客户满意的价值

来源：《当代经理人》  作者：佚名 [字体：大 中 小]

战略专家认为，公司高管常常会忽略最简单和最安全的收入增长方式：提高现有客户的满意程度而不让他们投入竞争对手的怀抱。

成功的企业家不依赖常规的市场研究。相反，他们对客户的研究是活生生的、有节奏的、交互式的，充满着活力，伴随着不断的措施和误导、错误、洞察力和不时的顿悟。成功的企业家根据自己的见解行事，按照他们所了解的事实来设计自己的企业。通过与客户的直接接触，这些企业家能够找到解决问题的方案。这些方案揭示了客户的热衷之物、他们的预算和他们对你的忠诚程度。

但对于今天的企业管理者来说，以客户为中心的思维并不容易。其原因有二：首先，因为管理者，特别是高层管理者，他们的商界经历往往已有15年或者更长的时间，他们接受的教育是以产品为中心的。他们习惯持续地关注于改善自己的产品，提高市场份额，增加销售收入。

再者，以客户为中心的思维表现在，这是一个企业成功所带来的自然结果。长期以来，企业的重心在变化。在企业创业阶段，企业思维的重心在客户。一个小型企业必须强烈地关注客户，否则就会失败。当公司发展起来了，重心就开始转移了。这是一点一点、很微小的渐变过程。公司开始离开客户而面向自己。在成功阶段，企业壮大起来，重心更多地转向自己，就是只关注内部的预算、内部资源的可能和内部的纠葛，所有这些将使公司以客户为中心来思考十分困难。

为了开始以客户为中心的思维，管理者必须改变传统价值链的方向。传统的价值链开始于公司的核心能力和它的资产，然后转向投入要素和原材料、定价与出售、销售渠道，最后才是客户。以客户为中心的思维将价值链完全颠倒过来，客户成为第一个环节，后面的环节均以客户需要来驱使。管理者应当思考：1、客户的需要和偏好是什么？2、何种方式可以满足这种需要和偏好？3、最适合于这种方式的产品和服务是什么？4、提供这些产品和服务的投入要素和原材料是什么？5、使用这些投入要素和原材料所需的关键资产与核心能力是什么？

如此思维下，管理者要想了解到客户真正的需要和偏好，就不能在你的办公室里完成。关键的信息在市场上：在客户的办公室、在工厂和库房、在经营第一线。在旧的经济秩序下，你需要的大多数信息来自于公司内部和行业内部。今天，你需要的重要信息来自于公司外部，即公司客户和竞争性市场的边缘；来自于行业外部——已经由别人做出的伟大企业设计，可以用来解决我们自己面对的问题。

不幸的是，近来的一项调查显示，高层管理人员把70%的时间花在“内部”，剩下30%的时间分配给“外部”，包括供货商、证券分析家、记者、慈善机构、其他公司的董事会以及客户。

“我们并未认识我们的对象，我们只是用自己的认识强加于对象。”不要把时间用在那些喜欢你的客户身上，应当找到那些需求最甚、最不满意、对明天最有见解的客户。与忠诚的、长期的客户交换意见将总是为你带来利润增长的机遇。同时，这还会让你的竞争对手感到极为失望。

他山之石——留住老客户

江森自控：“一”大于“八”

客户流失已成为很多企业所面临的尴尬，他们大多知道失去一个客户会带来巨大损失，需要再开发八个新客户才能予以弥补??

