人力资源管理咨询中如何践行"行动咨询"

导读：管理咨询行业在中国二十多年来得到飞速发展，涌现了很多国内知名的管理咨询公司，所提供的管理系统解决方案帮助很多企业快速发展，管理咨询的工作方法也在不断调整和完善，本文在管理咨询实践基础上提出“行动咨询”的工作方式，以一家水轮发电机制造型企业导

不久前，谈起管理咨询，天津现代集团的校友说到：“天津现代集团请一家国际咨询公司做一个咨询项目提交的方案成果不符合公司实际情况，他们是根据自己的知识和经验编制出来的，脱离公司的实际情况，方案难以实施。”2012年初，福建盼盼食品公司人力资源经理也谈到：“公司请国内一家知名管理咨询公司做的咨询方案太超前了，要三五年后才能实施。。。。。。。”作为管理咨询中的一员的我深切感到，目前管理咨询领域发展遇到了瓶颈，以往靠咨询师经过调查研究基础上编制出来的方案成果，已很难满足企业实际运作的要求，10年前从麦肯锡拷贝出来的靠“卖报告”的咨询方式面临生存的危机。

厦门博格管理咨询有限公司从2012年1月份开始进行为期3个月战略研讨，深刻反思15年来咨询的经验和教训，研究成为世界五百强的国际管理咨询公司成功的经验，重新调整公司的战略发展方向，确立与被咨询企业建立长期服务关系，达成企业管理提升为目标的服务宗旨。为提高咨询过程的有效性，经过多轮的咨询方法的研讨，总结“行动学习法”的成功模式，首次提出将“行动咨询”的方法应用于人力资源管理咨询项目中，经过近一年5-6个咨询项目的应用和实践，取得相当不错的效果，获得客户的好评。

那么，什么是“行动咨询”呢？行动咨询既是一个项目，也是一个行动学习过程。咨询项目以企业成员为主体，在实现咨询目标的过程中，小组成员以开放心智互相信任，经由共识过程，共同学习，共同改善，共同创造成果！而行动咨

询模式（见右图）是：

由博格咨询团队和被咨询企业人员组成项目联合小组，通过沟通研讨会、共识营、手把手教练等方式，在“共识、共学、共创”共同行动下，实现双方智慧的交融，不仅催化、引导被咨询企业内生出自己的管理体系，解决实际问题，还借助观念、知识、技能的同步转移等，促进企业形成自我完善与发展的内部生态能力！

如何在管理咨询项目中应用“行动咨询法”呢？笔者以2013年3月份完成的福建ND股份有限公司推行的组织薪酬绩效管理体系咨询项目为例，简要介绍推行的过程和实施的方式，希望能起到抛砖引玉的作用。

一、对被咨询公司现状调研，深入了解企业内部存在的问题；

福建ND股份有限公司是由福建南平ND水电设备制造有限公司于2009年3月改制成立的股份公司，其前身福建省南平电机厂始建于1954年，是国家定点生产中小型水力发电成套设备的重点厂家之一，企业主要生产单机容量20万千瓦以下的混流式、轴流式、贯流式、冲击式、斜击式水轮发电机组及成套辅助设备和自动化组件。经过咨询项目前期的调研了解到：公司目前闲散人员多，部分处室/岗位设置不合理，岗位职责，权限模糊不清，部门之间经常扯皮；管理人员管辖范围人数和责任相差很大，而薪资区别不大，难以体现岗位价值；技术人员没有明确的晋升通道规划，26年和1年经验的技术人员固定薪资差别不大，现有薪资不能反映岗位技术的沉淀，考核导向偏重于以完成图纸数量为主，难以体现技术人员创造性思维的价值，岗位贡献没有与薪酬挂钩；在薪酬绩效方面，员工经常抱怨工资不公平，没有年终考核晋升，薪酬激励性不高。基于上述问题，ND公司确定对组织、薪酬和绩效管理体系进行优化改善。

二、明确咨询项目总体目标

在组织体系方面的优化目标是：对ND公司组织架构进行合理的规划与整合，部门功能重新定位、岗位职责进一步明确，进行定岗定编优化各部门岗位设置，以提高部门的组织运作效率，形成良好的组织机制，做好人力资源管理基础工作。

薪酬体系方面的优化目标：根据ND股份公司战略发展规划与经营理念、经营重点，结合ND股份公司目前薪酬管理方面存在的问题及未来薪酬策略与薪酬规划，设计一套科学、系统、高效、操作性强的薪酬管理制度体系，实现公司经营目标，促进员工与公司长期、共同发展。

