境是有利于豪华汽车市场发展的。因此，凯边拉克车的市场份额将很大程度上取决于其采取的战略和竞争情况。

二、市场细分

1．市场细分的依据

从案例材料可知，豪华汽车市场很明显为分功能型车与传统型车两类，但这只是产

品特点出发而作的区分，只能说明这种特性能较好满足现有目标市场的需求，而不是从顾客需求角度做的细分，而不是从顾客需求角度做细分，因此是不能作为细分市场的依据。随着时间的推移，“传统”会了生变化，“功能”也不再是以前的功能，因此以产品特性出了作的市场细分，会限制人的思路，导致对目标市场需求反应迟钝。这就需要从这两类年所满足的顾客群特点出发来看如何细分市场。

2．性别的区分

由美国人口统计局资料可知，美国80年代男子的收入水平是女子的两倍以上；另外，80年代40%的妇女不出外工作。因此可以有把握地说，豪华汽车市场的用户群绝大部为有较高收入的男性。

3．年龄的区分

传统型和功能型车有很多区别，一般地说，功能型车强调速度快、操作灵活、机动性强等特点，符合比较有活力的中青年有的需求。传统型车强调特别的舒适感，像“包在软绵绵的丝克绒中”，车行平稳如水，而且对驾驶员的技能要求到最低。符合50岁以上中老年人的舒适、稳健、不费力的需求。从豪华车用户的人口统计也可看出，传统型车凯边拉克和林肯的用户年龄中值分别为62岁和59岁，年龄都偏大。功能型 车用户最高年龄中值为美洲虎：50岁，其他功能型车用户年龄中值他布在30多岁和40多岁之间。功能型车35岁以下使用者所占比例也很大，而凯迪拉克和林肯车35岁下使用者仅占2.5%的4.1%。显然两者面对的用户年龄层是不同的，因此用年龄层作市场细分依据进行市场细分，可以把豪华汽车市场划分为中青年和中老年两个细分市场。

作为一个辅助依据，我们从用户的受教育程度也可以近似看出他们年龄的差距，由于随着经济的发展，美国人在受大学教育比例是逐年增加的，美国人1959年25岁以上受大学教育的人只占8.1%，1998年这个数值已激增至20.3%，所以同样是有较

高收入能买得起豪华车的用户，中年老用户中受过大学教育的比例显然没有较年轻用户受过大学教育的比例大。传统型车用户中，受大学教育的比例在40%以下而功能型车用户受大学教育比例普遍高于60%，基至最高到78%。两者相差20%以上，可清楚地看出功能型车及传统型车用户年龄层的区别。

4.年龄区段的确定

估算中青年用户市场年龄下限及上限。中青年用户受大学教育上过大学以后为起点估算上以上过大学以后为起点估算。由于未查到美国人大学毕业平均年龄，姑且估算如下：美国人6岁上学，需16岁的教育才能大学毕业，因此估计大学毕业上工作岗位。最开始时工资不高，需要有一定工作经验后才能获得较高收入。近似估算，在25岁以后才能获得有能力购买豪华车的收入（50000美元左右），因此年龄下限大致确定为25岁。凯边拉克车的车主平均年龄58岁，而中青年用户最高年龄50岁，两者取中，估算中青年用户市场年龄上限不致确定为54岁。

由以上分析，可将美国豪华车市场划分为30岁—55岁之间的中青年男性顾客群和55岁以上的中老年男性顾客群两大细分市场。

三、各细分市场的情况简析

(一)中老年豪华车用户市场

1、市场中竞争局势

该市场院有凯迪拉克及林肯车两大厂商。1987年市场份额比中，凯边拉克车占有绝对优势，是该市场的领导品牌。也就是说，凯迪拉克豪华车最大优势就在于中老年市场。

2、用户特征

由案例的简要介绍，当前该类用户对豪华车的需求是较注重传统对舒适性有特殊

要求，对安全性很重视等，另外，55岁以上的年龄段其平均收入列是减少。但其豪华车的消费者应大都处于“空巢期”。其家庭负担最小，即老夫妻，有住宅，身边没有子女，户主仍在工作。其特征是对经济状况与银行储蓄感到满意，有很强的旅游、度假、奢侈品等方面需求。因此，虽然收入较低些，但也会有较强购买欲望和购买力。

3、市场前景预测

判断未来的美国中老年消费者豪华车的需求，涉及到宏观环境，如通胀率、失业、利率、消费者因素等等的评估。由以上的宏观环境分析可知，在未来几年的宏观经济环境是有生于豪华车市场发展的。在消费者方面，肯有重要影响的是人口因素。美国人的出生率逐年降低，正在迅速步入老龄化社会，人口的迅速老龄化无疑会使中老年豪华车的潜在用户数量不断增长。

美国人口方面还有一显著的因素即“婴儿潮”的影响。美国二战后在50-60年代间人品出生率有一个巨大的增长期，人口数量急剧增长，被称为“婴儿潮”。“婴儿潮”对美国的消费结构有很明显的作用，在“婴儿潮”进入青少年时期，音像产品的销量有爆炸性的增长——主要是摇滚乐和节奏强的音乐及披头士等这些针对青少年的音像制品。在这一代到了上大学的年龄时，美国各大学院不得不大量增加教学设施及教职员人数以满足他们的需求，而又在“婴儿潮”过去之后，又不得不面临学校的过度扩张和学龄人数急剧减少的窘迫景况。为了缓解这一压力，各大学纷纷增设新的课程以吸引那些成年人那现在的“婴儿潮”来学习。

在90年代后“婴儿潮”逐渐步入中老年。1990年到2000年，45—64岁的中老年人人口数量增长了21.7%，65岁以上老年人口数量增长也有11.9%，而同一时间段25-44岁中青年人口只增长了2.2%。这对凯迪拉克来说无疑意味着一个巨大的商机。因此可以预计，中老年豪华车市场前景很乐观。

（二）中青年豪华车市场

1、市场中竞争局势

1987年美国中青年男性用户豪华车市场份额被爱曲拉、梅赛德斯—奔驰、宝马、奥迪、美洲虎所瓜分。其中爱曲拉销量最大，梅赛德斯—奔驰其次，美洲虎销量最低。

2、用户特征

由987年美国人不同年龄段收入分析，25—34岁左右的青年人收入最低，35—44岁较高，45—50岁最高。另外，25岁—34岁左右还要应付买房、上保险等大项开支，购买力最低、。大约25—45岁对年幼子女的抚养也是另一大项开支。45岁以上孩子大些负担逐渐减轻，收入还处于最高阶段，购买力最强。另外，年轻人喜欢刺激，越年轻对车速要求越高。

3、中青年豪华车市场的进一步细分。

豪华车市场的消费者基本上可划分为青年、中年和中老年三大阵营，每个阵营的豪华以价位和马力为重要区别。日本厂商主要吸引以前买了廉价进口车，现在想买档次高同时又价廉的进口车的青年消费者，而青年人特点是收入较低，但对车的速度及性能要求很高，并有很强的显示自己的成功与身份地位的欲望。因此车型以马力强劲、物美价廉取胜，如爱曲拉车是赛车性能引擎，日本厂商随后推出的凌志与无限马力更强，分别是250和270，远高于普通豪华车马力。满足了青年人好动的欲望。车内各种设施齐全，档次很高，价位却在2.5—3.5万之间，只有同档次的奔驰或宝马的一半。满足了青年人急欲向世人显示自己的身份地位，但却由于收入不高，不想花太多钱的潜在心理。

占据40—55岁中年消费者市场的是美洲虎、梅赛斯—奔驰、宝马和奥迪，中年男子的特点是收入较高，而且年龄越大收入越高，同时年龄越大对7890- 车马力的要

求越低。奥迪年龄中值最低，价位也低，其次是宝马，客户的收入也最高，其价位也高。豪华车马力在170—208之间（美洲虎马力不详，估计比奔驰低些，较接近中老年车马力），比面向青年的日本厂商的车马力小，却比面向中老年消费者的凯迪拉克车马力要强。

50岁以上中老年消费者市场上的是凯迪拉克和林肯。这些消费者的收入比中年消费者低，中老年人喜静不喜动，对车的马力要求最低。因此凯迪拉克和林肯车马力最低（140~155），价位也比针对中年消费者的豪华车的价位低。

中青年豪华车市场上厂商的广告宣传与中老年豪华车厂商不同，他们以汽车马力及速度作为重要卖点，辅以操作灵活与驾驶的舒适，使自己旗帜鲜明低与面向中老年用户的速度较慢的豪华车区别开来，以吸引中青年消费者注意力。与此同时，中青年豪华车市场上各厂商在自己的势力范围内根据用户需求建立了较高的技术与经验壁垒。如宝马735i是经过7年之久才研发出来的，凌志车的250马力V－8引擎“足以让奔驰、宝马和美洲虎的设计者努力工作十多年了”由此可见,要进攻中青年豪华车市场要克服技术壁垒、经验壁垒、顾客忠诚度等等较高的障碍.

