房地产计划管理办法
**地产计划管理办法
第一部分 总则
一、目的
1、项目各级计划的体系化、标准化、规范化； 2、项目计划管理电子信息化； 3、最终达到提高项目运营效率。 二、适用范围
本办法适用于集团公司对各地产城市公司的项目计划管理。 三、计划体系
管理目标
管控点 控计划标准 控计划落实
系统支撑 集团关键节点 主项计划 专项计划 楼栋施工计划
项目计划分级管控体系
项目计划管理
体系
项目运营会议决策体系 项目计划阶段性成果体系 部门月度计划考评体系
控计划检查 控决策效率 控计划质量 控计划执行
项目周例会 项目运营月度会 阶段性成果审批入库 部门月度计划汇报 部门月度计划达成评价
1、计划体系综述
建立标准化的计划分级管控体系和作业流程，实现项目计划层层分解、
分级管理，并最终落实到责任部门和责任人；实现项目计划编制、变更在线审批，强调项目计划严肃性；
建立项目运营会议决策体系，以“项目运营周例会”实现城市公司工作
事项的协调与落实，以“项目运营月度会”为核心，通过集团与城市公司共同检查审议月度计划执行情况来提高项目运营效率；
建立项目计划阶段性成果体系，阶段性成果标准化、模板化，实现项目
开发过程中的阶段性成果上传、审批、评价和入库，沉淀知识成果； 建立部门月度计划考评体系，将各级计划按月分解落实到责任部门，每
周汇报进度，每月自评、复核、终评，保证各级计划的有效执行。 实现公司高管对项目计划执行过程的实时透明、可知、可控，为高层决
策提供重要信息参考。
2、计划体系总图
3、计划体系的组织支撑
二级矩阵式组织架构，保障项目计划的有效执行。 集团总部层面：
1) 以集团执行总裁、运营中心牵头各职能中心负责人，负责监控各城市公
司计划的有效执行；
2) 以流程信息部牵头各系统集团关键应用成员，负责定期巡检各城市公司
ERP系统的健康状况，并跟踪落地。 城市公司层面：
1) 总经理室负责监控、检查各职能部门对各级计划的完成情况，以“两会”
机制定期推进项目计划的有效达成；
2) 各职能部门负责人负责对各级计划的及时汇报；
3) 计划运营专员负责监控、检查、指导各职能部门对各级计划的执行汇报，
协助总经理定期组织召开项目运营会议。
四、主要名词定义及解释 1、计划分类和分级：
集团关键节点：集团管理层面对各项目的关键管控计划，也称一级计划，
每个项目共有25个关键节点；
项目阶段性成果：各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，由集团
统一定义指导性模板，每个项目共有40个阶段性成果；
项目主项计划：城市公司总经理室对所属各项目的管控计划，也称二级
计划，由集团统一定义指导性模板，每个项目共有97项计划，其中含25个集团关键节点计划、40个项目阶段性成果；
项目专项计划：在项目主项计划的指导下各职能部门负责人进一步细化
的本专业条线的工作计划，也称三级计划，由集团统一定义指导性模板，城市公司可根据所在城市实际情况进行调整并报集团备案；
楼栋施工计划：根据工程施工专项计划编制，由工程部负责的分解到每
个楼栋的施工计划，也称四级计划，由集团统一定义指导性模板，城市公司可根据所在城市实际情况进行调整并报集团备案。
部门月度计划：是以部门为维度按月分解来管理项目主项计划和专项计
划的执行。
2、计划主要责任人：
编制人：负责组织计划的编制；
执行责任人：执行计划、按时汇报并对计划负责；
组织回顾人：按周、按月定期组织回顾检查计划执行情况并上报周报、
月报；
复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息； 调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流
程提出调整申请；
审核人：对计划的编制及调整进行审核； 批准人：批准计划的执行和调整。
计划 类别 集团 关键 节点 项目阶段性成果 项目 主项 计划 项目 专项 计划 楼栋施工计划 部门月度计划
编制人
执行 责任人
总经理
总经理
副总经理 部门负责人 总经理
总经理
副总经理 部门负责人 总经理
总经理
副总经理 部门负责人
专项部门 负责人
组织 回顾人
总经理 计划运营 专员 总经理 计划运营 专员 总经理 计划运营 专员 专项部门
复核人
集团运营中心
调整 申请人
计划运营 专员
审核人
总经理室 集团运营中心
批准人
总裁室
集团运营中心
计划运营 专员
总经理室 集团运营中心
总裁室
集团运营中心
计划运营 专员
总经理室 集团运营中心
总裁室
专项部门负责人 专业责任人
负责人 计划运营 专员 工程部负
集团运营中心 总经理室
