注会公司战略和风险管理高频知识点总结

所有权风险、经营风险、转移风险；

价值链概念：

企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”，

三种常见的价值链驱动因素：市场差异化、质量保证、链条组织；

宏观环境分析——PSET ：政治、法律因素、经济因素、社会文化因素、技术因素； 产业环境分析——产品生命周期：导入期、成长期、成熟期、衰退期；

产业环境分析——产业5种竞争力：潜在竞争者、替代品、购买者、供应商、现有竞争者；

局限性：模型静态、不适用于非盈利机构、考虑并不周全，是一种理想假；

内部环境分析——资源与能力，

资源：有形资源、无形资源、人力资源；

能力：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力；

内部环境分析——价值链：

基本活动：内部后勤（进货）、生产运营、外部后勤（出货，服务业为引导顾客消费）、市场销售、服务；

支持活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施（组织结构等）；

内部环境分析——波士顿矩阵：

明星业务、问题业务、现金牛业务、瘦狗业务

内部环境分析——通用矩阵：

针对波士顿矩阵过于简化，进行改进；

SWOT 分析：

Strengths 企业内部优势、Weaknesses 企业内部劣势、Opportunities 企业外部环境的机会、Threats 企业外部环境的威胁

SO 增长型战略、ST 多元化战略

WO 扭转型战略、WT 防御型战略

战略管理的要素：

战略分析、战略选择、战略实施；

变革的种类：

技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革、人员变革；

战略变革是时机：

提前性变革、反应性变革、危机性变革；

战略变革的模式：

公司目的、公司宗旨（旨在阐述公司长期的战略意向，说明公司主要从事的经营业务范围）、经营哲学；

公司战略的层次：

总体战略（发展战略、稳定战略、收缩战略）、业务单位战略（成本领先战略、差异化战略、集中化战略）、职能战略（市场营销战略、生产运营战略、研究与发展战略、人力资源、财务战略、信息战略）；

