企业生存危机

企业生存危机

编者按： 第二次世界大战中，德军第六集团军司令弗里德里希·保卢斯，是那个时代典型的德国军官—理性、僵化、刻板、冷漠；苏联第62集团军司令瓦西里·伊万诺维奇·崔可夫则是一个在战场上果断、坚韧和有名的随机应变者。天知道为什么，这两个风格截然相反的军队统帅在斯大林格勒的战争中遭遇了。 弗里德里希·保卢斯（Friedrich Paulus），德军第六集团军司令，是那个时代典型的德国军官—理性、僵化、刻板、冷漠。1942年夏末，在一个灰尘弥漫的日子，他发动了对斯大林格勒的进攻，越过顿河，穿过草原，抵达伏尔加河，在苏联境内推进了2000多公里，达到希特勒第三帝国的最大控制范围。 两天狂轰滥炸后，斯大林格勒变成一堆瓦砾。奇怪的是，每一堆砖头、每一条被破坏的下水道和每一栋被摧毁的建筑都有苏军在保卫。当保卢斯发现被德军包围的苏军第62集团军仍然在顽强地保卫这个城市时，他的高兴劲消失了。 瓦西里·伊万诺维奇·崔可夫（Vasily Ivanovich Chuikov)，苏联第62集团军司令，是一个在战场上果断、坚韧和有名的随机应变者。按照亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)和吉姆·沃特斯(Jim Waters)的分类，他属于“企业家类型”的领导者，善于适应变化的环境。他和保卢斯的个性截然相反，天知道为什么，命运安排他们在斯大林格勒遭遇了。

1、有时严谨，也是一种“病”

《战争论》作者冯·克劳斯维茨（von Clausewitz）认为：“战略决策比战术决策要花费更多意志力。在战术决策中，决策者会被当前的压力震慑住，如同陷入了阻力重重的大漩涡中，这些抵制力量可能是致命的，决策者要想大胆向前冲，就必须压制住各种担忧和顾虑。而在战略决策中，变化的节奏要缓和得多，这为决策者领悟和理解自己或他人的意图及环境提供了足够空间。在战术决策下，一个人用裸眼就能至少认清一半的问题，而在战略决策中，一切都是猜想和

推测的，令人信服的依据是薄弱的。很多将领在他们需要行动的时候被不必要的犹豫打败了。”

保卢斯是一名经验丰富的参谋官，但当希特勒在1942年初任命他为第六集团军司令时，他并没有实际指挥经验。有人这样质疑他：“一个内向矜持的人可能条理清晰地呈现出论点的正反面，但在得出结论时会有困难。”军事作家米德尔·布鲁克（Middle Brook）直言不讳：“保卢斯在和平时期当过两年步木仓连连长，之后指挥过一个营的士兵，但没有参加任何战争行动，把近30万军 队交由他指挥是一个致命的错误。在斯大林格勒战役中，他是一个自我困境的制造者：他优柔寡断，直到机会错失后，才命令军队突围；他缺乏创造性思考，重复采用同一个错误的战略。”

在1942年10月14日进攻拖拉机厂的关键战斗中，保卢斯的一个预备师竟然滞留了好几天。崔可夫当时很担心预备师会扑上来，但保卢斯犹豫不决。当他10月17日命令该师出击时，崔可夫已经获得了第138师的支援。当时，如果保卢斯能脱离一贯的僵化指令和控制式的管理方式，改变计划以适应新出现的环境，把决策权委托给前线指挥官，他将很有可能改变战争进程。