4、市场前景预测

由人口素可知，1990—2000年25—44岁中青年人口只增长了2.2%，意味着市场潜在客户数量增加幅度很低，而中青年豪华车市场上竞争厂商较多，在市场发展缓慢时，竞争会比较激烈。这主要影响日本厂商和宝马，奥迪系列。但注意到45—64岁年龄段人品数量增长了21.7%，意味着在中青年豪华车市场中针对年龄较大用户（45—55）的市场份额会较好的增长，这对于美洲虎和梅赛德斯—奔驰来说意味着好消息。从长远看美国人口的急剧老龄化，会使中青年豪华车市场的阵逐渐萎缩，众多中青年豪华车市场厂商应逐渐转移到中老年豪华车市场厂商应逐渐转移到中老年豪华车

市场了阵地上去与凯迪拉克和林肯共同分享中老年豪华车市场日益增长的市场份额。

四、 凯迪拉克近期战略评析

1．形势：由以上材料可见，凯迪拉克近期的主要战略目标是吸引不属于传统凯迪拉克车顾客的年轻高收入消费者，但同时又要保持传统，不失去中老年顾客。在这一战略目标引导下。凯迪拉克采取了一系列行动，对产品的主要改装是缩小底盘和增加舒适度，在唯乐系列的图铃车中还增加了一些迎合青年的新设施（如雾灯、15英寸铝合金车轮等）及提供更的启动速度和更灵敏的转向功能，并推出了价格昂贵的新款豪华车——阿兰特。同时进行了大量广告宣传。但一系列行动却没有起到所期望的后果。例如，爱尔多拉多和塞维在1986年把底盘尺寸缩小了，结果当年仅这两种车销量总和就降低了如指41928辆，1988年还是没有好转。西马龙车尺寸最小，代表凯迪拉克“运动精神”，但销量一直不高，不得不于1998年停车。从1987年豪华车人口学特征统计可看出，凯迪拉克车用户年龄中值62岁，爱尔多拉多，塞维、西马龙这些车型，虽然经过改装面向较年轻用户，但用户年龄中值依旧是60岁以上，35岁以下比例很低。看来他们这些车型还是卖给了中老年用户群。只有阿兰特车用户年龄中值低些，然而这种车型卖得很不成功，可见不受欢迎。将面向中青年用户的车卖给了中老年用户肯定无法使他们满意。顾客怨声载道纷纷投诉，则是必然要发生的了。很明显，凯迪拉克没有完成他的既吸引中青年消费者又保住中老的消费者的既定战略目标，反而是既没有吸引到中青年用户又得罪了中老年用户。

2.失利原因：在中青年用户豪华车市场的分析中我们不难发现，中表年豪华车市场上每个厂商都有自己的势力范围，可以看出凯迪拉克车主要进攻的是40岁以上中年消费者市场这一块，在这一阵地上的主要是梅赛德斯–奔驰、宝马和奥迪，凯迪拉克的进攻必然会促使他们极力守住自己的阵地，从1987年凯迪拉克车花了巨额广告费，而仅

宝马的广告费比凯迪拉克车还要高，就可看出。中青年豪华车市场上原厂商的防卫行动必然会与原有顾客忠诚度一起大大抵消凯迪拉克的攻势。另外，更重要的是由凯迪拉克所做的技术改造可看出，凯迪拉克并没有对汽车马力，这一最重要产品性能做任何改动，依旧是155马力，这也使凯迪拉克无法以车速作广告诉求点来吸引中青年用户，于是“凯迪拉克精神”诉求点就是“行驶平稳、驾驶安全”及完善的售后服务等等。可以明显看出，其广告词很能吸引稳重的中老年客户的注意，但却没有针对中青年用户的特点进行宣传。再加上汽车的马力也属于中老年用户所接受的，那么该广告还是吸引中老年消费者也就不足为奇。而这种车不能满足中青年消费者好动的特点，自然不能引起他们的注意。综上所述凯迪拉克车近期的战略行动失利的主要原因是市场定位不准，想把自己的产品做成能同时满足中青年和中老年消费者需求的产品，想“一枪打下一群鸟”，但却无视两者不可调和的地方。结果把自己的形象做成“四不象”，必然无法成功。与此相比较，本田的爱曲拉、丰田凌志等日本厂商进入市场时间不长，但由于产品市场定位准确，优势突出，对青年豪华车市场的切入就很成功。

3.凯迪拉克一直以高质量和创新著称，这说明凯迪拉克的技术力量是雄厚的，这使其有很强的应变能力，能比较容易地克服技术与经验壁垒。但是通过对现行战略的分析发现，其市场定位出现严重错误，我认为错误出在领导层和市场调查及营销等部门。

五、今后战略目标的确定

1.中老年豪华车市场战略目标

由以上分析可知，凯迪拉克车在中老年豪华车市场上占据绝对优势。虽然最近几年有些失利，但优势还是主要的。而且据分析，1990—2000年中老年豪华车市场上潜在顾客会有较大增长，前景很好。同时也应注意到，在80年代使用过日本厂商的豪华车的青年用户将于90年代以后步入中老年，而美国人口的老龄化、中青年豪华车的青年

用户将于90年代以后步入中老年，而美国人口的老龄化、中青年豪华车市场竞争的激烈等因素必然会使这些厂商开发适合中老年消费者的豪华市场车，进攻中老年豪华车市场。那些中年和青年人时代使用过梅赛德斯—奔驰等豪华车的顾客，在缅怀传统及顾客忠诚度等动机下，很容易继续购梅赛德斯，奔驰等厂商生产的面向中老年顾客的豪华车。未来的中老年豪华车市场会充斥各厂商，对于凯迪拉克来说，保持并加强自己在中老年豪华呈市场的优势并不容易，前景不容乐观。

因此，必须从现在开始，把主要的力量集中于中老年豪华车市场，致力于不断满足中老年消费者变化着需求，加强顾客忠诚度，加深技术壁垒，在营销组合上不断摸索针对中老年顾客的最优组合，以巩固自己在中老年豪华车市场上的地位，为未来的战斗做准备。

2.中青年豪华车市场战略目标

由凯迪拉克车战略评析可知，凯迪拉克车在中青年豪华车市场上失利的主要原因是市场定位不准，既想讨好中老年顾客，又想讨好中青年顾客造成的。由于凯迪拉克是美国本士厂商，在美国有很好口碑和顾客群基础，另外其创新能力也很强，因此，我认为如果凯迪拉克利用本土化的优势，通过对美国中青年顾客细致周密的市场调查，并以模仿和创新相合，克服梅赛马德斯– 奔驰等豪华车的技术壁垒和经验壁垒，开发出适合中青年顾客的车型，辅以相应针对中青年顾客的营销组合进行推广，是能够在中青年顾客的广大市场上占有一席之地的。不过这需要在守住中老年豪华车市场阵地的仍有余力的情况下进行。最近由于战略的失利，导致中老年顾客满意度下降，为了挽回影响，今后一两年内建议以巩固中老年豪华车市场阵地为主。

总之，凯迪拉克车今后数年战略目标应是：以巩固并加强自己在中老年豪华车市场上的绝对优势地位为主，在行有余力并有充分准备的情况，进攻中青年豪华车市场，作

为中青年豪华车市场上的追随者占有一席之地。

[案例分析]

这是一个很长，时效性又不是很强的案例，让大家费力地阅读最主要的目的是想让企业更加重视案例分析。案例分析是企业对市场行为的理性总结对于及时调整战略目标，改进经经营管理策略肯有很重要的意义。很现实地讲，目前国内企业普遍缺乏案例分析，许多企业挣了钱或是赔了钱都不知道原因何在？对于行业市场和竞争对手的分析研究则更加缺乏。据调查，现在不少很有规模的企业（包括不少上亿元企业）中，发现根本找不到一篇像样的市场分析材料，老板解释说：“我们的材料都在各经理的脑，但是要把这些材料都变成文字就太难了。而没有这些市场分析材料的后果又是什么呢？市场现状变得模糊不清，导致许多问题都被“藏起来”了，问题不严重到造成重大损失的程度，根本无法发现；因为没有对于自己市场资料的积累而导致市场预测完全凭借主观臆断，通过媒体向市场发布的通稿空洞乏味，不是“企业简介”就职是“自吹自擂”，就是想表现自己优秀的一面，也没有站得住脚的“论据”……本期案例的分析手法就可以给企业提供一些参考帮助，在有大量的市场资料的配合下，描述了当时市场状态描述从另一个全新角分析了凯迪拉克在美国市场上所采取的战略措施，其分析观点虽然是个性化的，但却值得推敲，可以起到抛砖引玉的作用。如果企业能够借鉴这种分析方法，不断积累相关的市场资料，完全可以鼓动自己公司人员和专家根据市场资料进行企业案例分析或是“头脑风暴”，这样做对企业的各方面的提高都会有很大的帮助。

