我国医药制造业并购财务整合分析

我国医药制造业并购财务整合分析

许洪品

产成本高，经济规模不大，科技含量少，仿制药越来越多，产出远远超过需求，低水

平药品重复生产等目

前制约我国医药制造业发展的主要问题是生。我国医药制造行业要避免恶性竞争，就必须进行横向大规模的兼并和收购。

一、引言

随着我国经济的快速发展，我国人民的生活水平不断提高，人口不断增长，同时人口老龄化现象加剧，农民收入的提高和农村合作医疗制度的建立，使医药市场尤其是保健品也出现了消费需求增加的现象。

面对需求量巨大的市场，近年来各种资本纷纷进入，导致医药制造业的竞争表现出非常激烈的状态。医药市场中呈现出毛利率下降、增收不增利的局面。同时在医药产业中，缺少产业领头企业，规模小，重复建设现象严重。改造步伐缓慢，产品更新非常慢，新药创新基础薄弱，缺乏具有我国自主知识产权的特色新产品，流通体系尚不健全。

面对需求不断增加的市场和激烈的竞争格局，我国医药制造公司大多走上了并购之路，并购交易不断创新高。医药公司希望借助并购来减少竞争对手，提高市场占有率，快速降低成本，发挥企业规模效应，从而获得更多的垄断利润。而且可促进内部资源优势互补，提升集团营销能力和内部研发，进一步满足行业标准的要求，奠定集团公司未来迅速发展的基础。

在并购的过程中，并购后的财务整合十分重要，在我国，不少企业因并购而跌入困境，成为“问题企业”，财务整合失败的例子并不少。失败原因有很多种,若论其失败的主要原因，则是由于并购企业对并购以后的财务整合处理工作不够看重，财务整合战略的选择不够恰当，财务整合成本超出企业的承受范围造成的。财务整合可以说是并购方对被并购方进行有效控制的唯一一条根本途径，更是能否实现并购战略，实现企业发展初衷的重要保障。因此，研究并购中的财务整合问题对于并购公司而言就有很重要的意义。

二、财务整合的概念及基本模式

那么什么是财务整合呢？财务整合实际上就是指并购的一方对被并购方的财务体系、会计核算体系实施统一的管理和监控控制。财务整合对于企业并购战略的胜负成败而言极为重要。财务整合当中，主要目标是通过提升并完善核心能力和强化维持竞争优势来为公司股东创造更多价值，实现股东财富最大化。在并购后的财务整合过程中，企业必须以这

8一目标为核心，以成本管理、风险管理和财务管理流程的优化升级为主要的整合内容。通过财务整合，并购公司应该也必须做到并购后的公司能够在经营活动上实现统一管理，在投融资活动上实现统一规划，以求在最大限度上实现并购后的整合和协同效应，否则公司的并购行为并不能给公司带来收益，甚至可以说是有害的，因为日后对被并购公司的管理会增加公司的管理成本。

总的来讲，财务整合要做到对财务管理制度体系、会计核算体系、现金流转控制、并购公司权责明晰的整合。在明确财务整合目标和主要内容的基础上，有必要对并购公司和被并购公司的财务目标进行整合，来指导企业整体的工作。同时在财务整合过程中要遵循以下的原则：同一性原则、有效性和及时性相结合的原则、结构匹配性原则、成本效应原则，以及灵活性和强制性相结合的原则。

若要使企业并购后的财务整合做到有效，那么就不能够简单地用并购方的财务控制体系去代替被并购方的财务控制体系,而是要做到在两个不同个体的财务控制体系之间，去寻找一个好的切入点，以这个切入点为基础，不断调整完善双方的财务控制体系。并购方需要注意的是，不同环境以及不同目的下的并购，资源整合、制度整合均有着不一样的要求，并购方需根据自身的情况选择适合自身的整合模式。

根据并购方对于两者财务控制体系的改变程度的大小，我们可以把财务整合的模式分为融合式、移植式、保留式、促进式这四种方式。第一种方式是融合式，这种财务整合的模式适用于双方的财务管理体系，相对双方而言都比较健全。并购双方在并购后，能够学习吸收双方各自的长处优点,经过融合式整合后，能够在集团当中形成一套优秀的财务管理制度。第二种融合方式是移植式。在这种模式下，并购方将自己的财务管理体系转移到被并购企业当中,强制要求被并购方进行执行。这种并购方式适用于并购企业的财务管理体系比较强势，但是被并购企业的财务管理却处在弱势的情况。另一种使用情况存在于企业一次并购多家企业，并购方需要采取强制手段向另一方移植自身的财务体系，以减少财务整合的时间。第三种是保留式。在此模式下，整合后双方财务管理体系并没有明显改变。这种模式比较适用于双方都有良好的财务管理体系，并且并购方与被并购方处在不同行业或者双方的主营业务不相关。第四种方式是促进式。如果并购企业自身的财务管理比较混乱,并购方希望通过整合的方式来学习和吸收被并购企业的经验的话，可以采用这种模式。但是

