基于岗位的胜任力模型(DOC_14页)

一、解读胜任力模型

胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时髦的概念。许多世界著名的公司，如AT&T和IBM，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法风靡全球。

目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素（KSFs）。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。

一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构

胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。随后，众多研究学者提出各自的观点。比如Boyatzis（1982）认为，胜任力是指一个人所拥有的导致在一个工作岗位上取得出色业绩的潜在的特征。它可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色或他所使用的知识实体等等。Tett等人（2000）对胜任力界定为：那些可以归因为对组织有效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作行为中可以确定的方面，是一种未来导向的工作行为。国内学者仲理峰和时勘（2003）认为，胜任力是指把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（behavioral characteristics）。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。

胜任力模型是指将胜任岗位工作所需要的核心胜任力提取出来形成的集合体，其基本结构包括胜任力因子及定义、评价等级及相应的行为描述/指标.

第一步：成立胜任力模型开发项目小组。

要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要

配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说，中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。

第二步：岗位分类划分。

如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分，则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位，因此需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外，由于开发胜任力模型的成本较高，因此先要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发胜任力模型的岗位。

第三步：确定绩效标准。

绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效优秀的员工与绩效一般的员工的标准。专家小组讨论法则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任力模型行为和特点进行讨论，得出最终的结论。笔者建议，简单有效的做法就是以组织前两年考核结果作为确定绩效标准的依据。

第四步：选取分析效标样本。

按照制定的绩效标准，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中分层分类抽取一定数量的员工进行访谈和调查。基本要求：中小企业每类岗位选取优秀员工10-20人，普通员工3-5人，大企业抽取样本可适当大一些，优秀员工20-30人，普通员工4-8人；员工在本单位的任职时间不少于两年；确保样本来自单位的各个层级和个部门。

第五步：获取胜任力模型数据。

获取效标样本有关胜任力模型的数据，可采用行为事件访谈法（BEI）、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等方法。本模式是以BEI为主、问卷调查和全方位评价为辅方法获取胜任力模型数据。BEI是开发胜任力模型的核心方法和工具，通过受访者描述的行为事例，一方面提取岗位的胜任力因子，另一方面为编制胜任力的行为描述提供信息；通过问卷调查一方面广泛收集员工的意见， 弥补在BEI中遗漏的信息，另一方面验证行为事件的主题分析及编码结果，看从样本行为事件访谈提取的胜任力因子是否能够得到其它员工的认同；全方位评价主要通过对该类岗位的中高层领导和部门负责人进行访谈，让他们代表组织层面对该类岗位任职人员的提出要求和标准。通过以上三种方法的结合运用，不仅从员工层面提炼出胜任岗位所需要的胜任力标准，而且从组织层面提出胜任岗位所需要的胜任力标准，以达到双方都认同的胜任力标准，从而构建更为准确、科学的各类岗位胜任力模型。

建议：做好行为事件访谈的准备工作，一是在实施行为访谈以前，应当预先对访谈者进行系统深人的BEI技术、技巧方面的培训，以减小因访谈不力所带来的误差；二是提前2—3天通知受访者，并辅以访谈提纲和胜任力模型的相关资料，让其对访谈有所准备，知道谈什么。

第六步：资料整理、统计分析。

首先，将访谈现场录音资料整理成行为事件访谈报告，然后，对其进行主题分析及编码，记录各种胜任力在报告中出现的频次，将编码所得到的数据进行汇总，对优秀组和普通组在每一胜任力出现的频次和等级的差别运用SPSS或其它统计软件进行描述性统计和T检验，最后将差异显著的胜任力因子提取出来作为岗位的核心胜任力，进而建立岗位的胜任力模型。胜任力模型中各胜任力因子的权重确定主要通过问卷调查和专家小组讨论法，先通过问卷调查要求被试对每个胜任力的重要性程度进行评价，以每个胜任力因子重要性程度的平均值作为依据，平均值大的因子在胜任力模型中占的权重大，反之，权重小；然后由建立胜任力模型的部门负责人组成的专家小组对统计出来的权重进行评价和修订，最终确定胜任力因子间的相对权重。

