目标管理在国内企业的应用问题和解决方法

目标管理在国内企业的应用问题和解决方法

内容简介：

自从1954年，彼得·德鲁克提出目标管理之后，目标管理迅速普及于美国各大企业，不久风行于日本欧美等国。但是，当这一观念与方法引进国内之后，却并没有引起多大的轰动，甚至有一部分企业里的HR 抱怨连连，这到底是为什么呢？

关键词：

战略 执行力

正文：

1954年，彼得·德鲁克在《管理实践》一书中首先使用了“目标管理”这一概念。所谓目标管理乃是一种程序或者过程，它是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内则指的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。目标管理实行以来，有力的激发了员工的积极性，许多企业借以获得起死回生的效果。尤其是在美国，欧洲，日本，受到大力追捧。后来风靡的KPI ，关键事件绩效考核，都或多或少受到MBO 的影响。

目标管理指导思想上是以Y 理论为基础的，即反“经济人”为“自我实现的人”。它认为员工是有目标的，他们渴望进步，实现自我价值。所以目标管理与传统管理方式相比，更加注重人的因素，擅长建立目标锁链和目标体系，因而也更加重视成果。目标管理以下具有显而易见的优点：

一、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。

二、目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

三、目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。

四、目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

很多国内的企业对于目标管理的理论知识非常感兴趣，也觉得MBO 是很好的管理企业的工具。对于很多企业主来说，制定目标再简单不过。老板大手一挥，我们的目标是增长百分之五十的销售量，对于员工而言，这个不仅是折磨，还代表了目标达不成时老板阴郁的脸。很多HR 纷纷埋怨老板的“不靠谱”，尤其是在民营企业中。老板掌管大权，只管扔出目标，成功是老板领导有方，失败就成为了员工的错误。这个就体现出了企业中常见的目标管理错误：

第一、企业主把自己的目标当成是企业的目标。

很多企业不是没目标，他们都觉得自己有目标。问题是：这个目标是老板的目标，而不是企业的目标，很多老板把自己的个人目标和企业的发展目标搞混了，老板的目标是与个人的理想、抱负和兴趣有直接关系，但它往往与企业自身的资源和能力并不完全一致。比如，有的老板为了满足自己的虚荣心，希望自己的企业规模越大越好，于是不计成本地兼并、扩张，这对企业的发展是非常危险的。 第二、目标毫无确定性。

曾经有HR 形象地比喻他们老板的目标，“我们老板的目标是一个移动靶，他

给了我一个目标，我刚往这儿跑了，他又移到另外一个地方了，没几天他又变方向了，我们就在不停地追他的目标。”有些经理还说，“现在不仅是移动靶， 简直是飞靶，我们根本不知道下一步它会往哪儿变，假如是导弹发射，我们还可以计算一个抛物线的轨迹，提前做点准备，但我们老板的目标变化一点轨迹都没有，这靶你说怎么打。”

第三、目标不明，含含糊糊。

企业有总体的目标，没有具体的目标。比如，企业谈得最多的就是明年的销售额在增长到2000万还是2个亿、利润要达到多少多少，却没有规划过具体的目标，如成本如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是通过培训来提高人员的水平，这都没有具体的方向。目标完全堕落成一句口号。另外一种情况就是只注重定量的目标，定性的目标却很模糊。

针对以上三种常见的目标管理问题，很多学者都提出了自己的意见，比如制定符合SMART 的计划；企业主改变观念，下放权力；加强对员工的激励，使员工有集体荣誉感等等。但是我觉得以上都不能算治根，中国企业普遍短命，折腾一年，辉煌两年，亏本三年，一个企业的发展史就算结束了。很多500强企业为什么，或者说，凭什么能够长远而稳定的走下去，关键就在两点：战略性与执行力。

企业制定的目标，必须要有战略性，无论是长期还是短期。长期目标不用说，大多是为了使企业长远的发展而制定，所以很多企业主觉得经理提交的长期战略目标华而不实：没有提及销量，没有提及利润，这样的目标怎么能称之为目标呢？