绩效体系方面优化目标：建立系统、科学的绩效管理体系作为公司实现战略目标的有效工具和打造高绩效团队的管理机制。以公司战略为导向，以平衡计分卡为工具，从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度构建KPI关键绩效考核指标体系，与公司总体业绩挂钩，完善中高管年薪制，激发中高管动力机制。推导公司战略地图，识别关键成功因素，将KPI关键绩效指标分解到各部门，建立各部门KPI绩效指标库和考核表，绩效奖金所得与业绩目标挂钩，进一步完善绩效管理制度；使绩效考核向绩效管理转变，重视绩效沟通、绩效反馈和绩效改善，达到绩效提升目的。

三、分析咨询项目工作的重点、难点和特点，导入行动咨询方式，实现咨询项目的增值

根据咨询项目合同的实施时间要求，编制《咨询项目总体实施计划》和每周项目工作计划，在联合项目工作小组中达成共识，每周五召开工作小组会议，总结本周工作进展情况及余留问题，安排下周工作及应准备的事项，确保咨询工作顺利进行。经对组织体系优化阶段工作的分析确定，组织机构设设计和组织权责

划分涉及专业要求较高，采用研讨方式，以咨询师编写为主，而组织体系优化咨询方面的难点是定岗定编和岗位说明书的编制工作，我们采取咨询师培训、指导编写方法，由企业各部门骨干人员进行编写，咨询师进行修改的方式进行项目推进，首先对各部门负责人和文件编写人员进行岗位说明书编写方法的培训，进行现场编写演练，掌握编写的思路和方法，同时提供岗位说明书范本格式限期完成初稿，其次，分部门进行研讨，画出现有岗位图，确定岗位设置，对编写中遇到的问题进行解答，接着分组与部门负责人进行深度沟通，探讨岗位设置优化方向和人员定编的合理性，最后，经过3-4轮的沟通探讨修改的岗位说明书基本能符合公司的实际运作情况，编写出的岗位说明书能真正反映该岗位的主要工作内容、工作流程、工作时机、对应的控制表单和绩效考核指标，使新上岗的人员能很快掌握要履行的工作内容及工作方法，避免工作的遗漏，缩短新人培养的时间，同时为后续岗位价值测评及绩效考核提供依据。

薪酬管理制度设计前一般要先对岗位价值进行测评，根据ND股份公司生产的特点，我们用28因素测评法进行岗位价值测评，首先，选择在公司工作八年以上、熟悉部门各岗位工作情况的技术副厂长11名组成岗位价值测评专家小组，进行集中封闭式培训和岗位价值测评，先使测评人员理解岗位相对价值大小是由岗位控制责任因素、知识技能因素、岗位性质因素、工作环境

四大方面28小因素决定的，然后对标杆岗位进行测评，对评分值极差超过15%的岗位进行探讨，统一衡量标准和看法，接着对全公司314个岗位进行为期7天的评价，对评价结果进行微调，最后得出全公司岗位价值排序表，对部分岗位价值横向比较后差异较大的进行再次调整，完成岗位价值测评的工作。咨询师对测评结果进行薪等划分，设计出《薪资等级标准表》，编写《薪资管理制度》，与

企业方人员进行探讨、修改，直到满足要求。 同理，在建立绩效管理KPI指标库和绩效考核方案时，和企业相关负责人员进行研讨，吸收多方建议和意见，共同确定绩效考核方案成果，最后编制《薪酬绩效管理体系实施计划》和薪酬套算实施方案，进行2-3次实施培训指导，确保咨询项目成果的顺利实施。在此过程中实现观念、知识的转移，让企业配合人员真正了解薪酬和绩效管理制度设计原理和方法。应用行动咨询方法，不仅实现咨询团队的专业技能和被咨询企业的经验有机结合起来，共同创造出适合企业实际情况的解决方案，而且还能培养企业一批熟悉企业管理制度建设的人员，为企业后续制度的实施和运作打下良好的基础。

四、总结咨询项目成果，不断提升咨询的技能和水平

经过4个月博格咨询团队的努力，顺利完成福建ND股份有限公司管理咨询项目任务，企业方对本次项目评价分为90分，对总体成果评价满意。在组织、薪酬和绩效管理体系建设过程中，应用行动咨询工作坊，与各部门负责人员进行沟通探讨，汇集集体智慧取得以下的成效：

1、理顺公司治理结构和职责权限，优化岗位设置，实现减员增效：

1).理顺公司高层治理结构和指挥系统，设计ND股份矩阵式组织架构图，建议成立“经营管理委员会”，编制《经营管理委员会运作规定》，增强高层决策的科学性和民主性，降低决策风险；并编制《组织权责手册》明确高层管理人员战略管理、组织权限、人事权、财务权、事务权等审批权限和权责划分体系，同时编制高层管理人员的《岗位工作说明书》，进一步明晰高层管理人员的工作内容和工作重点。