第七步：编制胜任力模型。

按照胜任力模型的结构编制模型，首先对提取出为的胜任力因子进行命名，虽然胜任力词典有相应的称谓，但不够贴近组织的文化，比如胜任力因子“忠诚”，可形象地描述成“忠诚于XXX（组织的名字）”。关于胜任力因子的定义可参考胜任力词典，但主要从行为事件描述抽象概化出来。胜任力因子等级评价确定先要对行为事件进行分层，将处于同一层级的行为事件进行归纳总结描述成等级评价，将后将相应的行为事件附在等级评价下面作为行为描述，形成一个完整的胜任力因子。同样的方法编制其它胜任力因子，以构成一类胜任力模型。

第八步：验证胜任力模型。

对建立起来的胜任力模型的效度需要进行检验，本模式采用的方法是预测效度。按照建立的胜任力模型的标准来甄选或者训练人员，然后跟踪这些员工在未来是否会表现得更好来确定胜任力模型是否有效。

三、小结

未来的组织将强调培养员工胜任力，获取、使用、激励和开发员工胜任力成为组织人力资源管理的核心。因此加强胜任力模型的开发和应用，为优化人力资源管理奠定基础，将员工胜任力整合成组织胜任力，进而获得组织竞争优势的、竞争对手不可复制的核心胜任力。

二、企业胜任力模型构建与优化思路

君合智联管理咨询公司的解决思路：

1、图示 见附件一

2、步骤

◎明确核心能力，进行素质定义；

◎进行能力等级定位，选拔标杆式人员；

◎通过行为事件访谈（BEI）和其他方法收集数据；

◎分析数据；

◎设计各职位类别的核心能力模型；

◎指导企业建立能力测评体系（胜任力模型）；

◎指导企业将能力模型通过“四维度透析法”面试技巧，运用到招聘过程中； ◎辅导企业将能力模型在人才选拔中作为核心要素进行评价；

◎辅导企业将能力模型运用于培训课程设计中；

◎辅导企业将能力模型运用在业绩管理中作业能力要素进行考核。

◎辅导企业将素质模型与薪酬体系接轨。 通过我们的咨询，给企业带来的收益： ◎工作安排：根据企业业务发展的需求和员工的能力水平，灵活地对员工的工作进行合理安排，以保证“人”和“岗”的最佳匹配，从而使“以人为本”得到最大限度的体现。

◎员工培训：根据核心能力模型的要求，评估现有职位员工目前的能力与理想能力之间的差距，以确保培训课程的设计针对性，提高员工能力；

◎业绩管理：对员工在工作过程中表现出来的能力进行牵引，根据员工的表现提出及时有效反馈，帮助员工提高绩效水平；

◎薪酬管理：根据员工所表现出来的能力水平，来确定员工的薪酬水平，极大地鼓励员工去提高自身的能力水平。

◎专业化发展：引导企业人员打造业务领域内的专家，实现职业化发展。

三、利用行为事件访谈法构建岗位胜任力模型

行为时间访谈法是构建岗位胜任力模型最常用也是最精准的方法，这种方法由麦克里兰首创，其步骤如下。

定义绩效标准

绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任力行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。

定义绩效标准是胜任力模型构建的第一步也是最关键的一步。但是实际的操作过程中，很多人对这一步不够重视，也没有将其与战略挂钩。

选取分析效标样本

根据岗位要求，在从事岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。获取效标样本有关胜任力的数据资料。 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任力数据，但一般以行为事件访谈法为主。

“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任力的主要工具。这是一种结合Flanagan关键事例法（Critical Incident Technique，简称CIT）与主题统觉测验

（Thematic Apperception Test，简称TAT）的访谈方式，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。

行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等。由于访谈的时间较长，一般需要1-3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。 建立胜任力模型

通过行为访谈报告提炼胜任力，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任力在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。