思考题：

1 什么是市场细分？有何作用？

2 如何选择目标市场？

3 市场预测的结果取决于哪些因素？

4 企业战略与营销战略有何关系？

5 怎样理解案例分析对于市场营销的重要性

案例4. 和田一夫与日本八佰伴集团

1997年，日本的八佰伴集团破产，香港的百货公司被清盘，整个八佰伴集团濒临全线崩溃！ 这在当时是日本、香港，乃至世界百货零售业最大的破产倒闭事件。日本八佰伴债台高筑，欠下1600亿日元的巨额债务。香港的9间大型百货商场被封店、停业、清货、贱卖，作为八佰伴国际集团总部的香港，竟没了百货核心业务。受其拖累，八佰伴其他海外业务也频频告急。在北京，八佰伴早已退出赛特购物中心，合作经营方式成为历史。在深圳，沙头角八佰伴商场已更名为“新佰伴”。在上海，八佰伴向上海市第一百货商店股份有限公司八折转让第一八佰伴有限公司的股份。八佰伴的惨败，令人扼腕叹惜，亦令人深思。

80年代，日本电视连续剧《阿信》风靡日本、港台澳、中国内地，乃至整个亚洲地区。阿信的坎坷经历，曾使千千万万的观众落泪；阿信的奋斗精神，又激励着无数的阿信迷。剧中“阿信”开创的家庭小菜店正是八佰伴集团的前身，而传言中的“阿信”长子就是和田一夫。

5O年代初，日本热海市的一场大火，把和田家开创20多年的家庭事业化为灰烬。和田一夫鼎助父母从零开始，家庭事业以此为契机，逐年上一级台阶。

60年代初，和田一夫从美国考察回来，率先在热海市开办超级市场，掀起了本地区超市经营的新潮。

70年代，和田一夫为避开国内激烈的市场竞争、避免遭致大公司的兼并，决定向海外突围，远走巴西开设八佰伴分店。八佰伴是日本最早走跨国化的百货公司之一，八佰伴不仅没被大公司吞并，还获得新生。

80年代，八佰伴集团有长足的发展。和田一夫的环太平洋地区构想有了明朗的轮廓，八佰伴先后在巴西、新加坡、香港、洛杉矶、纽约、马来西亚、文莱、泰国、台湾、哥斯达黎加等地开设了连锁店。八佰伴成了名符其实的国际流通集团。

1984年，和田一夫在香港设立第1号店沙田八佰伴。“沙田一役”被称为日资百货进军香港的关键性战役，和田一夫掀起日资在港经营的热潮。日资以其先进的管理和优质服务，在香港几乎占了半壁山河。日资之中，八佰伴风头最劲。和田一夫作为八佰伴总裁，在香港更是名声鹊起。

1989年，和田一夫的本命年。属蛇的和田一夫决定来个大蜕变，惊人之举一个接一个推出，计划一个比一个宏伟！他决定把集团总部从日本迁来香港，在日本和香港掀起轩然大波。和田一夫奉行“间隙理论”，人退我进、人弃我取，他不仅认为在香港大有可为，他更看好广阔的中国内地市场。和田一夫的方向是对头的，他是个具有远大目光的企业家。

他受到当时的港督卫奕信的会见，他还结识了一批香港赫赫有名的商界人物，如李嘉诚、郭鹤年、郑裕彤、李兆基、浦伟士等，他们要么是百亿巨富，要么是千亿财阀，和田一夫深感他本人和他的集团尚有一定距离，须迎头赶上！

他在香港购买了高级写字楼；接下了香港排名第五位的豪华游艇；他加入了香港名士富商云集的赛马会；他更买下香港第一豪宅“天比高”。他住在“天比高”，构想“天比高”式的计划，开始了“天比高”的扩展！

他在港澳共开设10间大型百货超级商场，他的旗下在港拥有5间上市公司，他的业务涉及百货、贸易、酒楼、快餐、娱乐、家电、食品、地产等多个领域。风头之劲，一时无二。

他在日本的分店数增至58间，其中“新世纪半田”耗资200亿日元，和田一夫还有一揽子建造这种大型商城的计划！

八佰伴的国际版图不断拓展。他除了广设零售网点外，还大做房地产，光纽约、芝加哥、温哥华、吉隆坡、新加坡、伦敦的物业楼面就达280万平方英尺。

他在上海合资建造了世界第二大规模的第一八佰伴新世纪商厦。他更石破天惊地宣布：要在2000年，在中国内地建立1000家超级市场、3O00家汉堡包快餐店！ 集团在高峰期，拥有200多家各式连锁店。论分店数，在日本零售百货业中名列前茅。

然而，他犯了欲速则不达的营商大忌。

他不惜负债求发展，令集团潜伏下巨大的危机。

1997年9月18日，日本八佰伴因无法兑现到期的债券，被迫申请破产保护。该公司欠下1600亿日元的巨额债务，公司股票被东京交易所停止挂牌，到年底还取消其上市地位。

多米诺骨牌连锁反应，新加坡和香港股市亦停止八佰伴股票挂牌，新加坡当局还冻结八佰伴两间分店的资产。香港方面，一时传言四起，八佰伴集团岌岌可危。香港的供应商、物业主向八佰伴追讨欠款紧逼不舍，令早已没有流动资金的八佰伴（香港）有限公司难以招架。

11月20日，八佰伴香港宣布旗下公司八佰伴百货清盘，港澳10间百货商场停业封铺。香港9间分店清货大贱卖，仅套现2000万港元，而公司欠债高达10亿！

八佰伴信誉大跌，继而八佰伴系的圣安娜饼屋连锁公司和欢乐天地娱乐公司，又被停业倒闭的传言包围，市民竞相兑现饼券礼券，引发了圣安娜与欢乐天地挤提风潮。 在日本，八佰伴有限公司被吉之岛百货集团收购。

在香港，八佰伴百货算是化为乌有，母公司八佰伴成了空壳公司，以百货业起家的八佰伴集团从此在港没有了核心业务。

在世界其他地区，八佰伴拟定并执行了一系列出售资产或收缩规模的计划。

[案例分析]

1.日本八佰伴集团的破产是多方种因素造成的，但最主要的还是其经营战略的失败。零售业之所以能站住脚，是因为它有明确的服务对象。综合性的超市之所以经营不好，其原因在于胡子眉毛一把抓，对向哪些顾客销售什么商品心中无数。超市盛行的经营方式是以顾客资料为依据，销售适合于各个顾客嗜好和喜欢的商品，而无法实施这种经营方式的超级市场将难以生存。

2.制定合理的筹资和投资政策是企业战略管理的一项重要内容。企业对其筹资结构的设计，实质上是对资金筹集中财务杠杆利益、筹资成本、筹资风险和筹资权益的平衡。企业应有一个合理的负债经营政策，确定合理的负债经营方式和期限，决定合适的利率水平以及利息支付方式和清偿方式，有效地利用财务杠杆，是企业经营成功的保证。

3.企业跨国经营、海外扩张，将涉及到许多国内经营所遇不到的问题，如当地政府政策、商业习惯、文化差异、汇兑风险等。企业在制定其海外经营方针时应有充分的战略准备。

思考题：

1. 零售业在进行市场细分、市场定位、市场分布等方面应注意哪些问题？

2. 日本八佰伴的失败，其根源何在？快速扩张、举债经营对八佰伴的破产起到什

么作用？

3 零售业连锁店应从哪些方面实现经营当地化？

4 超级市场曾给八佰伴集团带来繁荣，也导致八佰伴的破产。请谈谈你对超级市场经营策略的认识。

案例6. 实现心中理想

-------中国银行的CI与企业形象广告

中国银行（以下简称中行）电视广告是企业形象广告非常成功的一例，我们看看该系列广告的主要镜头。

高山篇

在一片秀丽的山川景象之中，出现了“止，而后能观”的字幕，接着我们看到老人伫足大地，观看大自然的变化，然后……他继续踏上他的征途。旁白：在追求智慧的里程里，永远是山外有山。

竹林篇

镜头特写一竹节，字幕“止，而后能观”出现。

一女子在竹林中冥想、游步，“竹动、”、“风动”、“心动”的字幕接着出现。最后，在一片青绿的竹树之前，我们看到“有节，情义不动”字幕总结。

（注：真是行云流水般的生花妙笔！如此情操的渲染，中国银行肯定身受重情重义的第一代华商和秉承父业的第二代华商所赞赏。）

麦田篇

辛勤农民的侧影，“止，而后能观”的字幕出现，接着高声呼啸，他走在金黄的麦田里，一边走，一边叫，字幕“丰饶”出现；他站在麦田中央，不停地低下头来和声边的收成对歌；他闭上眼，像在等待麦田的回应，字幕“勤奋”出现；他傲然而立，半截

身子被麦田盖过，字幕“富而不骄”出现。

随着他的呼啸和呼啸声的回音，中国银行的商标出现。（注：“富而不骄”是中国银行，也是中华民族的精神，这优良的民族性也成为中国银行有异于其他外国银行的定位，从而向新加坡的华商与华人做相互认同的诉求。）

江河篇

在蔚蓝的天空下，小女孩对着滔滔江河唱着她的童谣，“止，而后能观”的字幕再次出现。

随着纯真的歌声“小河弯弯，江水蓝蓝，穿过原野，越过山岗。小河弯弯，江水蓝蓝，流呀流呀，千百里长……流呀流呀，千百里长”，我们看到夕阳下金光闪闪的江水，循着河道的曲折奔腾着，最后来到波平如镜的江面，一叶轻舟徐徐泛过，“源远流长”的字幕后，小女孩也愉快地沿着江边归家去。