克拉克（Clark）在批评保卢斯缺乏随机应变能力时说：“随着战斗推进，苏联人在调整战术方面展现出巨大的技巧和灵活性，保卢斯却从一开始就应对失当。德军在斯大林格勒战役中遇到了迄今为止，超出他们作战经验范围的困难，但他们的应对仍然是典型的德军式——一次次加大野蛮的攻击力量。作为一个司令官，保卢斯在战场上所表现出的迟钝、缺乏智慧和创造性贫乏，简直到了愚蠢的地步。”朱克斯（Jukes）专门对苏军“灵活和富有创造性的防御”与保卢斯“迟钝的切割机式进攻方式”进行了对比研究。作为一个司令官，保卢斯真正的失败在于他没有对那些威胁自己弱点的因素（虚弱的左翼防御）作好准备。他应该把大部分坦克从城市战斗中抽调出来，组成一支强大的机械化力量，以应对迅速变化的环境，但他却把根本就不适宜城市作战的坦克用在了城市战斗中。 依照明茨伯格和沃特斯的分类，保卢斯属于典型的“规划者”（Planner）。这类领导者严格遵循先前的计划行动。保卢斯严格遵守德军的“任务导向型系

统”军事准则，把自己的指挥权锁定在系统准则之内，限制了主动性和创造性。在关键时刻“被不必要的犹豫打败了”。而崔可夫是巷战家和娴熟的战术家，在战场上，格奥尔吉·康斯坦丁诺维奇·朱可夫（Zhukov Georgy Konstantinovich）的战略能力与崔可夫娴熟的战术技巧相得益彰。

2、崔可夫的“三板斧”

崔可夫一开始就意识到了如果采用传统战术，苏军根本无法存活，“我在伏尔加河畔学到的最重要的事情就是不要拘泥于图纸，我们不断寻找新的方法来组织和开展战斗。”崔可夫将司令部布置在靠近前线的地方（而保卢斯的司令部距离阵地达60公里远），并经常视察前线，他鼓励军官们把自己较大份额的食物与士兵分享。

进攻性防御—蚂蚁也能对决大象 当时苏军被德军装甲师击垮，德军越过乌克兰，攻到高加索。连续的败退让苏军士气低落。崔可夫鼓动大家进行进攻性防御，第一步就是利用苏军潜在的狙击伏击能力。许多苏军士兵在和平时期是猎手，具有狙击手所需要的耐心、伪装技术和精准的技巧。对狙击手的担忧，令德军前线士兵如坐针毡。狙击策略允许苏军士兵采取有限的进攻行动抵抗德军，并以此来提高士气。它在很大程度上缓和了正规的命令控制结构，狙击手通常是结对在规范的命令结构之外独立行动，选择自己的处所和目标。决策权的下移授予了前线士兵更多的主动性。

崔可夫是一个机敏的观察家和天生的随机应变者。他意识到，巷战是一种特殊的战斗，讲究的不是力量而是技巧、足智多谋和机敏。城里的建筑犹如防波堤，要坚守住它们，在那里构筑守卫部队，把每栋建筑大楼变成冲破德军的步兵堡垒。瓦砾、地雷、路障、大炮以及来自上下方的攻击，被用来扰乱德军的装甲师。他注意到德军并不喜欢近身格斗，也尽量避免夜战。于是，他鼓励士兵靠近敌人并在夜晚发起攻击。他还发现，当苏军与德军距离太近时，德军的大炮和战机也不情愿攻击，担心打中自己人。“它启示我们，应尽可能减少无人区，以便投掷手榴弹。”崔可夫把前线的防御设计成“Z”字形，使顶端的部队尽可能接近德军

处所，这样就给德军制造了持续压力，以减少德军大炮和战机对苏军前线阵地的轰炸。

崔可夫的进攻性防御消解了德军优势，利用了德军的技术空白，通过近身战、夜战、室内战、建筑物和地下室攻击敌人，改变了战争的根基—从闪电战转变为消耗战，并通过拖延战术和寸步必争的策略创造了一场心理战。崔可夫通过这种与敌人搅在一起的策略，对德军制造了一种精神上的围剿，使德军处于持续的压力之下，“每天傍晚我们都会进行一次攻击，尽管都不强烈，但对敌人来说，即使是一次微弱的攻击也是令人惊恐的，这使他们几乎一直处于紧张恐惧的状态之中。”