总体战略类型：

发展战略：一体化战略、密集型战略、多元化战略；

发展战略的主要途径：外部发展（并购）、内部发展（新建）、战略联盟（合资企业、相互

持股投资、功能性协议）；

战略变革的具体措施：市场渗透战略、市场开发战略、相关多元化战略、一体化战略； 稳定战略；

收缩战略（紧缩与集中战略、转向战略、放弃战略）；

业务单元战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略；

成本领先战略适用于：市场中存在大量价格敏感客户、产品难以实现差异化、购买者不

太关注品牌、消费者的转换成本低；

差异化战略所需资源：强大的研发能力、较强的产品设计能力、创造性、很强的市场营

销能力、企业在质量和技术领先方面享有声誉、能够获得销售商的有力支持；

基本竞争战略的综合分析——战略钟；

蓝海战略制定的原则（降低的风险因素）：

重建市场边界（搜寻的风险）、注重全局而非数字（规划的风险）、超越现有需求（规模的风

险）、遵循合理的战略顺序（商业模式的风险）；

职能战略：营销、研发、生产、采购、人力资源、财务、信息；

市场营销战略：确定目标市场、设计市场营销组合（4P ：产品、促销、分销、价格）、

实施；

产品开发的原因：企业已经具有较强品牌实力和较高的市场占有率，并保持原有的市场

份额、市场存在增长潜力、顾客需求在不断变化、竞争对手在创新；

风险：产业缺乏新产品的构思、细分市场容量小，无法保证投资回报、产品开发失败率

高、开发成本太高、竞争者对新产品进行模仿和改良，使企业不再具有优势；

财务战略主要决定：筹资来源、资本结构、股利分配；

制定财务战略时，限制股东价值最大化的因素：企业内部约束、政府的影响、法律法规约束、

经济约束（通货膨胀、利率、汇率）；

筹资来源（融资方式）：内部融资、股权融资、债券融资、资产销售租赁；

股利政策:固定股利政策、固定股权支付率政策、零股利政策、剩余股利政策；

企业不同发展阶段的财务战略；

财务风险与经营风险搭配：一高一低，同时符合权益人和债权人的期望、

双高搭配，符合投资人要求，不能满足债权人、

双低搭配，符合债权人要求，不能满足投资人；

影响创造价值的因素：投资资本回报率、资本成本、增长率；

影响价值创造的因素：投资回报率、资本成本、增长率、可持续增长率；

销售增长率大于可持续增长率时，企业出现现金短缺；

投资资本回报率大于资本成本时，企业创造价值；

财务战略矩阵：

（第一象限）增值型现金短缺

（第二象限）增值型现金剩余

（第三象限）减损型现金短缺

（第四象限）减损型现金剩余

通过提高税后经营利润率的途径提高可持续增长率的具体方法：降低营运资金、剥离部分资产、改变供货渠道；

？国际化经营战略类型：国际战略、多国本土化战略、全球化战略、跨国战略；

钻石模型的四个决定因素：企业战略企业机构和同业竞争、生产要素、相关与支持型产业、需求状况；

国际市场进入模式：出口、股权投资、非股权形式（特许经营、许可经营、合约制造、

管理合约、服务外包、订单农业及其他类型的合约关系）；

维持利润战略只能是一种渡过困境的临时战略，对企业持久竞争会产生不利影响；

根据投资组合计划, 在产品、市场细分、战略业务单元、运用的战略:建设、持有、收获、剥

夺；

对投资的需求最大的是引入期；

横向分工结构的基本类型：

1、创业型组织结构（企业成立初期或小型企业，严重依赖最高领导者的个人能力）

2、职能型组织结构（按照职能对企业组织结构进行分工，适用于单一业务的企业）： 优点：实现规模经济、有利于培养职能方面的专家、效率提高、有利于董事会监控各部门； 缺点：不利于协调各部门、产品盈亏难以确定、部门易发生冲突、减慢反应速度；

3、事业部制组织结构（适用于企业存在多个产品线）

区域事业部制组织结构：

优点：企业与客户直接联系，便于企业快速决策、成本费用削减、有利于应对各地区的变

化；

缺点：管理成本重复、难以处理跨区域的大客户；

产品\品牌事业部制组织结构：

优点：不同品牌间的合作易于协调、经营不善的品牌易于出售；

缺点：各事业部为争夺资源易发生冲突、管理成本重叠浪费、高层管理人员缺乏整体观念、

各事业部间难以协调；

4、M 型企业组织结构（多部门结构、适用于企业产品线越来越多时）

5、战略业务单位组织结构（解决产品线过多带来的组织效率低下问题）

6、矩阵制组织结构（企业中有非常复杂的项目，处理复杂项目中的控制问题）

7、H 型组织结构（适用于自主性强、控股子公司）

8、国际化经营组织结构

横向分工结构的基本协调机制：相互适应、自行调整、直接指挥、直接控制、工作过程标准

化、工作成果标准化、技艺（知识）标准化、共同价值观；

企业战略与组织结构的关系：战略的前导性、结构的滞后性；

组织的战略类型：防御型战略组织、开拓型战略组织、分析型战略组织、反应型战略组

织；

企业文化类型：权利导向型（家族式、刚开创企业）、角色导向型（不适合动荡的环境，国企、政府机构较常见）、任务导向型（新兴产业）、人员导向型（俱乐部、协会、小型咨询公司）；

企业文化为企业创造价值的途径：文化简化了信息处理、文化补充了正式控制、文化促进合

作并减少讨价还价成本；

战略失败的原因：内部缺乏沟通、相关信息传递和反馈受阻、资源条件与实际存在较大差异、

用人不当、管理层决策错误、外部环境发生了较大变化；

战略失效时间类型：早期失效、偶然失效、晚期失效；

战略控制系统特点：程序的正式程度、能被识别的业绩评价指标数目；

战略控制系统包括：执行策略检查、识别各阶段业绩里程碑、设定目标的实现层次、对战略

过程正式监控、奖励；

控制活动种类：调节和复核、实物控制、计算和会计；

对衡量业绩的不同观点：股东关、利益相关者关；

平衡记分卡的4个角度（兼顾长、短期业绩，内、外部业绩，财务、非财务业绩，不同利益

相关者的利益）：财务角度、顾客角度、内部流程角度、创新与学习角度；

平衡计分卡能否成功运用的关键就是能否把企业战略和创新与学习角度很好地衔接起来； 企业的平衡计分卡最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份

额；

战略变革的模式：

大多数企业运用市场控制、官僚控制、团体控制三种控制技术的组合；

组织结构设计的出发点和依据是实现企业目标；

组织结构的三个主要组成部分是复杂性、规范性和集权度；

滞后指标包括目标市场的销售额（或市场份额）以及客户保留率、新客户开发率、客户满意

度和盈利率；

常用的风险度量包括：最大可能损失、概率值、期望值、波动性、方差或均方差、在险值 政治法律环境对企业影响的特点：直接性、难以预测性、不可逆转性

产业内企业在以下情况下竞争激烈：产业内有众多势均力敌的竞争对手、产业发展缓慢（产业增长率）、顾客认为所有的商品都是同质的（产品差异化程度）、产业中存在过剩的产能、产业进入障碍低而退出障碍高；