因为并购一般发生在强势企业吞并弱势企业或者强强联合，因此促进式仅存在于理论当中，在实际的并购中较少发生。

三、我国医药行业的并购分析

医药制造业属于高新技术行业，由于行业利润非常高，资本、技术密集度高，因此行业竞争极为激烈。目前，我国医药企业存在着生产成本高、规模效应差、科技含量不高、仿制药品较多、产量供过于求、在低水平上进行重复建设等问题,这主要是因为我国医药企业集中度低导致的。因此，越来越多的医药制造业选择并购的方式来避免同业竞争。我国医药制造业并购表现出如下特点：

1.强强联合的案例不断增加，并且以横向并购为主。医

药制造业作为高投资回报的产业集群，导致社会资源大量涌入，政府的政策资源也成为重要的推动力。长期以来，我国医药产业和商业行业集中度不高，普遍存在资源分散的现象，未来这些资源将被一一筛选，重新分配。因此，资源将逐渐集中在制药企业、商业行业，强强联手的模式将逐步形成。随着医药制造业市场的进一步开放，行业的合并、收购和重组一直在飙升。

2.并购热潮将会延续。近几年我国医药制造业大量的并

购重组改变了过去我国的医药制造业一向都集中度低的问题，生产集中度和利润集中度越来越高，组织结构相应地也发生了巨大的变化，规模和效益在进一步壮大，逐步建立了一批能够与国际优秀医药制造业相抗衡的巨型龙头医药制造业集团。

3.企业联盟式并购的方式不断上升。当一家企业决定对

外扩张，进行并购，且具备了并购活动所需要的各方面的能力时，就应该考虑联盟式的并购。国药股份和上海复星就是采用这种合作模式。通过资本联盟式的并购方式，打造中国医药的航母战斗群，已成为业界的共识。

四、医药制造业并购财务整合中的问题

1.财务协同效应未能显现。企业之所以并购重组，主要

是为了降低成本费用，扩大生产经营规模，追求并购双方企业的财务协同效应。但是我国医药制造业并购中显现的问题就是并购财务整合中没有发挥并购的财务协同效应。就是如何提高财务能力，达到合理避税和相关的预期结果，它能使企业内部现金流入更为充足，在时间分布上更为合理。

2.对财务整合的重要性重视不够。我国医药制造业并购

没有充分认识到财务整合的重要性。通过并购同类医药企业实现企业规模的增长是目前医药行业并购的主要目的，当然也存在通过并购来圈钱的情况。这种盲目跟风似的并购行为没有科学依据，这主要是因为很多公司对并购本身的认知不够，同时也没有仔细进行并购后的财务整合，在进行并购的过程中没有对提升企业核心竞争力、追求企业价值最大化等方面问题进行思考，最终导致很多医药并购行为失败。

3.缺少对并购财务整合风险的控制。并购之后，双方可

能在经营理念、组织结构、财务运营以及管理模式等方面存在差异,在整合过程中可能存在矛盾和摩擦。因此，财务整合过程中会比较容易出现风险，比如融资风险、定价风险以及支付风险等等。此时，如果不委派财务人员进驻被并购方的话，那么就很容易出现失控风险。如果并购后不能实现最大限度的协同效应，那么就会出现无法偿还借款、投资过度等等风险。这里有个例子，东盛医药并购最终失败就是因为东盛医药对财务风险没有进行有效控制，最终导致财务风险的爆发。

五、我国医药制造业并购财务整合问题的对策

通过分析我国医药制造业并购财务整合的问题及原因，结合上文中提到的并购后财务整合基本原则，提出以下三点对策：

1.加强财务风险防范。风险控制是财务整合最终能否成

功的关键之所在。首先应加强企业支付风险的控制，要对现金类资产有效整合，剥离劣质资产，重组优势资产。第二应控制财务管理风险，实行统一的财务管理制度和预算制度。最后应控制其他风险，比如企业文化、人员整合、业绩评价等等。

2.以实现企业价值最大化为目标进行财务整合。只有以

企业价值最大化为目标，从双方公司的经营理念入手，以优化配置资源和有效的财务整合措施为途径，才能使企业在并购后做到有序、高效地运行，实现企业的发展战略，提高自身竞争力。

3.优化资本结构。优化资本结构就是要充分考虑并购双

方的资产负债情况，力求保持使并购双方都有利的资产负债率，完善资本结构，减少杠杆利益损失、利润率降低等情况的发生。

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（作者单位：江苏省地质调查院财务部）

２０15年第9期9

我国医药制造业并购财务整合分析

作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：

许洪品

江苏省地质调查院财务部河北企业Hebei Qiye2015(9)

引用本文格式：许洪品 我国医药制造业并购财务整合分析[期刊论文]-河北企业 2015(9)