打碎原有编制—人人都是司令官，崔可夫观察到保卢斯所采用的“精心构思但又套用陈规”战术，于是找出了应对方式：“在巷战中，每个士兵都是司令官，我们决定改变策略，打破军队既有的营团编制，构建战术单位—小型暴风组。”暴风小组是崔可夫随机应变最显著的体现之一，能够有效利用小规模人员。 崔可夫第一次采用暴风小组是在1942年10月，一次临时攻占工厂地区的行动，但没有取得成功。崔可夫观察了整个行动，并进行了技术改进。在1942年底的战斗中，暴风小组技术得到完善：最初由一支轻装备小分队突袭攻占大楼，而后由一支重装备小分队保卫大楼，最后由一支更大规模的预备分队守卫大楼防止敌人反击。三年后进攻柏林时，崔可夫也使用了成熟的暴风小组攻击模式。 暴风小组有两个方面的创新：一是军阶变得无足轻重，士兵可以和军官肩并肩作战。这大大提高了军队士气，每个士兵都感觉自己和长官一样重要，对自己命运的掌控越来越强；二是士兵们以更小、更有自主性的单位进行作战，使得等级命令和控制变得无足轻重。在崔可夫看来：“暴风小组的士兵必须主动和勇敢，依靠并相信自己的策略和力量，单独行动，对自己负责。”暴风小组是自主单位，而崔可夫依据不同情形授予不同的自主权：“很明显，小组行动的力量、构成和特征受环境制约。当一个小组独自行动时，它的人员数目要少，组成人员需要同质化；在另一种环境下，当小组执行一个大的作战计划的部分任务时，就需要与

其他小组配合。”暴风小组成功的关键在于不断随环境变化，来调整并仔细配置自主权。

崔可夫的进攻性防御和与敌人交叉混合的战术，符合军事专家对随机应变的理解：即采取非典型、非常规和不可预期的行动方式。推动苏军前线部队靠近德军前线是非典型行为，夜战和室内、走廊、地下室以及楼阁近身战对德军来说是非常规行为，把以团和营为作战单位转变成三个暴风小组组成梯形战队是非预期行为。这些行动打乱了德军作战秩序，使德军失去对眼前形势的判断能力。德军已经横扫苏联南部并到达了伏尔加河—战斗理应结束了！苏联已经垮台了，也没有能力抵抗了！第62军已经被包围了理应瓦解！然而这些只是德军理解和擅长的闪电战。他们最终被苏军拖入了从来就不精通的“老鼠战”，胜利主义渐渐变成了绝望主义。

英雄要让每一个士兵知道，崔可夫随机应变策略成功的另一个关键因素，是在苏军士兵之间培养一种“集体心理观念”（即以集体性替代个体性）。斯大林格勒战役如此残酷，以至于9月份的守卫战士到10月份可能就不在了，10月份的战士到11月份也可能阵亡。而集体心理观念确保了随机应变策略和坚守下去的意志能够在新加入的士兵中传承下去。研究者维克（Weick）和罗伯特（Roberts）指出了良好的叙事技巧在培养集体心理观念过程中的重要作用。夜晚来临后，英雄主义的故事在伏尔加河畔的士兵之间传播。苏联的新闻报纸宣传苏军的英勇行动，炮制了大量战争英雄，如狙击英雄瓦西里·扎伊采夫（Vasily Zaitsev），他的故事被拍成好莱坞电影《兵临城下》；崔可夫的司令部紧靠前线战场，也经常视察前线，苏军士兵对于他的勇敢和魄力都非常了解；再如第138师师长柳季诺夫（Lyudinov），他的138师师部指挥机关在巴里卡迪工厂的战斗中被围困了5周，被称为“柳季诺夫孤岛”，柳季诺夫身先士卒率领士兵与敌人展开肉搏战???? 这些事迹都成为斯大林格勒传说的一部分。

新加入士兵的社会化是非常迅速的，因为前线步兵的生命非常短暂，有时一天就牺牲了。经验丰富的老兵对新兵的辅导也持续进行着，让那种令人吃惊的坚守意志能够持续下去。斯大林格勒战役的故事和传说非常多，有些围绕着某一特定场所，如大谷仓、巴甫洛夫房子、拖拉机工厂以及小五金屋等。有些则围绕着