与信息相关的战略：信息系统、信息技术、信息管理；

信息系统控制包括：一般控制、应用控制；

一般控制包括：人员控制、逻辑访问控制、设备控制、业务连续性；

应用控制包括：输入控制、过程管理、输出控制；

信息系统可分为七类：事务处理系统、管理信息系统MIS 、企业资源计划系统、战略性企业

管理、决策支持系统DES 、经理信息系统、专家系统；

零售业最常用的数据收集方法：电子销售点、电子资金转账、互联网购物、电子数据交换、

文件成像；

TPS 业务流程管理

EIS 管理人员

风险的概念：未来不确定性对企业实现其经营目标的影响

种类：政治风险、法律风险、自然环境风险、市场风险、产业风险、社会文化风险、技术风

险；运营风险、操作风险、财务风险、战略风险；

一般环境风险因素：政治法律因素、社会文化因素、经济因素、技术因素；

政治风险的类型：所有权风险、经营风险、转移风险；

政治风险的主要表现形式：外汇的管制、配额及关税、组织结构及最低持股比例、限制向东

道国银行借款、没收资产

应对政治风险的措施：投资前进行详细的风险评估、企业合作执行项目以分散风险、避免完

全信赖某个国家、向本国政府寻求支持、与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持；

风险管理的基本流程：收集风险管理初始信息、风险评估（风险识别、风险分析、风险评价）、制定风险管理策略（风险转移、风险转换、风险对冲、风险承担、风险规避、风险补偿、风险控制）、提出风险管理解决方案、风险管理的监督和改进（外包、内控，风险管理有效性检验：压力测试、返回测试、穿行测试、风险控制自我评估）

风险管理体系：风险管理策略、组织职能体系、内部控制系统、风险理财措施

运用衍生产品进行风险管理需满足的条件：满足合规要求、与公司的业务和发展战略保持一致、建立完善的内部控制措施、采用能够准确反映风险状况的风险计量方法、完善信息沟通机制、合格的操作人员

风险管理的技术与方法：德尔菲法（定性，优点：观点是匿名，更有可能表达出不受欢迎的想法、所有观点有相同的权重，避免重要人物占主导地位的问题、专家不必一次聚集在某一个地方，比较方便、具有广泛的代表性；局限性：权威人士意见影响他人意见、有些专家碍于情面不愿意发表不同的意见、出于自尊心不愿意修改自己不全面的意见；缺点：过程复杂、花费时间较长）、风险评估系图法（优点：简单、直观明了；缺点：如需进一步探求风险原因，显得过于简单，缺乏有效的经验证明和数据支持）、敏感性分析法

风险管理成本以风险为基点的分类：预防成本、纠正成本、惩治成本、损失成本 以风险管理为基点进行分类：进入成本、维持成本、评估成本、处置成本

内部控制的要素：控制活动、信息与沟通

COSO 关于控制活动的要求：控制活动指那些有助于管理层决策顺利实施的政策和程序。控制行为有助于确保实施必要的措施以管理风险，实现经营目标。控制行为体现在整个企业的不同层次和不同部门中，包括：批准、授权、查证、核对、复核经营业绩、资产保护、职责分工等；

COSO 关于控制活动要素应当坚持以下原则：企业选择并制定有助于将目标实现风险降至可接受范围的控制活动、针对信息技术，组织应选择并执行一般控制活动以支持其目标实现、企业通过政策和程序来部署控制活动，政策确定所期望目标，程序则将政策付诸行动。 审计委员会在内部控制中的作用：审计委员会是企业董事会下设立的专门委员会，全部由独立、非行政董事组成，审计委员会复核企业的内部财务控制以及企业所有的内部控制和风险管理系统，批准年报中关于内部控制和风险管理的陈述，收取企业管理层关于企业内部控制有效性的报告，以及内部或外聘审计师关于控制执行测试结论的报告。