验证胜任力模型

胜任力模型的有效性验证，一般采用预测效度和同时效度进行检验。胜任力的关键在于保证绩效达成，高素质能预测高绩效。

预测效度检验的操作步骤为：随机选取两组条件等同的岗位工作人员，根据初步得到的胜任力模型开发相关的培训内容，只对其中的一组进行胜任力培训，对另一组则不进行胜任力培训。培训完之后，让这两组员工执行相同的任务，最后对他们的绩效进行考核。分析他们前后的绩效变化，如果接受胜任力培训的那一组员工的绩效提升显著高于没有接受胜任力培训的那一组员工，那么就证明胜任力模型是有效的，是能产生高绩效的。

同时效度检验的操作步骤为：胜任力模型初步形成后，根据相同的绩效标准选取绩效优秀组和绩效一般组作为第二批样本，对他们进行行为事件访谈，分析模型中所包含的胜任力要素能否区分优秀组和一般组。当然，如果能找到针对胜任力模型的有效测评工具是最便捷的，可以利用测评工具对重新选出的两组人员进行测评，如果测评结果能区分绩效优秀者和绩效一般者，那么就可以说明胜任力模型的效度比较高。

胜任力建模的辅助工具和方法

所谓辅助工具和方法，是指在建模过程中不占主导地位，但是它们对任何一种主导的建模方法都可以起到辅助作用，在适当的时机里使用它们，可以提高胜任力模型构建的效率和效果。辅助的工具和方法包括：标杆模型、胜任力辞典、问卷调查法、专题小组讨论法等。胜任力模型构建的各种方法有其不同的适用性和有效性，应根据企业的技术力量、资源投入、对模型精准度的要求等实际情况选取不同的方法和工具（见表）。

表4 胜任力建模的方法与工具特性分析

胜任力模型构建的辅助工具和方法

1、 标杆模型：收集战略类型、价值创造模式、发展阶段相同或相似的同行的胜任力模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，分析标杆模型，从中挑选适合本公司的胜任力，作为演绎法或者归纳法所得到的模型的补充或者验证。

2、 胜任力词典：通用的胜任力词典，可以用作BEI行为事件访谈编码时，编写编码词典时的参考和雏形。同时也为专题讨论提供材料和参考。

3、 调查问卷：调查问卷可以同时收集到大量的信息和资料，无论是采用归纳法还是演绎法建模，都可以利用调查问卷作为辅助。利用调查问卷，既可以收集到建模的原始资料，又可以在大规模的人群中对模型进行评价。

4、 小组讨论法。一定程度上提高模型的适用性和有效性。参与专题小组讨论的人员包括企业的领导者、咨询机构的顾问、负责日后模型推广与应用的相关HR人员、目标岗位的部分负责人等。在建模过程中进行多次的专题小组讨论，其本身也具有模型推广与普及的作用，因为各层面的人员从理念上会逐步统一。

四、胜任力模型构建与应用的相关问题

1、建模顾问的选择——实战、实在

从目前主持和主导胜任力建模的咨询顾问的履历看，很多顾问都没有在企业一线任职的经历，不管是业务一线还是管理一线。这些顾问对企业实际的运作不熟悉，他们大都只有一些概念或者理念，虽然有咨询公司的数据库作支持，但数据库毕竟不是活生生的企业实际。这种类型的顾问所构建出来的胜任力模型在很大程度上会与企业实际相脱节。

一个实用、适用的胜任力模型，应该具备以下几个特征：

第一，胜任力模型应该考虑到人才对企业文化的适应性，胜任力模型应该充分体现企业文化对人才的要求；

第二，以战略为导向，胜任力模型必须反映战略发展、行业特征对于人才的要求；

第三，以职位的客观要求为依据，胜任力模型必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准；

第四，胜任力模型必须反映企业成长阶段，以适应公司发展阶段性的任务要求。

如果建模顾问没有实际的企业经营管理经验，是很难既从战略、行业、企业发展阶段的高度，又从具体的业务流程的实际进行全面把握的。因此，笔者建议在选择建模顾问时，应充分考虑以下几个方面：