个人英雄主义展开，如燃烧自己奔向敌人坦克的庞涅卡哈（Panikakha）的英雄故事等。

崔可夫天生拥有一种把晦涩知识转化成常识的技能。如暴风小组和狙击策略，崔可夫首先进行分析、编制规则，然后加以改进，之后清楚地表达给士兵。他关于暴风小组的操作指示简洁明了、形象生动、易于理解。通过表述传达、社会化和思想内化，知识得到迅速散播，这就确保了战术和英雄传说能够在苏军士兵之间快速流传，灌输到新到前线的士兵思维中，成为斯大林格勒参战士兵集体心理观念的一部分，并使他们也能形成同样的态度，掌握同样的战斗技巧。

3、“兵临城下”的类型与应对

斯大林格勒战役表明，在迅速变化的危机情形之下，更加重视随机应变策略比强调以计划为基础的机械应对更有效；在应对危机时，更加重视通过规则来实施控制比强调通过等级结构来实施控制将更有成效。应对快速变化的危机形势，必须考虑两个维度。第一是“危机回应模式”维度，它有两个端点：随机应变和正式计划。第二是“控制手段”维度，也有两个端点：规则（深入集体的心理观念）和等级制（命令和控制）。这两个维度形成了依据不同危机形势来决定不同应对举措的分析框架，一共有四种可能的应对类型：

1、迅速的随机应变回应—通过规则的方式来实施控制；

2、迅速的随机应变回应—通过等级制的方式来实施控制；

3、有计划的回应—通过等级制的方式来实施控制；

4、有计划的回应—通过规则的方式来实施控制。

这一分析框架可以融入到君德尔（Gundel）关于不同危机类型的分类之中（图

1）。

第一种应对类型适合于君德尔提出的棘手危机类型。在这种情形下，态势的发展是可预期但不可控制的。如同苏军在战争第一阶段的遭遇：他们知道斯大林格勒将要遭受攻击，但束手无策。这种情形也同样存在于即兴发挥的领域，如爵士乐。爵士乐通常是由乐手即兴创作的，乐手之间不存在等级；控制是通过广泛的社会化过程和乐曲风格规则的知识亲密程度来实施的。这种应对类型被称之为随机应变式。

第二种应对类型适合于君德尔提出的常规危机类型。在这种危机下，危机可预期且态势是可控制的。就如同德军在战役开始时的状况：他们知道自己将要攻击斯大林格勒，并对决定战争如何展开有很大的决定权。苏军在“天王星行动”（Operation Uranus）期间也面临同样的形势，当时他们包围了德军第6军并准备展开最后进攻。与前期采用的随机应变策略不同，在“天王星行动”中苏军采取了常规作战策略—狂轰乱炸之后继之以大规模的全线攻击。在前期棘手阶段，随机应变者崔可夫是主要指挥官；在后一阶段，计划者朱可夫扮演了指挥的关键角色。这种应对类型被称之为常规式。

后两种应对类型在斯大林格勒战役中不容易获得解释，我们寻求其他的情形来讨论。

第三种是君德尔所说的非预期性危机，危机不容易预期但却可加以控制。他提到的曼·古勒克（Mann Gulch）的例子能够解释这一类型。在一次火灾的消防过程中，领队道奇（Dodge）随机应变拯救了自己的性命，但失去他领导的其他队员则惨遭不幸。强有力的等级控制加上道奇的权变领导则有可能挽救大家的性命。不可预期的危机同样会发生在医院的手术室。手术过程中需要随机应变，但严格的等级控制也不可或缺。在这种情形下，领导层必须接近工作第一线，以保证迅速、适当的行动。这种类型被称之为有序式。

最后一种类型，回应是计划的，控制则通过嵌入集体心理观念规则的方式实施。在专业公司里此类型的回应时常发生，应对的举措通常是细致地规划过的，而控制方式则是通过专业行为规则实施的。这种类型被叫做“专业式”。这种危机既不可预测又不能加以控制。君德尔举出的例子包括恐怖 袭击、基因技术的后果等。至于应对模式，则要建立专家团队，通过计划的途径而不能随波逐流。处理这类复杂的危机需要委托等级控制权、增加对融入集体心理的规则的利用。