（注：滴水成河，江河之于大地，恰如财富之于其人，积少成多，滴水成河，中国人相信如此才源远流长。）

［案例分析］

以高山、竹林、麦田、江河等形象，表达出中国银行所秉承的中国文化的博大精深和源远流长，给人以极强的震撼力和感染力。该系列广告由奥美创意总监林少芬创作，还特别邀请台湾著名导演彭文淳助阵摄制。画面的优美构图、配乐与音响效果的扣人心弦，加上扼要精练的字幕，真叫人看了再想看，中华子孙的骄傲自然是不言而喻。它屡获创意大奖当然不会让人意外。

值得指出的是，中国银行的这个企业形象广告系列，不同于一般“干什么吆喝什么”的促销型广告，其沟通的哲学建立在文化认同，心灵沟通和情感迁移上。

文化的涵义，按照英国文化人类学家爱得华·泰勒经典表述，是指一个复杂的总体，

包括知识、信仰，艺术、道德、法律、风俗，以及人类社会里所获得的一切能力与习惯。因此，文化主要是指精神层面的东西。这使得它与物质的东西相比，容易让人产生“虚无缥缈”的感觉。表现在广告和形象朔造的应用上，就是容易让人感到“不知所云”、缺乏策略方向。这正是很多人对这个系列广告可能产生的反应和评价。其实，关键在于创意中文化符号的选择。在这个系列中，广告创意人对特定中国文化的“编码”，是否能被受众解译、还原为它本来的涵义，相信读者自会做出结论。

企业识别(Corporate Identity)简称CI是指一系列符号的组合，这些符号标志着一个企业想要公众如何认识它；与此相联的“企业形象”(Corporate Image)则通常是指一个企业是怎样为公众所认知的。

CI由三部分组成：MI(Mind Identity,理念识别)，BI(Behavior Identity,行为识别)和VI(Visual Identity,视觉识别)。理念的灵魂思想要转化在行为和视觉设计中，这样才能使符号的意义与形式统一，创造出企业形象的独特性和同一性。而目前，企业在CI上常犯的错误恰恰在此：要么理念架构空洞，要么理念、行为、视觉之间脱节。

其实，理念、行为和视觉都是与公众沟通的要素和方式。从这个角度看，电通（国际知名传播公司）设想CI是指Communication Identity（沟通识别），它揭示了CI的性质和目标：通过沟通，树立新的企业形象。

因此，CI是站在企业层面上，确定了企业对内对外作所有传播活动的核心元素（视觉识别的核心元素就是司标，它经常与品牌标志合一）。这就像品牌识别，确定了品牌与消费者等作沟通（比如广告、包装）的核心元素。提起银行，老一辈人往往会想到高高的柜台和柜台里冷若冰霜的面孔。然而物换星移，银行意识到了现代营销观念的重要性，80年代开始特别是到了90年代，国内的银行借金融体制改革之春风，纷纷导入CI。如中国建设银行、中国工商银行、中国光大银行、中国农业银行、中信实业银行、

民生银行等等。其中的佼佼者就是中国银行。它的成功之处在于对“理念”的独到认识和精当演绎。

中国银行成立于1912年。长期以来，中行作为国家外汇外贸专业银行，给国民经济和对外贸易的发展以强有力的支持，改革开放以来中行配合国家经济、金融政策，认真履行专业银行职责，为促进经济和金融发展做出了重要贡献。

中国银行已有八十多年的历史，实力雄厚，信誉良好，不断引进现代化设备，发展成为业务齐全的多功能服务银行。截至1994年底，中国银行资产总额为人民币18379·26亿元，国内机构网点达11353个，职工总数184126人，海外分支机构（包括港澳中银集团及附属企业）共512家，分布于18个国家和地区。此外，与174个国家和地区的3922家银行建立了代理关系。现今中行已跨进了世界大银行的前列。1997年，据盖洛普咨询有限公司的调查表明，中国银行是全国最知名的国内品牌，认知率达85%，成为唯一排在可口可乐前面的概念品牌。这是否得益于它所做的CI和企业形象广告呢？

随着业务的发展和管理的改进，中国银行在八十年代开始进行CI工作。1980年，中国银行香港分行在与十二家中资银行推行电脑化网络管理之际，委托香港著名设计师靳埭强（靳与刘设计顾问公司创作总监）设计行标。靳埭强的设计是将古钱与“中”字结合，赋以简括现代的造型，表现了中国资本、银行服务、现代国际化的主题。1986年，中国银行总行选定了这一行标。靳埭强以中国银行为例，提出了CI的“真、善、美”主张。他认为良好的企业形象必须具备三项条件：

一、真的形象，真的本质

企业形象必须符合企业的真实性格，绝对不能模仿抄袭，或照本全搬。CI工作者应了解企业的本质，确定企业的文化，朔造企业的真形象。具体来说，中国银行的行标就

是一个“真”的形象，它具备了三个要求：

1.原创------不抄袭、不模仿。这个行标可说是百分之百的原创设计，更成为全国很多机构争相抄袭和模仿的对象。

2.识别------有个性、不类同。世界各地银行的行标意念与造型类同者很多，中国银行行标与众不同，容易辩识，显出独特的个性。

3.份属------合身份、创文化。中国银行的行标造型完满大方，能配合国家专业银行的身份，更包涵着具有中国精神的企业文化。

二、善的理念，善的行为

企业必须有清晰完善的理念和目标，在上下一心贯彻对内对外的行为中，建立出类拔萃的形象。中国银行要建立一个“善”的形象，必须有企业的理念、行为与视觉形象三方面的配合。中行的理念一向根据国家金融政策而确立，朝着国际化、集团化、企业化、现代化的方向，以新姿态为发展中国外向型经济提供高效、优质、全面的金融服务。人才的修养、专业知识的增长、完善的管理等是长期的工作，以确保高效和优质的服务。

视觉形象的完善规范，有四点：

1.精进------千锤百炼，力求臻善。中国银行行标设计是经过一百多个构想草图，发展多个可取的意念，几番研究精选最佳的方案，再作深度造型尝试，才作定稿。

2.恒久------历史常新，超越时代。标志形象不是流行时装，追随潮流人有我有的东西。行标标志是在十多年前设计的，但现在看来仍有现代感，可谓是超越时代的形象。

3.前瞻------策略远见，形象领先。中国银行有远见的策略，领先同行，很早就建立了新的形象，成为全国银行业的形象典范。

4.系统------度身设计，统一规范。制定统一规范形象策略要经过缜密的研究，探索具有高度适应力的应用设计。靳埭强他们经过长期的努力，于1992年编定了中国银

行基本形象手册；1995年才成功规划了分支行门面设计。

三、美的内在，美的外在

企业本身具备美的内质，是建立密度企业形象设计基础。“美”的形象亦有三项要求：

1.立意-----意念先行，以行取神。中国银行的行标是由结了红绳的古钱启发出创意，钱孔与红绳构成了“中”字，现代的造型内涵着民族精神。

2.创新------承先启后，破旧立新。以古钱为形象的商标，并不是始于中国银行。但最重要的是怎样将一个平凡普通的题材，赋予新的造形，表现创新的意念。中行的行标已产生着这样的影响力。

3.活用------适身合用，灵活生动。建立了行内形象只是CI的开始，每一项实际的应用设计都必须符合客观的条件，小心处理每一细节；更须配合各种媒介，灵活运用，使统一的形象突破平版的常规，建立生动活波的企业形象。

总之，中国银行要努力培养企业的内在美，企业形象要确实地表现企业的内在精神，才能建立一个完美的星星。具有内在美，才能配合外在美，发挥良好企业形象的实际作用。上下员工的修养，行为举止，谈吐礼貌，工作效率，专业知识，团结齐心及对企业文化与经营理念的认同，都是必须长期贯彻的工作。

企业形象广告创作的一个重要课题就是，如何用最形象化的视觉语言表现最抽象的企业理念和文化内涵？中国银行的系列形象广告为我们提供了一个新的典范。

奥美广告新任国际总裁夏兰泽女士1997年年初在北京所作的一次演讲中，首次向与会的中国高高界人士播放了奥美广告（新加坡）有限公司为中国银行创作并在新加坡电视媒体发布的系列企业形象广告，引起与会者的强烈反响。

由于新加坡政府放松了有关方面的规定，中国银行需要吸收年轻一代华侨成为其顾

客。传统的品牌宣传会侧重银行的雄厚资本和服务种类。但奥美运用品牌管家（Brand Stewardship）的方法，在做品牌检验（Brand Audit）时发现，中行的潜在顾客所希望得到的并非是这些具体的数字和服务项目，而是与这一品牌中华特性的联系；它不仅是中行的业务能力，而且与祖国的联系有关。当最后制定品牌写真（BrandPrint）时，奥美将其形容为“精明”，以精明协助你理财，而智慧带来财富（品牌写真有效地代替了老一套的“态势与调性”陈诉，而提供了创意团队一种更微妙、更多彩的关于消费者/品牌关系性质的描述，它是所有创意工作的起始点）。