2).结合ND公司现阶段的项目经营管理特点，编制《项目管理办法》，强化项目管理横向运作协调机制，使项目管理真正做到责权利统一，提高适应市场快速

企业方人员进行探讨、修改，直到满足要求。 同理，在建立绩效管理KPI指标库和绩效考核方案时，和企业相关负责人员进行研讨，吸收多方建议和意见，共同确定绩效考核方案成果，最后编制《薪酬绩效管理体系实施计划》和薪酬套算实施方案，进行2-3次实施培训指导，确保咨询项目成果的顺利实施。在此过程中实现观念、知识的转移，让企业配合人员真正了解薪酬和绩效管理制度设计原理和方法。应用行动咨询方法，不仅实现咨询团队的专业技能和被咨询企业的经验有机结合起来，共同创造出适合企业实际情况的解决方案，而且还能培养企业一批熟悉企业管理制度建设的人员，为企业后续制度的实施和运作打下良好的基础。

四、总结咨询项目成果，不断提升咨询的技能和水平

经过4个月博格咨询团队的努力，顺利完成福建ND股份有限公司管理咨询项目任务，企业方对本次项目评价分为90分，对总体成果评价满意。在组织、薪酬和绩效管理体系建设过程中，应用行动咨询工作坊，与各部门负责人员进行沟通探讨，汇集集体智慧取得以下的成效：

1、理顺公司治理结构和职责权限，优化岗位设置，实现减员增效：

1).理顺公司高层治理结构和指挥系统，设计ND股份矩阵式组织架构图，建议成立“经营管理委员会”，编制《经营管理委员会运作规定》，增强高层决策的科学性和民主性，降低决策风险；并编制《组织权责手册》明确高层管理人员战略管理、组织权限、人事权、财务权、事务权等审批权限和权责划分体系，同时编制高层管理人员的《岗位工作说明书》，进一步明晰高层管理人员的工作内容和工作重点。

2).结合ND公司现阶段的项目经营管理特点，编制《项目管理办法》，强化项目管理横向运作协调机制，使项目管理真正做到责权利统一，提高适应市场快速

反映的能力，做到对单个项目预结算管理，确保项目产品利润的实现。

3) 对各部门的职能进行规划和整合，进一步明确各部门职责权限，编制23份《部门职责划分表》，有条理地阐述了各部门从战略配合、目标计划管理、部门制度建设、部门主要工作内容、异常管理、安全管理、人员管理、数据统计分析改进等方面职责。

4).对各部门的岗位进行优化调整，删除职能重叠的岗位，合并工作量少的相近岗位，对岗位的名称和工作内容进行重新界定，通过3-4轮的培训修改，编制了287份《岗位工作说明书》，明确各岗位职责、任职和能力要求，通过各部门人员的积极参与，加深了各部管理人员对相关岗位工作内容的理解，为后续的执行打下坚实的基础。

5).通过与部门一把手的深度沟通，结合岗位设置和管理幅度设计的基本原则，通过采纳各部门人员的建议，对公司中层副职、间接部门人员进行重点优化工作，在此基础上提出《定岗定编方案》，合计优化减员200人，通过岗位优化和调整，不仅不会影响生产的运作，反而可提升组织运作的效率，至少为公司节省600万/年的人事费用。

2、构建体现内部公平、能留住人才的薪酬管理体系：

1).打破原有的以行政级别定薪酬的传统国企“官本位”思想，建立起以价值贡献为核心的现代企业定薪规则。通过培训ND股份公司内部岗位价值测评专家小组，采用科学的28因素评分法对314个岗位开展岗位价值测评工作，明确了这些岗位对公司价值贡献的差异，结合岗位市场薪酬水平，在此基础上确定岗位工资水平，既能实现岗位薪资的对内公平，又能实现岗位薪资的对外竞争性；

2).打破原有的“一岗一薪”的薪酬模式，建立一套十二薪等、每等分15个

薪级的“弹性宽带薪资等级标准”，设定每薪等的低、中、高薪值，中位薪值与市场薪酬水平建立可比性，创造性地将岗位工资与绩效工资合并在【薪资等级标准表】中，按绩效工资占标准薪酬的40%左右来设计，拉开不同薪等之间及同一薪等不同薪值之间的绩效工资的额度，与对应岗位承担责任相匹配，同时将不同薪等所对应的薪酬浮动范围拉大，提高各岗位薪酬的激励作用，从而形成一种新的薪酬管理体系。促进员工通过提升业绩水平来实现在岗位不变情况下，自身薪资也能得到增长，从而使员工看得到职业发展的未来希望，最终达到留住有能力、企业需要的人才。