管理信息系统的特征：目的性、时效性、不完全性、层次性

从管理层次角度，管理信息系统由上到下分为：战略计划、管理控制、运行控制、业务处理 经理信息系统EIS 、决策支持信息系统DSS 、管理信息系统MIS 、业务处理系统TPS （TPS 的好处：有利于提高信息处理的准确度、有助于提高信息处理的速度、节省人力，提高劳动生产率、改善服务水平，更好的满足客户对产品和服务的要求。

EIS 的特征：专门用于支持高层管理决策、操作简便，使用前不需要培训、一般为个体决策者量身定做、数据来源于组织内部和外部的各种信息源、采用图表文字等形式输出信息，内容直观、简明、一目了然、为决策者提供选择、析取、分离信息的功能、可提供决策者需要的各种报告、为决策者提供各种方便的通信工具。

组织间流程管理和层次划分：流程开放（单个企业）、流程互连（两个企业）、流程整合（两个或多个企业）、流程标准化（整个行业）；

流程管理与信息技术的关系：信息化助力流程管理（信息技术提高了业务流程的运作效率、信息技术规范了流程的运作，提高了业务流程的有效性、信息技术有利于优化企业的组织结构，从而建立以流程为导向的组织）、流程管理推进信息化；。

数据挖掘的功能：数据的特征总结与区分、关联分析、分类、预测、聚类、孤立点分析 信息系统对组织结构变革的影响：支持组织扁平化调整、支持新型组织结构（团队结构、虚拟组织）

自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品，决定着竞争对手的快速反应能力

总体战略：选择经营范围，合理配置所必需的资源

在采购策略中，相对于单一货源采用多货源策略的优点：能够获得更多的知识和专门技术，有利于降低采购成本

一体化战略（前向一体化、后向一体化）内涵、优点

发展战略途径（内部发展、外部发展、战略联盟）

企业战略联盟的种类：合资企业、相互持股投资、功能性协议

选择组织构型的主要出发点是企业目标或使命；

管理层收购：管理层购出、管理层购入（公司外部的一组管理者）、杠杆收购、雇员收购、分拆；

资产再调配的方法：债务重组、业务重组；

促销组合的四个要素：广告促销、营业推广、公共宣传（公共关系）、人员推销； 国际化经营动因：寻求资源、寻求市场、寻求效率、战略性寻求资产；

反舞弊工作的重点：未经授权或者采取其他不法方式侵占挪用企业资产，谋取不当利益、在财务会计报告和信息披露等方面存在虚假记载、误导性陈述或者重大漏报等、董事监事经理及其他高级管理人员滥用职权、相关机构或人员串通舞弊；

企业并购的原因：获得多元化发展、防止被收购以保持独立性、实现规模经济、设置行业更有效的进入壁垒、获得技术与技能、获得流行资源、引进新产品占据市场份额占据营销方面优势；

信息系统控制的措施和方法：一般控制和应用控制；

一般控制（也称总体控制，从总体上确保企业对其信息系统控制的有效性）：人员控制、逻辑访问控制、设备控制、业务连续性；

应用控制（也称具体控制，与管理政策配合，弥补一般控制的某些不足）：输入控制、过程控制、输出控制；

信息的质量关键要素：完整性、准确性、相关性；针对使用者的需要：权威性、及时性、易于使用、成本效益；

成本领先战略的优势：抵御竞争对手的进攻、具有较强的对供应商的议价能力、形成进入壁垒；不足：有被竞争者模仿的可能，使整个产业的盈利水平降低、购买者开始关注价格以外的产品特征、技术变化导致原有成本优势丧失、与竞争对手产品产生较大的差距、采用成本集中对的战略者可能在细分市场中取得成本优势；

集中差异化战略的优势：资源和能力集中于目标细分市场，更容易实现成本领先或差异化；不足：有被竞争者模仿的可能、由于技术创新替代品出现导致需求下降、细分市场差异小，大量竞争者涌入、新进入者瓜分市场；

战略可行性分析的方法：资源配置分析、盈亏平衡分析、现金流量分析；

在固定利率与浮动利率之间选择是应考虑的主要因素有：对未来利率变动的预期、贷款或投

资的期限、固定利率与浮动利率之间的差额、公司政策与风险偏好、利率敞口的当前水平机组合；

值型现金短缺（第一象限）：短期借款筹资；长期：提高可持续增长率、增加权益资本，具体做法：降低营运资金、剥离部分财产、改变供货渠道；

控制措施主要有7类：不相容职务分离制度、财产保护制度、会计系统控制、授权审批控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制；