思考题：

1 谈谈你对CI作为沟通识别的理解。

2 举例说明我国企业导入CI的误区。

3 在中国银行的企业形象广告中，文化及文化符号分别充当什么样的角色？ 4 企业形象在促销中所起的作用。

5 CI的出发点是什么？核心又是什么？

案例6 万绿之宗，彩云之南

一、项目背景

1996年底，云南省负责人亲赴巴黎扛回了举办世博会的大旗。最初云南省政府只是把这次大会作为提高云南省知名度的活动来看待。等到筹备工作正式开始后不久，世博局发现此事远非想象的那么简单：不仅会期长（共184天），投资巨大，资金短缺，时间紧迫，经验匮乏，而且只能成功，不能失败，绝无退路。如此庞大的项目，指望用边设计、边施工、边修改的传统方式运作将会非常困难。对于如何把主办一个会议当作一个项目来经营心中没底，担心单靠云南省烟草的财力很难支撑，搞不好此会将成为一个填钱的“无底洞”，成为全省人民的沉重包袱。1997年7月，为了以超常思路办好世

博会，云南省政府邀请王志纲工作室作为世博局聘请的经营及形象策划顾问介入世博会。1997年8月，工作室项目组成员和旅游、金融专家抵达昆明，开始实地考察工作。

二、项目分析

在世博会的历史上，主办地大多是发达国家中经济实力雄厚的中心城市，而我国第一次主办世博会，主会场就放在偏远的内陆城市昆明。如果仅仅是为办世博会而办世博会，这对于经济落后、综合经济实力较弱的云南省来说，将是一个沉重的负担。但办好20世纪最后一界世博会是中国政府向全世界作出的庄严承诺，是一项不容推脱的政治任务。

云南作为烟草大省有一定的财政积累，基础设施，尤其是机场的建设在西部地区也是比较领先的，但随着烟草行业的日渐势衰，沿海诸省的迅猛发展，差距的不断拉大，也面临着危机和挑战。所以，主办世博会这样一个世界级的活动，可以说是天赐良机。从天时来说，云南经过改革开放以来20年的发展，正好到了产业升级换代、二次创业的关键时期，正处于“丑小鸭变成白天鹅”的前夜；从地利来讲，更具有先天的优势，云南拥有世界上独一无二的自然地理条件，巨大的生物资源宝库、丰富多彩的少数民族风情。这些潜在的生物资源和旅游资源具有极大的开发价值；人和，世博会正是一次超级的聚集人气的机会。

三、项目诊断

通过对云南世博会各方面情况更深入的了解和分析，王志纲工作室认为：首先要搞清云南“为什么要承办世博会”的问题。这个问题貌似简单，其实奥妙无穷。如果按政府主办、包办的思路和传统的做法，以场馆建设和招展宣传为主，以财政出钱、企业赞助、社会捐款、政府花钱办会的纯政府行为来办世博会；按目前场馆建设、招商宣传，招商经营各自为政，“铁路警察各管一段”的做法，虽然最终可以办完世博会，但可能

因没有充分利用世博会所创造的各种难得的机会，很有可能达不到理想的效果。

为办世博会而办世博会的做法只是一种短期的政府行为，没有充分考虑到各种利益主体的利益要求，不是各利益主体自愿的投资行为。因此，这种方式所能汇聚的能量不仅是极其有限的，同时也无法带动世博会的经济运作，因而也就无法获得可能由世博会本身所形成的有形和无形资产带来的巨大收益。

在过去的20年里，云南虽然创造了经济发展的辉煌成就，也有在短短300天成功举办昆交会的奇迹，但决不能轻率地认为只要拿到了世博会的举办权，只要在500天建好场馆，就能成功举办世博会、就能够带动云南经济和社会的发展。如果按原有的思路走下去，即使大家竭尽全力，也只可能是门票多卖一些，人多来一点，而无法从“质”上发生转变与突破，扭转经营上的被动局面。最终很可能使云南财政负担加重、各级负责人劳而无功、老百姓也会很不满意。因此，简单地完成办世博会的任务，决不是云南所期望的结果。

对云南来说，承办中国'99昆明世界园艺博览会的意义，不单是关系到一个边疆省份能否代表国家成功举办一次国际性活动的问题，而是在于能否通过科学的策划整合云南省及国际、国内的各种相关资源要素，把世博园作为一个超级支点，把长达上百天的世博会作为杠杆，以全新的思路和绝妙的经营手法，撬动起云南这个经济板块。在展示云南全新形象的同时，促成它的经济转型和升级，从而为中国中西部地区的发展闯出一条令人耳目一新的超常规发展道路来。

四、策略设计

把一个单纯的园艺博览会活动升华为一种撬动区域经济板块腾飞的产业化模式。

把一个政治任务式的园艺博览会变成云南省调整产业结构的契机（从以烟草等为主导，转变为以绿色产业、旅游产业为主导）；

把世博会培植成新的主导产业的超级“招商会”，实现“把云南送出去、把世界请进来”的目标，使云南省提前跨入新时代。

经营要想取得成功有赖于前期的准确定位，只有在这个前提下，才能有效地启动、营造、拓展、引导市场。因此，会前的市场启动工作，要宣传先行。面对云南省现有的各种资源状况及我国传统的宣传机制，用常规的思路来作宣传不可能带来令人满意的效果------托起云南。这首先是因为，浅土难生深根大树，单看云南自身的力量来搞宣传将会力不从心；其次，传统的新闻机制、办事作风，都会极大地局限宣传结果，从而达不到预期目标。

要实施“反弹琵琶”，送出云南，请回中国和世界的宣传策略。“进军北京”，举办’98金秋北京“云南月”-----世博会国庆进京献礼预展。伴随预展，可使广大消费者对世博会由未知到感知、到认识，产生强烈的参与冲动，从而有效地唤醒目标市场，扩大世博会影响，进而可以掀起云南各地区旅游资源的联动效应，同时又为开展有效的公关、宣传活动创造了舞台。

场馆建设，要从经营的思路出发，合理规划，埋好预留管线，更要储备充足的土地，为以后的扩展和大规模开发作好准备；

要实现效益延伸，应以世博会为依托成立世博集团，统筹经营世博会。可以延伸发展错误以绿色产业、旅游业、会展业为主的多元化企业集团。

“世博集团”应是总公司、控股公司的概念，并以绿色、旅游、会展产业为重点，吸收国内外的投资者，特别是港澳台企业、金融机构以及国内上市公司，联合组建相关产业的股份公司，并取得政府的支持，列入股份制改革的试点。

以世博会的场馆为基础，建设“昆明绿色产业交易市场”，使之成为永不落幕的绿色产业（包括花卉、药材、园艺等）的展销会；以市场为龙头，整合绿色产业的相关资

源，形成种种、加工、销售的完整体系，使世博集团成为云南“18工程”的领头雁。

五、理念创新

世博会作为云南的一篇大文章、大项目，做过以后应该有无形资产沉淀下来，延伸开去。也就是说，从一开始就要围绕办会的宗旨提出一个鲜明的理念，并浓缩成一句口号，向全中国乃至全世界宣扬云南的全新定位和形象，使其随着世博会声名远扬并沉淀下来。为此，在世博会原有主题：“人与自然”的基础上，王志纲提出了向世界展示云南形象的核心理念-------“万绿之宗，彩云之南”。既体现了人与自然的神韵，更突出了云南的特色和特有的文化底蕴，同时明确了云南绿色产业、旅游产业新的产业定位，并给人留下无限遐想和延伸的空间。这个理念已被众多媒体作为宣传的主题，世博会亦将之作为对世界进行宣传的形象口号。更有精明的公司把它抢注为公司的商标。随着世博会的举行，作为一个旅游大省的实力和形象已被国内外所认同。上述定位的理念亦在潜移默化中沉淀为云南的无形资产和金字招牌。

六、运作成效

1997年10月14日，提交策划报告时，王志纲和和项目组成员与负责此项目的省领导进行了深层次的探讨。

1997年10月27日，中共云南省委办公厅发文将省委书记令狐安同志10月16日就世博局策划组顾问王志纲《万绿之宗、彩云之南-------99昆明世博会策划报告》的批示印发全省各有关部门和领导。云南省委书记令狐安对策划报告的批示如下：“基本构思可行，以世博会的筹备为契机，把全省动员起来，在整个云南开展朔造形象工程的活动。”