3).打破原有的单一管理晋升通道，建立起管理职序、技术职系、营销职系、服务支持职系、操作职系的多渠道晋升通道，同时建立各职系的晋升通道和对应的薪等范围，明确各岗位对薪酬晋升的预期，不仅避免了原有的“机构臃肿”、管理人员冗余的弊端，还为员工提供了更多的晋升机会，使员工看得到希望，提高员工的积极性，促进员工在企业内的职业生涯发展；

4).建立起与绩效管理体系相配套的绩效薪酬模式，让员工的薪酬与自身工作业绩、部门业绩，乃至公司业绩之间密切关联，促进员工个人、各个专业部门以及公司整体绩效的协同提高；

5).建立起一套系统、规范、有效的《薪酬管理制度》，对公司原有的零散的薪酬管理工作进行统一和规范，既能使得公司的薪酬管理工作能够更加科学、有序，避免很多人为因素的影响，更重要的是能够实现薪酬对公司战略目标实现的导向功能。

3.进行战略目标分解，设计高中基层的激励机制，构建战略导向的绩效管理体系。

1).树立正确的战略绩效管理理念，了解绩效管理操作的方法和技巧； 战略绩效管理体系的运作以实现公司战略为目标，通过明确公司战略目标---编制年度经营计划---部门目标指标分解---中高管绩效指标和绩效合约书确定---推行月度工作计划管理---绩效管理工作实施---季度/年度绩效指标达成考核---绩效沟通和反馈—绩效结果应用（作为年度调薪和淘汰的依据），激发优胜劣汰的内部良性竞争动力机制。

2).与公司战略衔接，建立ND公司KPI关键绩效指标体系；

通过推导ND股份公司的【战略地图】、识别ND公司的关键成功因素，将公司层面的KPI指标分解到各部门，编制【公司层面KPI指标分解矩阵表】，同时建立高管和中层各部门的【KPI关键绩效指标库】，构建了系统的《ND公司KPI关键绩效指标体系》

3).建立公司三级绩效考核机制，规范了高、中、基层各级人员的绩效考核方式；

A.副总级KPI绩效指标库、绩效考核表及绩效合约书建立：

将公司战略目标依平衡计分卡方式进行分解，建立公司总经理、副总经理、营销副总、总工、财务总监等高管人员的KPI指标库、绩效合约书及绩效考核表，并编制《高管年薪制管理办法》，使公司高层管理人员的收入与公司业绩增长挂钩，激励年薪留存部分与第二年的公司业绩增长挂钩，使高管更加关注公司长远发展。

B.部门经理级中层管理干部绩效年薪制管理机制的建立：

依公司年度经营目标指标分解到各部门，已识别和建立各部门经理/主管的KPI关键绩效指标库和【绩效考核表】，结合对工作计划完成状况的考核，进一步明确各部门经理的努力方向，部门的季度业绩完成状况与部门经理的绩效工资挂

钩，可以较好刺激干部更加关注公司业绩的达成。

C. 职能部门职员、生产部门职员和一线操作工绩效考核方式建立；

职能部门/生产车间副职、基层管理人员、办公室职员、营销部销售支持人员的业绩指标项目由本岗位工作计划考核分、部门绩效考核分、岗位履职评价分三部分组成， 部门内部职员的绩效和所在部门的绩效挂钩30%，体现团队合作和贡献，职员的工作计划随公司、部门的工作内容的调整而调整，实现岗位自我考核、主管复核、上级评价的考核方式，做到工作压力逐级传递，逐步实现员工自主管理。

4).建立月度工作计划的管理考核机制、强化计划目标管理和执行力文化的构建。

推行月初有工作计划，月末有总结和考核，工作计划依各岗位工作内容、公司年度经营计划分解和临时性工作内容为重点，强化工作内容的计划、执行、跟踪和结果评价，培养职员良好的工作习惯，达到提升执行力的目的。

5).建立规范合理的年度考核方式，年度考核除考虑各季度绩效考核外，还考虑对员工能力、态度的考核，更客观反映员工年度综合绩效，为年终奖的发放和职员年度调薪提供依据。

在人力资源管理咨询项目推进过程中应用“行动咨询”方式，改变了以往仅靠咨询专家智慧设计方案，造成方案与企业实际情况脱节，实施困难的弊端，通过咨询专家的引导，与企业中高管共同创造出的企业人力资源解决方案，不仅能实现管理理念、管理方法和技巧的转移，同时能锻炼管理干部的方案设计能力，在后续方案的实施过程中也能自我完善。

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