文/于一

销售漏斗理论告诉我们，让那些老客户反复地从漏斗中漏出的成本远远低于新客户从漏斗中漏出的成本，可是很多老客户并没有变成种子或者金豆子，而是沉没在寂静中。

但如果客户具有较高的满意程度，那么公司就可随着与这些客户关系的深入而不断增加销售。美国江森自控公司(Johnson Controls)对此颇有心得。这家总部设于美国威斯康辛州的密尔沃基的企业是世界上第一个温控器制造厂家，于1885年成立，为世界财富500强企业。江森自控属下有500多家分公司和制造厂，分布在美国、加拿大、德国、荷兰、意大利、日本、瑞士、新加坡和中国等60多个国家和地区，雇员总数达11万多人。

该公司在开拓新市场之初完全没有把握。1985年，江森自控公司购买了一家制造汽车座椅部件的小公司，作为其控制设备业务的补充。然而该公司高管并不满足于仅仅提供金属条杆和坐垫，针对越来越多的客户个性化的需求增多，为此江森自控公司开始为客户量身定制可快速安装的汽车座椅。该公司对日本的即时供应(just-in-just)制造流程进行了考察，所以等日本厂商在美国开设工厂的时候，该公司早已经完成了准备工作。

从那时起，几乎所有的世界大型汽车制造商都成了江森自控公司的客户。该公司开始制造仪表盘、车门、顶棚以及电子仪器等设备，而各汽车公司也正忙于将此类业务外包出去。面对如此机遇，江森自控迅速做出应对，它要从“为客户排忧解难”中攫取金矿，这样既加深了与客户的依存度和粘性，又拓展了自己的关联业务。2004年江森自控公司就获得了福特汽车公司皮卡车顶棚的订单，以及通用汽车Grand Prix系列轿车车门和仪表盘的订单。江森自控公司甚至推出了其“套餐”产品，将所有相关产品集中在一起销售，目前该产品还没有彻底打开市场。然而无论如何，来自汽车部件业务部门的收入已经占到该公司总收入的3/4，而且使得该公司在过去10年间取得了营业收入年增长18%的佳绩。

2007年，江森自控公司实现了345亿美元的销售收入，并连续17年实现盈余增长，而江森自控的市值也由2002年的70多亿美元飙升到了220多亿美元。已经于去年退休的首席执行官约翰·M·巴斯(John M.Barth)在总结江森自控对老客户的新需求开发并实现公司蓬勃发展的原因时，指出这一切得益于对增长策略的精心选择。“我们不会去尝试一下子做20件事情，”他表示，“我们只想选择三件、四件或五件事情，然后去重点攻关。我们不会每个月都去对业务结构进行调整。客户的需求变化就是攻关的风向标。”

他山之石——创造新需要，创造新客户

通用汽车的新增长点

通用汽车遭遇到超大公司的“劫数”——“大数法则”，过于庞大的基础业务致使其新生业务相形见绌。令人庆幸的是，通用汽车最终设法找到了一种创造新增长的方法，此法创造出比其自身规模比例大得多的利润

文/本刊记者 洪丽萍

先谋后动

通用的汽车制造业务在2001年创造了1410亿美元的收入。要寻找一项新的业务使这一利润数额有较大比例的提高，显然十分困难，并没有多少商业计划可以很快创造100亿美元或更多利润。正如通用CEO里克·瓦格纳所说：“大法则是我们面临的巨大挑战，如果不发展核心业务，我们确实无法使整个业务保持5%到8%的年增长率。”

为此公司制定了相应的发展计划，该计划的中心思想是发展其基础业务，其关键部分包括强调对汽车风格和设计的更新，发展高利润的特殊车款(尤其是在通用汽车所擅长的高利润的卡车市场)；更强调开发边际利润高的附加产品和配件；制定更灵活的营销计划；以及为提高经销商销售量的激励措施。随后，通用汽车公司的市场份额进一步扩大，使行业内其他厂商望尘莫及。

但其管理团队也很清楚，仅改进基础的汽车业务肯定不够。即使是被许多人认为是全世界最成功的汽车厂商的日本丰田公司，也只有7.6%的营业利润率、3%的资产回报率、以及极低的个位数年销售增长率。