世博会已成功闭幕，这次盛会不仅在政治和经济上获得空前成功，更重要的是，由于思路清晰，准备得当，利用此次契机，实现了把一个新云南、新昆明成功送进世界视

野的目的。并极大地促进了云南产业的升级换代，世博会策划的意义还在于，她为正在探索经济腾飞之道的中西部各省市提供了宝贵的经验和启示。

［案例分析］

好的策划一定是“跳出来”的策划，站到一个更高的位置，才有可能开阔视野拓宽思路，创意出令人叫绝的方案，王志纲的策划就是如此。世博会项目在创意的初期很容易将人的思维限定在一定的范围内：终于争取到举办世博会的机会，赶紧行动起来，投资、基建……；王志纲的思维是：世博会作为云南的一篇大文章、大项目，做过以后应该有无形资产沉淀下来，延伸开去。也就是说，从一开始就要围绕办会的宗旨提出一个鲜明的理念，并浓缩成一句口号，向全中国乃至全世界宣扬云南的全新定位和形象，使其随着世博会声名远扬并沉淀下来。王志纲提出的向世界展示云南形象的核心理念是“万绿之宗，彩云之南”。这个理念，跳出了原来的“云南的世博会”的概念，站到了“世界的世博会”的高度。这个理念的指导下，王志纲又认为应从一个更有高度的方位宣传世博会，于是，就“反弹琵琶”，将世博会的新闻宣传推广，从云南搬到了更有传播力的北京来召开，果然取得了预期效果。虽然世博会项目出成功并非完全是王志纲一个人的功劳，但是他策划世博会运用的“跳出来”的思维方式却给人们留下深刻印象，并大大提高了他个人的知名度。

思考题：

1 公益广告与商业广告在创意手法上具有哪些共同点与不同点？

2 本篇理念创意新在何处？

3 举例说明创意中的逆向思维的运用。

4 政府组织如何做宣传？

5 政府组织是否存在定位问题？该如何进行？

案例7 荣事达的CI策划

1997年5月18日，荣事达集团推出了中国第一部《企业竞争自律宣言》，奏响

了荣事达CI导入的序曲。荣事达集团会同中国企业管理研究会CI导入课题组进行了周密的策划，决定把推出《宣言》作为荣事达CI导入的切入点，接着在钓鱼台国宾馆举行了新闻发布会，中央电视台进行了实况转播，《焦点访谈》又作了追踪报导。新华社向全国各大报纸发出通稿，《人民日报》、《光明日报》、《经济日报》等报纸、中央人民广播电台都作了相应报导，一时间成了全国一大新闻热点（后被中国家电协会和国内贸易部评为1997年十大新闻之一）。

一、 导入背景

近年来，中国家电行业出现了多起恶性竞争的事例，这些竞争

对市场、对同行、对企业自身都伤害甚重，企业和社会都付出了沉重的代价。据上海媒体报道：1997年3月，海尔和新飞“上海滩大战”， 海尔销售人员发放印刷品声称新飞产品技术不过关，售后服务跟不上，产品积压30万台云云，在上海市的许多大商场公开散发，新飞对此提出抗议，两家对簿公堂。此类事件也发生于小天鹅和小鸭之间。小天鹅的咨询人员到小鸭柜台前殴打怀有身孕的小鸭营销小姐，在南京又发生“小天鹅踢小鸭”的事件。随着市场竞争的日趋激烈，为争夺市场份额，一些不规范、不正当的竞争行为在家电行业中已屡见不鲜。

二、 策划与运作

塑造良好的企业形象是增强企业竞争力的有效途径之一，导入CI是一项

整体作业，而非临时、短期的企业行为。如何开发、如何导入、如何强化企业的竞争力、加深消费者对企业品牌的认同，在进行CI策划和运作时仅找好一个切入点是远远不够

的，还需对MI、BI、VI进行系统化的设计。MI（企业理念）是一种企业整体的价值观和经营宗旨，是企业识别系统基本精神所在，也是整个企业识别系统的原动力。成功的CI导入，首先就要调动MI 的各要素去激活企业内部机制---组织管理、制度等，并将它辐射到企业对社会公益活动的参与等方面。

荣事达在中国企业管理研究会CI导入课题组的协助下，共同策划了以理念营销为

中心的一系列BI展示，这种BI整体推出在国外称之为“企业金传播行销系统（Corporate Marketing Communication System）的SMCR模式（Source Media Code ）

策划5.18宣言和“5.18计划”。其含义一是准备在5月18日推出，二是把宣言

精炼为5章18条，包括“企业竞争自律总则”、“企业竞争道德”、“企业对外行为自律准则”、“企业对内行为自律准则”、“企业自律准则的检查与监督”。

提炼企业理念。把荣事达在长期经营实践中形成的“和商”理念归纳为“互相尊

重、相互平等、互惠互利、共同发展、诚信至上、文明经营、以义生利、以德兴企”32个字，以此作为处理企业与消费者、企业与商界、企业与企业之间、企业员工之间关系的基本准则。

举行由在京一些专家和中国轻工总会有关部门负责人，及企业界代表共50多人参

加的“市场经济与企业自律”专题研讨会。与会者认为，社会主义市场经济需要法律、法规的不断完善，更需要参与竞争的各个主体严格的自律，共同构筑起有序竞争的利益共同体，在越是趋于完备的市场制度和越是激烈的竞争环境的大背景下，越要排斥无信、欺诈的不正当竞争。

三、 无形资产的再运作

CI导入与推行是一项长期、复杂的工程，至少需要1年至2年

的时间，CI导入为企业无形资产增值展示了广阔的前景，已被越来越多的企业家看好。

无形资产是企业的宝贵财富，可为企业带来超额利润，根据无形资产再次使用不会磨损，反而会增强其作用，使用越频繁、越广泛、使用价值就越高、增值也越快的原理，荣事达准备对业已形成的无形资产增值进行再运作，利用自律宣言周年纪念之际，再度进行大规模操作，使自己的市场占有率、企业无形资产有一个明显的提升。

[案例分析]

1、CI即企业形象识别，它是企业在行业结构中的特定地位或个性化特征。它包括MI（理念识别）、BI（行为识别）和VI（视觉识别）三个构成要素。CI导入是现代企业的经营策略之一，它将企业市场行销、服务、设计，提到经营哲学高度，把现代市场营销学与现代设计美学融为一体。荣事达导入CI ，目的在于塑造良好的企业形象，促使无形资产增值，增强企业的市场竞争力。

2、荣事达集团于1997年5月18日果断决策，将推出中国第一部《企业竞争自律宣言》作为切入点，全面导入CI。由于企业间的恶性竞争正是社会关注的热点，荣事达从强烈的社会责任感出发，率先倡导企业竞争自律，在钓鱼台国宾馆举行新闻发布会，中央电视台进行实况转播，《焦点访谈》进行追踪报道，以及各大报纸及电台的争相报导，掀起了一阵阵舆论热点，因而受到了社会各界的广泛赞誉。从而既扩大了知名度又极大地提高了企业的美誉度。

3、导入CI，理念先行。荣事达建立了“互相尊重、相互平等、互惠互利、共同发展、诚信至上、文明经营、以义生利、以德兴企”的“和商”理念，作为处理企业与社会公众关系的基本准则，并贯穿到企业具体行为和活动之中。BI是CI的核心，企业塑造形象仅靠宣传远远不够，还需要开展富有特色的活动，以形成行为识别。荣事达的一系列BI展示取得了十分明显的成效。1997年生产洗衣机175万台，产销率达99.7%，

实现销售收入18亿元，利税1.83亿元，产值、销售收入、利税分别比CI导入前的1996年增长31%、13%和18.8%。可见，无形资产的有效运作直接导致了有形资产增值。

4、荣事达集团明确意识到CI是一项整体作业，企业形象塑造是一个长期、复杂的工程。“5.18”计划给荣事达创造了巨大的商誉，它是企业进行无形资产运作的宝贵资源。荣事达利用自律宣言周年之际再度开展大规模的活动，引起社会公众的普遍关注，进行无形资产的再运作，无疑会确保企业无形资产的保值增值，从而为企业带来更可观的经济利益。

思考题：

1、荣事达为什么要全面导入CI？

2、你认为荣事达CI导入的切入点效果如何？

3、荣事达是如何进行CI运作的？你认为CI战略的重点应是什么？

4、荣事达为什么要进行无形资产的再运作？

5、你认为MI在CI导入中的作用如何？

案例8 杉杉集团的CI导入

杉杉围绕着导入和运作CI而开展了一系列公关行动。

一、 调查与启动

从1989年杉杉（当时的甬港服装厂）电视广告打西服品牌，走名牌战略的路子，一直到1993年，杉杉西服销售额达到2.54亿元，五年时间杉杉创造了一个中国西服名牌。然而企业和品牌如何向更高层次发展，作为一个新的重要的课题，摆在了企业的面前。杉杉的决策层一直关注着竞争中的危机与契机，寻觅着企业发展的新的突破点。 与此同时，经过市场调研发现，尽管杉杉集团和杉杉品牌的形象在全国市场已经初

步得以确立，但仍不巩固。尤其是在华北、东北市场的影响力和扩张力还不够强大。据北京市场的调研数据显示：

1.40%以上的人知道杉杉西服，且绝大部分是从广告，亦即大众传媒获得信息。这说明了杉杉在该地区广告投入的效果，同时也提示出个人资讯传递的不足。

2.被调查者对杉杉西服的其他概念仍普遍模糊，乃至很多人认为其产地是上海、北京或台湾。

3.对杉杉集团的概念，95%以上的人闻所未闻，对企业标志、企业理念之类则所知更少。

4.曾经购买过或明确表示购买意向的不足5%。

5.初步结论：目前在大众印象中，“杉杉”只是西服的一种品牌而较少整体丰满的集团概念，缺乏鲜明的形象和品味，因此没有强烈的号召力，尚未造成公众的偏爱或认牌购买心理。