第一，精通胜任力模型构建的技术和方法；

第二，有丰富的企业经营管理经验，能对企业的战略态势、行业特征、发展等问题形成精准、恰到好处的判断；对企业各大业务模块有过广泛的接触，熟悉各业务模块的基本业务流程；

第三，精通企业人力资源管理各大模块的操作，最好是在企业从业时主持或主导过胜任力模型的构建与应用工作，对胜任力模型在企业中的应用有实战经

验；

第四，有职业道德，做事稳键、实在，在工作中善于沟通、协调，并乐意扶持客户方的项目组成员。

2、把握胜任力的关键——行为描述

胜任力有三种表现形式：知识和技能——容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对中高层管理人员）；行为习惯——可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关；个人特质、动机、价值观——有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系。从这三种表现形式看，最为关键的是“行为习惯”。

总的来说，在对胜任力进行行为描述时，应该遵循以下几条原则：

第一，不要在乎词句的优美，要用员工容易理解和记忆的语句，越朴实越好； 第二，不要含混不清，要实实在在、具具体体，提倡什么行为，杜绝什么行为，要一目了然；

第三，要紧贴企业实际，更要与业务流程相匹配。

胜任力模型的应用——各个击破，顺势铺开 胜任力模型的应用需要一个有利的组织氛围，在应用氛围不浓厚的情况下，我们需要培育这种氛围，培育应用氛围最有效的方法是“定点示范”。示范部门应该具备几个特征：

第一，在该部门构建和应用胜任力模型对企业当前业务发展有重大突破； 第二，得到领导者的大力支持；

第三，部门主管人员对模型构建与应用有强烈需求。

以华立集团为例，根据华立集团的多元化发展战略，华立控股将在2002年前后开展新一轮的并购高潮，为了确保并购的顺利进行以及并购后各子公司的顺利运营，需要从华立控股向各子公司派驻高素质的财务管理人员，因此需要建立华立集团财务管理人员的胜任力模型，为华立集团财务管理人员的培养、选拔、任用、激励提供有效的工具。当时华立集团的高层领导对财务管理人员胜任力模型的构建和应用非常重视，财务总监也亲自要求人力资源部协助开展财务管理人员胜任力模型的构建和应用工作。在人力资源部的牵头和指导下，结合华立集团财务部的力量，构建了华立集团财务管理人员胜任力模型，并指导财务部有效应

用该模型，在应用过程中收到了巨大的成效。在财务部的示范作用下，华立集团的其他各职能部门、各事业部、各下属子公司都相继开展了胜任力模型的构建和应用。可见，在企业内部进行胜任力模型的构建和应用，“各个击破，顺势铺开”的策略是非常有效的。

胜任力模型是人力资源管理中一个有效的工具，它的应用可以贯穿人力资源管理的各大模块，在人力资源管理各大模块中应用胜任力模型，其侧重点是不一样的（见表）。

中高层的素质模型

综述

管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质：

素质1

所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人

也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。

素质2

成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。

素质3

团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。 素质4

分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征，常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件。

素质5

主动积极，常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。

素质6

培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。

素质7

在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为：对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。

人际理解的表现方式为：了解他人的态度兴趣、需求和观点；能够解释他人的非语言行为、了解他人的情绪和感觉；指导什么可以激励他人；了解他人的长处和短处，了解他人行为的原因。

素质8

直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但在某些情况下却非常重要，最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设定工作标准并严格执行；有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。 素质9

信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，信息搜集的主要方法是：系统地搜集资料；从各种来源搜集资料；亲自观察或接触实际情况。

素质10

团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。 素质11

概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现的的某种联系或模式；注意到他人没有注意到的各种矛盾或差异；迅速把握问题的关键并采取行动。

以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作为高层管理人员除了具备上述素质以外，还有他的特殊性。高层管理者与其他管理者相比，其胜任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力。具体呈现出以下特点

高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力；就冲击与影响力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他人，并且努力建立组织的信用和声誉；

表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈；

杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁，同时他们的观点与行动更具有长远眼光；

对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的，一般的高层管理者可能更关注这两项能力。

当然在每个企业的胜任力模型的应用要根据企业的实际情况。