薪酬体系的初步方案
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关于投标项目部薪酬体系的初步方案
薪酬体系在设计的时候,必须要从三个角度考虑:一是业务人员,二是非业务人员,三是部门经理。业务部门是创造价值的部门,其余的部门都是成本。所以,业务人员的薪酬设计是物质激励中非常重要的部分。如何设计薪酬体系,综合各方面的考量,我认为有如下几点。
一, 低底薪,高提成。
“低”是指在本行业、本地区最低标准。“高”是指本地区、本行业最高。底薪很高,提
成很低,他的焦点就在底薪部分。底薪很低,而提成很高,他焦点就是提成,他每天
想的是:完成业绩就有提成,完不成就没有提成;完成得多,提成就高,完成得少,
提成就少。“优秀的人才最优惠,平庸之人最昂贵。”总之,要让业务人员的焦点集中
在提成上。结合我们公司及部门的实际情况,对业务人员采用这个低底薪,高提成的
方案应该是符合各方利益的比较好的选择。
二, 阶梯式升降(采用差额定率累进法计算)。
一成不变的工资提成制度不可能刺激业务人员拼命销售。而要升降有序。“升”就要“越
多越高”,“降”就要“越少越降”。如果当月业绩为0,给他三个月时间,不能突破,就
开除。此外,要制订基本任务值。如以10万元为准,往上的开始高,往下的开始降。
很多业务人员缺少目标,甚至根本没有想过这个月要创造多少成果,结果一遇到点困
难就放弃。所以,有了基本任务值,等于就是帮这些人制定了一个目标。这样,薪酬
体系具有灵活性,从而调动同仁工作的积极性,使业绩提升。
三, 奖金的发放要及时。
奖金是最有效的激励工作的方式之一。关于奖金的发放的是以月度为标准还是以季度
为标准需要和领导沟通决定。个人的建议还是以月度为标准比较好,这样有利于直接
的刺激业务人员的积极性。如果时间过长,刺激的有效性会降低。
四, 领导极差奖金。
部门领导和业务人员的奖金必须一定程度上挂钩,通过这样的奖金模式,业务经理才
会拼命帮助业务人员做业绩,协助他成交。如果没有领导级差奖金,会有什么结果呢?
我们可以看到很多公司有这样的业务人员:自己做得很好,但让他当业务主管甚至业
务经理都不干,宁愿自己当业务人员。为什么会这样?因为这些人觉得自己当业务人
员提成拿得多,还自由,也不用管别人,也不用去帮别人。
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