从竞争品牌来看，如皮尔·卡丹、金利来、观奇洋服等，皆挟洋自威，无论是广告策划还是形象塑造都先声夺人，在中国市场上抢占了较大份额。而国内的一些品牌在市场竞争中的营销策略和手段，尚处于价格竞争等低层次的水准。因而，杉杉集团在广告和公关策略上应突出体现企业的整体化形象，突出企业自身的文化意蕴，使企业性格、品牌性格和产品性格得以统一、升华并广为人知。

一个偶然的机会，杉杉找到了台湾艾肯形象策划公司。当时艾肯已开始潜心研究推广中国式的CI模式，即本土化、本质化的CI模式。艾肯的CI模式，从民族特性、文化取向、精神特质上，已十分接近杉杉正在寻找的突破模式。因而，杉杉与艾肯很自然地握手合作导入CI。

1994年初，艾肯公司和杉杉CI委员会共同策划，把杉杉导入CI的目标确定为：

（1）定位并提高企业形象，创建一流的企业经营文化系统。

（2）创造第一，系统科学地进行有形资产和无形资产的经营，提高综合竞争能力。

（3）提升品牌地位，引导实业部门向更多的领域发展。

至此，杉杉集团斥资200万人民币，整体导CI，也开始了以后将出现的那个公关行为和序幕。

二、 导入CI

《大不列颠百科全书》中“杉”的条目注：杉科常绿球果类乔木，原产于东亚。树高可达50米，树围可达5米左右，是很好的材用树种。

杉树，伟岸挺拔，英俊潇洒，生命力极为旺盛，它与中华民族五千年文明史积淀下来的坚韧不拔、蓬勃向上、生生不息、挑战未来的精神内核和谐一致。而面对世纪交替、体制转轨的企业发展重要阶段，杉杉集团不仅要整塑恒久弥新的品牌，而且要营造涵义丰蕴的企业文化，建立起经营集约化、市场国际化、资本社会化的现代化国际化产业集团。正如总裁郑永刚之论断：“今天的杉杉已经超越以品牌宣传为第一要旨的阶段，未来的竞争更重在企业形象。”

据此，杉杉集团确立了“立马沧海，挑战未来”的企业精神和“奉献挚爱，潇洒人间”的品牌宗旨；确立了“我们与世纪的早晨同行”这一对外诉求标语。从而，从自身的品牌诉求出发，紧扣21世纪“环保、生态平衡、绿化”的世界性主题，把杉杉品牌提升到与人类生存处境息息相关的高度，确定了杉杉企业及品牌在社会中的位置和宣传定位。

杉杉集团标志以音译“ShanShan”及象征中国特有杉树的“CHINAFIRS”作为设计题材，并将大自然的意蕴融入设计，以“S”字体象征如流水般生生不息，杉树则有节节高升之意。

杉杉标志色彩规划采用自然沉稳的青绿色与象征现代清新的水蓝色搭配组合，视觉上令人耳目一新、生动有力，象征杉杉集团如青山绿水般永无止境。

结构上以两个S作阴阳曲线之拓展变化，意谓杉杉集团由单一西服迈向多元发展。而耸立挺拔的杉树图形，令人一眼即能联想到杉杉从传统到现代的串联，更象征集团创新突破的成长，以实现杉杉创新中国一流世界名牌的企业目的。

三、杉杉CI的推广

1.经过CI整合后的杉杉集团。

1994年6月28日，杉杉正式成立集团公司，并召开了盛大的杉杉集团CI标志发表会,向社会公众广泛告知新的集团标志。同时，通过建立CI走廊和对全体员工进行累计平均8小时的培训，使广大员工深感企业发展即将进入一个新的高峰，集团员工的凝聚力和积极性被进一步调动起来。企业的中短期发展战略，因为有了CI工程系统的指导，也在紧张地筹划和确立。

1994年6月28日也是一个里程碑。它标志着杉杉从品牌期全面进入形象期。在很短的时间内，所有的杉杉电视报纸广告、灯箱、霓虹灯等，都换成了统一的全新的杉杉标志和企业精神用语，专卖店（厅）外观和内部布置也经过重新装潢和设置，以焕然一新的面貌出现，企业形象的推广宣传全面启动。在杉杉吉祥物命名过程中，在全国杉杉分公司所在地区刊登征集吉祥物命名信函后，立即得到了社会各界的热情回应，共收到30余万封回信。这种巨大的热情除了公众对成长的杉杉一向关注，对杉杉品牌的一向信赖外，在很大程度上依赖于公众对导入CI之后的杉杉充满了希望，很快接受了焕然一新的杉杉新形象。

在销售方面，杉杉加大了推行企业新形象的力度，以《专卖店手册》来要求各地的专卖店服务，从顾客走进店门到送顾客离去、从员工到店准备营业到下班离去，都有明

确的规定，使全国各地的消费者都能享受到杉杉统一、规范的优质服务。

2.BI行动的开展。

杉杉集团经过对VI视觉识别系统的推广后，1995年又展开了在MI整合统筹下的BI运作，通过一系列有杉杉特色的公益活动，提高了杉杉集团投身公益事业的社会美誉度和品牌形象张力。

1995年3月初，杉杉推出了精心设计，由环环相扣的四个环节组成的BI行动。首先，3月11日在北京香格里拉饭店举行了以“我们与世纪的早晨同行”为主题的CI发表会，全面大规模地向公众推介CI开展的成果，同时还进行了体现杉杉理念和标准色彩的时装表演。第二个环节是当晚杉杉集团和中央电视台联袂推出‘95植树节大型文艺晚会——“我爱这绿色家园”，从而紧扣21世纪的人类危机问题，绿化、环保的主题，把投身绿化、关心人类生存作为企业的行为特征向公众告知。第三个环节是杉杉独家赞助的，以绿化为主题的全国性海报张贴，赠送绿化宣传卡、宣传帽等活动。第四个环节是杉杉集团在上海、南京、杭州、苏州、青岛、合肥、武汉、南昌、西安等城市的分公司，在杉杉企业形象策划部配合下，同时推出“让大地披上绿装”的绿化行动，涉及全国29个省、市、自治区，从而把此次BI行动推向高潮，让更多的人来关心绿化环保问题，让更多的人知道杉杉的企业的行为，从而提升企业形象。

紧接着，杉杉“绿叶情深”万人签名等背景行动，在长沙等几个城市也成功进行，

’95国际F1摩托艇大赛使更多的潜在消费者记住了杉杉的企业行为。1995年10月，

在美丽的杭州西湖举行。为了避免在比赛中可能造成的西湖环境污染，杉杉集团捐资50万元成立“西湖绿化环保基金”，号召全社会都来关心、爱护西湖这一天堂明珠，关心美化我们共同的生存环境。这又进一步提升了杉杉集团的社会美誉，赢得了广泛良好的口碑。

同时，凭藉CI导入，杉杉还逐步建立起富于企业特质的经营文化系统。

杉杉在MI的整合下，以绿化环保为切入点，成功地实施了BI行动，极大地提升了企业形象，牢固地构筑了杉杉特有的经营个性，为杉杉向更高层次的现代化、国际化企业方向迈进，奠定了具有深远历史意义的基础。

[案例分析]

1、 杉杉集团导入CI，定位准确，实施到位。杉杉首先确立了“立马沧海、挑战未来”的企业精神和“奉献挚爱，潇洒人间”的品牌宗旨，确立了“我们与世纪同行”这一诉求语。紧扣“环保、绿化”这一时代主题，进行了独特的形象定位。它从构建企业精神入手，将MI、VI、BI形成了有机整体。从CI调查到CI导入再到CI推广，体现了杉杉整体、规范的运作机制。它不仅提出了企业的经营理念，而且将它贯穿到组织的行为规则之中，通过环环相扣的公关活动，使杉杉的知名度与美誉度得到了空前弘扬。

2、杉杉开展了富有特色的环保公关活动。环境保护和生态平衡是21世纪的热门话题，杉杉紧跟时代步伐，把CI导入与环保、绿化相结合，开展了大量的环保公益型公关活动，如，和中央电视台共同举办“我爱这绿色家园”文艺晚会，在全国范围内进行系列绿化宣传活动，“绿化情深”万人签名活动及捐资50万元成立“西湖绿化环保基金”等，展现了杉杉集团现代、清新、富于社会责任感的优美形象。杉杉以关心人类生存为特征的环保公关活动，引起了社会各界公众的一致认同，主动吸引了媒体并深受好评，极大提高了企业的美誉度。

3、杉杉集团的通过客观、系统、科学的CI导入及推广活动，建立起杉杉富有特色的企业经营文化系统，走上了有形资产与无形资产相结合的企业发展新路。据有关权威机构评估，导入CI后，杉杉品牌的无形资产价值迅速增值，己达2.2亿元人民币，成为企业自身的又一笔巨大财富。导入CI后的杉杉集团，以服装服饰为基础产业，迅