瓦格纳的团队提出的解决方案是，在发展基础业务上继续努力，并寻求机会发展辅助业务，它们应处于基础业务外围但与基础业务极其相关，并且隐藏着高密度的利润推动因素。它们业务被视为有着大马力、高性能的引擎。20世纪90年代中期，通用的不少工程师意识到，或者高技术的发展将促进一项新业务的诞生，该业务以满足车主的软性需求为中心。基于数字地图、卫星导航和移动通信技术的突破，驾车人能在车里得到信息、支持甚至娱乐服务，就像电话、个人电脑和手机进入家庭和办公室一样。

初看，此种车内信息工具的潜在价值也许有限，不过数据证明，有65%的手机电话从汽车内打出，上百万驾车者的车内音响系统比他们家里的还优越。人们在车内度过的时间越来越多，这使得驾驶人在信息、娱乐、休闲方面的需求不断增长，这是一个巨大商机！

怀抱着该商机市场前景的巨大信心，工程师们开发了一个新的移动硬件系统和服务方案，他们称之为Onstar。此套硬件系统包括一个便携式电话、一个全球定位系统接收器、两根天线、一个有三个按钮的控制板和一个调制解调器。提供的服务主要分为两大类，第一类以安全和保护问题为核心。例如，在一起突发事件中，驾驶人只需要按下控制板上的红色按钮，就能向呼叫中心发出警报，而接收员会通过全球定位系统对汽车进行定位，并联系离事故地点最近的911服务进行救助；第二类服务能够使汽车驾驶更加便利和有趣。该系统能帮助使用者查询任何地方的行车路线，或帮助驾驶人找到最近的加油站、休息站和修车点。就像私人助理一般，Onstar顾问可以向驾驶人提供一系列私人服务，包括假期规划、戏剧、音乐会和运动会的入场券购买、酒店房间预订等。驾驶人也可以在途中给Onstar服务中心打电话，询问最近中餐馆的位置，并让他们帮忙订一张角落的桌位。

一开始，许多通用汽车的高管只是把Onstar看作是类似天窗一样的附加玩意儿，不过是为了增加汽车销量的一个概念而已。1995年，在该技术达到成熟后，Onstar作为通用汽车北美市场的一个独立业务单位投入市场。

以全新视角诠释客户需求

当切特·哈勃和他所领导的团队努力使Onstar大众化时，也为Onstar的业务性质带来新的愿景。作为汽车信息服务的Onstar，有着与其传统汽车业务和任何单纯零配件截然不同的经济特征。Onstar并不仅仅是如同买车一般的一次性交易，只要车子在使用，就会有持续不断的交易出现。事实上，这一订购业务的市场容量要比通用汽车每年售出的五百万新车市场大得多。随着时间的推移，它会覆盖到在公路上行驶的所有通用生产的八千万辆汽车。

Onstar完全不再是传统的汽车娱乐配制，一旦开发成功，这意味着通用又掌握了一种新的价值形态，也是一个重要的收入增长机会。

20世纪90年代中期，新通信技术的发展成就了移动服务。世界上任何一家大的汽车制造商都可能会创建与Onstar差不多的业务部门。大量高科技公司，从个人电脑制造商到软件公司也都可能这样做。但迄今为止，只有Onstar完全抓住了这次机会。为什么？通用汽车能够从一个全新的视角来诠释客户需求。一改汽车制造商将重心放在提高汽车性能、燃料有效利用率和外观的传统，充分利用其独有隐性资产，通过新的商业规划满足了客户的新需求。

如今，Onstar作为一个新的商业模型，正逐步成为通用汽车最具冲击力的增长点。通用汽车年度总收入达1800亿美元，其中10亿美元由Onstar业务产出。虽然与总收入相比这10亿美元看上去并不多，但Onstar的边际利润却很高。一旦硬件的初始安装成本得到偿付后，订购成本就几乎完全降到了零；如果Onstar能维持并扩大客户基础，通过收取新服务的月度费用，它的绩效会越来越好。

事实上，通用汽车的安装基础是一种重要资产，新进入市场的竞争者完全不可能拥有同样的资产。你的核心业务是否也产生了类似的让竞争者无法比拟的资产呢？