哈佛商学院的一项研究表明：如果一个新产品在生产过程中发现了问题，其

损失是100美元的话，那么在生产前发现问题的损失是1美元，上市前发现是1,000美元，上市后发现是10,000美元。因此，新产品研发管理应该作为新产品上市管理的前奏和一部分，只有开发出市场需求的新产品，才能最大限度地减少新产品上市的阻力。如果说企业在制定战略时，关键核心是保证产品没有问题，使得每一个使用产品的人都能满意，那么企业在新产品完成后，必然会经过一系列实验才能投入市场。但是如果说企业没有战略目标，只是一味的占领市场，获得价格差，那么企业将得到的风险丝毫不比利润逊色。

目标管理对于目标制定的要求非常高，目标分长期与短期，企业与个人，甚至有分解与不能分解之分，其中最最重要的便是战略目标。人无远虑，必有近忧。企业只有制定了战略目标，才有可能分解为一个个小目标，才能使得员工明确自身的任务，才能据此来制定企业的财务，客户，市场等等的短期目标。民营企业大多只在利润方面投入关注，从而忽略了企业的长期可持续性发展。如果没有公司战略，或者战略不够清晰，那么公司的经营运作就没有一个明确的指导，就难以形成满足市场需求、获取竞争优势、达成公司目标的具体策略。

所以，作为一个企业的领导者，首先要明确的事这个企业需要什么，而不是自己需要什么。是企业需要的是生存和发展，是企业的运作使得领导者和员工的目标实现。

其次，企业靠谁来生存和发展？是员工，是管理者。所以企业的战略目标一定要是可以分解到员工身上且员工可以完成的。既然由员工完成，那么战略目标的制定就必须需要员工的参与。作为企业主，要明确的一点就是，员工是需要成就的，他们有热情且有能力去完成合理的计划，他们是这个企业的战略合作伙伴。下放权力，鼓励员工参与到企业的事务中来，不仅仅可以使得目标切实可行，最

重要的是，你获得了最衷心的伙伴，他们才是最终帮助你实现目标的人。

掌握以上两点，制定合理有效的战略目标，就是完成了目标管理的一半。 制定目标是思想的改变，有执行力才是行为上的创造。所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。企业的执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。执行力是建立在目标之上的，有目标，才有东西可执行，目标一层层分解到员工身上，执行力又一层层地从员工身上体现出来。

任何事情都需要一个过程，而不是一蹴而就。中国企业家大多急功近利，缺少的正是脚踏实地，一步一个脚印。例如创造名牌产品，打造知名企业，在国外，这是一个长期的工程，在美国，一个名牌，每年的广告投放至少需要3000万美元，至少需要三到五年的时间，而在我们中国，很少有企业在做名牌时一开始就有这样的认识和心态，似乎做了一段时间，投了那么多的钱，品牌知名度还没达到一定高度，就急不可待，而做出来一定知名度的，往往又是过不了多长时，就又踪影全无了。企业执行力也是一样，这是人的工作，而人的工作又是最难做的工作，需要更长的时间和更长的过程，所以，企业在提高企业执行力的过程中，一定要清楚地认识到等待的必要性。作为一个企业，再伟大战略目标，再详尽的目标分解，如果不能强有力地执行，最终也只能是空谈。要加强企业执行力的建

设，就要在组织设置、人员配备及操作流程上有效的结合企业现状，将企业整合成为一个安全、有效、可控的整体，并利用在制度上减少管理漏洞，在目标上设定标准，在落实上有效监督，借此，企业执行力度自然就会得到有效提高。 综上，一个好的目标，一个好的执行力，会使得一个企业，不论是在发展初期，还是正在辉煌时代，都可以长久健康的发展下去。在这个过程中，不仅是企业主，员工和管理层，都会长久受益，并且秉着与企业共同发展的观念来为企业服务。所以，如何真正参透目标管理的奥秘，是每一个企业主都必须学习的课程。

参考文献：

[1].付亚和，许玉林，《绩效管理》（第二版），上海：复旦大学出版社，2008。

[2].陈芳，《绩效管理》，深圳：海天出版社，2002。

[3].侯坤，《绩效管理制度设计》，北京：中国工人出版社，2004。