速向金融、期货、证券、交通运输、房地产和高新技术等产业拓展。CI的持续功效，使杉杉呈现出勃勃生机。

思考题：

1. 杉杉导入CI的原因是什么？

2. 杉杉集团的CI运作是如何进行的？

3. 杉杉开展的公关活动有何特色？

4. 认为MI、BI与VI三者之间关系是怎样的？

5. 导入CI对塑造企业品牌有何作用？

案例9. 抢占市场制高点的科龙集团

创业于1984年的广东科龙公司，当年是一个仅有300多人的乡镇企业，经过十多年的艰苦创业，从一个作坊式的乡镇小厂发展成为具有国际化、现代化规模的中国家电企业之一，1999年销售冰箱260万台，空调70万台，冷柜1 6万台，销售收入为81.73亿元。冰箱和空调的市场占有率分别为25%和9%。1997年荣获亚洲货币杂志颁发的“中国最佳管理公司”和“中国最佳投资者关系”奖项，创造了中国家电史上的神话。循着科龙公司成功之路，人们不难发现“抢占市场制高点”在科龙公司得到完美的体现。

1 高技术、高起点的产品定位

“要干就要干最好的”是科龙公司产品定位的主要目标。其创业初期正是我国冰箱生产大量扩张，而产品质量却逐年下滑的阶段。当时科龙公司经过认真的市场调研和分析后，决定将产品定型在技术领先，产品先进，适合中国家庭使用的双门双温BCD-103

冰箱。当容声冰箱第一代产品投放市场后，由于产品技术先进，质量稳定，价格适中，受到消费者的欢迎。随着冰箱市场的竞争逐步加剧，科龙公司在原有产品的基础上不断推出新产品，使科龙公司的产品始终走在市场的前列。如：电子除臭技术的应用、绿色环保冰箱等，都是在国内首先推向市场的。1992年针对空调耗电量大的情况，科龙公司决定生产一种让消费者买得起用得起的空调，为此科龙公司选择了技术领先、能效比达到3以上（能效比是指耗电量与实际制冷量的比率，能效比越高，表明越省电，我国标准为2.32）的空调产品。经与日本夏普公司合作，设计出第一代空调产品，能效比为

3.3，远远高出国家标准。产品设计的高标准、高起点，奠定了科龙产品市场份额不断扩大的基础。

2 加大技术投资，保证产品的领先地位

科龙公司不断进行技术改造，引进最先进的加工设备、精密的检测装置和先进工艺以保证其产品的质量。在创业初期，企业有了一定效益后，公司投资8000万元进行第二期工程建设，从美国、意大利、日本等国引进当时较先进的加工设备和精密的检测设备，保证了质量的稳定性。1991年投资2亿元建成一座具有80年代末90年代初世界冰箱生产水平的冰箱城，达到年产100万台的生产能力，使产品在保证质量的前提下扩大生产规模。2000年，投资近亿元在北京中关村建立 “中美科龙智能控制联合研发中心”，以制冷产业为核心，以智能化控制研发为切入点，进入新的高新产业，并将其与传统产业相结合，提升现有产品档次，拉开与对手的技术实力距离，向信息产业化方向发展。 3 利用资产重组，实现规模经营

1996年，科龙公司 收购成都发动机公司，投资2.7亿元成立成都科龙冰箱有限公司。在东北又兼并了辽宁营口冰箱厂，投资2.4亿元成立营口科龙冰箱厂。短时间内，科龙公司在西南和东北建立辽生产能力达100万台冰箱的生产规模，从而在中国形成了三角形的生产基地。1997年，科龙、华宝两大空调企业合并，极大地提高了空调生产的规模效益。1998年，科龙集团与丹麦丹佛斯压缩机有限公司、华意压缩机有限公司三方投资9980万美元筹建年产300万台无氟压缩机项目，与日本三洋电器公司合资生产“三洋·科龙冷柜”，与美国惠而浦公司采用定牌生产的方式生产“科龙牌”洗衣机。与新伙伴的合作，为科龙实现资本跨国流动，在更广泛的领域和深度参与国际经济分工提供了现实的可能。

4 应用信息技术，开展电子商务。为了加快电子商务的步伐，科龙聘请了以原罗兰·贝格国际管理咨询公司中国总经理宋新宇博士为首的专业团队从事电子商务的开发和管理。科龙以BtoB商务为主，建构自己的和可以与行业共享的电子平台。2000年4月开始内部试操作，6月正式推出。预计两年之内全面完成BtoB的网络建立及运行，以充分利用科龙现有的庞大的销售网点以及超过1000万户的客户数据。其经营目标是在三至五年的时间内，使科龙电子商务业务达到传统业务用了 15年才达到的总产值。

[案例分析]

科龙公司的营销策略在于始终把握产品质量、抢占市场制高点，通过规模经营及发挥信息技术的作用来实现企业经济效益。

1 .正确的市场定位策略。所谓市场定位是企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对消费者对该产品的特征或属性的重视程度，强有力地塑造本企业产品与众不

同的、给人印象鲜明的个性或形象，从而使产品在市场上确定适当的位置。科龙公司在创业初期，正确选择了产品定位，生产高质量、高档次的冰箱推向市场，在赢得市场的同时，使自己的品牌在消费者心中有了好的形象。

2 .完整的市场推进策略。 随着科学技术的迅猛发展，产品的更新换代速度加快，生产竞争激烈。科龙公司紧紧把握冰箱和空调两种产品，将消费者对产品的不同需求进行市场细分，不断地开发新产品，实现产品多样化，并投入大量的资金，使企业保持一流的技术水平。同时在全国建立8个维修中心、400多个用户服务网点，加强售后服务工作。采用现代信息技术，积极开展电子商务。

思考题：

1 通过本案例的学习，你认为对待家电产品应如何进行市场定位和市场细分？ 2 科龙公司抢占市场制高点的战略步骤是什么？

3谈谈你对开展电子商务意义的认识。

4 科龙公司市场推进策略的基石是什么？

案例10 微软的企业文化特色

微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。1975年创办之初仅有3个人、一种产品，到1995年己发展为拥有200多种产品、17800多名雇员、年收入60多亿美元的巨型高科技公司。透过这辉煌业绩，我们不难发现其成功不仅在于科技

创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。

一、 微软的文化个性

比尔·盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精力充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员；他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新；极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。比尔·盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司屹立于这个迅速发展的公司和行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。

二、 管理创造性人才和技术的团队文化

知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文化能把那些不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。

三、 始终如一的创新精神

知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。微软人始终作为开拓者——创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。

四、 创建学习型组织

世界已经进入学习型组织的时代，真正创建学习型组织的企业，才是最有活力的企业。微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步，向未来进军。微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后，极力在进行更有效的管理和避免过度官僚化之间寻求一种新平衡；以更彻底地分析与客户的联系，视客户的支持为自己进步的依据；系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地进行自我批评、自我否定；通过电子邮件建立广泛的联系和信任，盖茨及其他经理人员极力主张人们保持密切联系，加强互动式学习，实现资源共享；通过建立共享制影响着公司文化和发展战略，促进公司组织发生着变化，保持充分的活力。建立学习型组织，使公司整体结合得更加紧密，效率更高地向未来进军。

[案例分析]

1、企业文化通常是指企业在一定社会经济文化背景下，在长期生产经营管理活动中逐步形成的价值观念、伦理原则、行为规范、企业风俗、习惯、传统，以及在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等。它是企业的立业之本，对企业的全部经营活动起着重要的指导作用。微软作为知识型企业，其企业文化具有新经济时代的特点，聚集了大量知识型的人才，鼓励员工主动地、创造性地开展工作，启用富有创

新和合作精神的员工，大胆实行了组织创新，不断推进产品革新。确立了一种与公司程序员文化相一致的领导、组织、竞争和产品开发的管理原则和风格，比尔·盖茨以自己独特的精神和风范造就了微软的文化个性，有效地促进了大规模软件产品的开发与生产。

2、微软组建了企业团队，形成了高效的团队文化。团队文化的核心是团队的价值观和信念。团队文化一旦形成，就强烈地支配着团队成员的思想和行为。微软通过组建职能交叉专家小组，形成了自主的、独立的、灵活的、和谐的企业氛围，激励着员工在自由轻松的环境中独立地开展工作，自主地进行决策，主动地进行创造，互相学习、取长补短，并能让员工在工作中发现乐趣，寻求自我发展、实现自我价值。正是这种团队文化，使团队成员之间彼此信任、通力协作，形成了企业强有力的凝聚力。

3、微软通过建立学习型组织，互动式学习，提高和发挥创造力。

微软人有一种敢于否定自我，不断学习提高的精神。一个优秀的企业文化，必须是能够保证员工有更多学习机会和发展新技能的文化。微软建立学习型组织，加强了互动式学习，实现了资源共享，使企业在竞争中始终充满活力；通过不断自我批评、信息反馈和相互交流，推动着公司向前发展。

思考题：

1、 微软具有什么样的文化个性？对企业的发展有何作用？

2、 微软的团队文化有何特点？对员工有何意义？

3、 微软为什么能聚集大量的软件开发和经营管理的人才？

4、 为什么说创新是贯穿微软经营全过程的核心精神？

5、 微软为什么要创建学习型组织？

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