专项部门 负责人
总经理室 集团运营中心
总裁室
工程部负责人
工程部负责人 专业工程师
责人 计划运营 专员 部门负责
集团运营中心 总经理室
——
——
——
部门 负责人
部门负责人 部门成员
人 计划运营 专员
集团运营中心 总经理室
——
计划运营 专员 副总经理
总经理
第二部分 应用规范
一、计划编制
（表例一）
一级项目（项目名称） 二级项目（分期/分区） 大发宜景城(YJC) 大发燕澜湾(YLW)
一期 二期 无
主项计划
/ 1个 1个
专项计划
/ 4个 2个
楼栋计划
/ 27个 17个+2个地下车库
（一）、主项、专项计划的编制 1、编制主项计划
项目主项计划编制是按照企业的项目管理结构，以自定义的方式，从项目前期、建筑施工、项目经营等的阶段节点开始对整个项目的工作进行层层分解，建立整个项目的工作树，最终将项目分解成工作任务，根据每个工作任务的工期、先后顺序、逻辑关系、责任人/责任部门等得到项目进度计划，控制项目总工期，指导项目实施。
编制说明:
新项目取得土地中标通知书后20个工作日内，编制完成项目主项计划
（含集团关键节点、阶段性成果）提交集团审批；
建议充分考虑地块面积、地块的连续性、施工单位的异同、开工时间的
差异、产品业态的差异、收楼时间的差异等因素，确定二级项目的划分，以确定主项计划的个数，如表例一；
一个二级项目一个主项计划，没有二级项目的一级项目一个主项计划，
主项计划只需编制一次； 主项计划由总经理负责组织编制；
主项计划的工作项必须依据集团统一定义的指导性模板进行编制； 集团运营中心须通过组织召开项目运营决策会确定项目主项计划的集团
关键节点计划(含里程碑节点计划)；
计划编制人员按照操作步骤在系统中进行预编制，透明公开的展示在系
统中，编制期间可随时查看，不再邮件收发Project版主项计划； 城市公司利用系统组织召开主项计划协调会，根据集团关键节点的时间
要求，细化和确定项目主项计划的工作项名称、时间、工期、前置任务、责任人、责任部门；
原则上，主项计划的责任部门和责任人为城市公司相关部门和部门负责
人，不得将责任部门设为集团部门，也不得将责任人设置为部门负责人的下属；
主项计划审批通过后才能执行汇报。 编制步骤:
1) 主项计划编制负责人（总经理）指定计划运营专员依据主项计划模板、
关键节点时间要求、编制说明、系统操作等编制出主项计划初稿，计划运营专员通知各职能部门负责人上系统审阅并汇总意见；
2) 总经理召集公共事务部、项目部、合约预算部、销售策划部等负责人开
会，根据各部门意见对初稿进行讨论，计划运营专员根据讨论结果进行修改形成主项计划修改稿；
3) 总经理召集城市公司各部门负责人、集团运营中心、集团规划设计部负
责人，召开主项计划协调会对主项计划修改稿讨论，计划运营专员依据讨论结果在系统中当场对修改版完善形成终稿发起审批；
4) 主项计划协调会会议纪要需要参与会议的各负责人签字并存档，主项计
划在系统中由集团领导审批通过后正式生效执行。
2、编制专项计划
专项计划是站在项目管理的专业维度制定的，与项目开发主项计划息息相关的工作计划，是主项计划的一个有益补充。专项计划独立于主项计划进行编制、执行，又间接与主项工作计划有关。
编制说明
主项计划审批通过后7个工作日内，编制完成项目各专项计划提交集团
审批；
建议根据管理的需要编制报批报建、工程施工、成本采购和设计专项计
划或者更多专项计划（如营销开盘专项计划），如表例一；
专项计划必须根据审批通过的主项计划时间节点进行倒排、专项分解编
制；一个主项计划可以有若干个专项计划； 现集团统一定义了四个专项计划指导性模板；
专项计划的工作项必须依据模板进行编制，建议根据所在城市实际情况
进行调整确定；专项计划只需编制一次；
专项计划分别由公共事务部、项目部、合约预算部、规划设计部等部门
的负责人负责编制；
计划编制人员按照操作步骤在系统中进行预编制，透明公开的展示在系
统中，编制期间可随时查看，不再邮件收发Project版专项计划； 城市公司利用系统组织召开专项计划讨论会，根据主项计划的时间节点，
细化和确定项目专项计划的工作项名称、时间、工期、前置任务、责任人、责任部门；
专项计划的责任部门和责任人必须为城市公司相关部门和部门负责人，
不得将责任人设置为部门负责人的下属； 专项计划审批通过后才能执行汇报。 编制步骤
1) 城市公司各专项计划编制负责人（如公共事务部经理）依据各专项计划
模板、主项计划时间要求、工程任务表、编制说明、系统操作等编制各类专项计划，形成专项计划初稿；
2) 城市公司总经理召集公共事务部、项目部、合约预算部、集团规划设计
部等专项负责人及集团运营中心负责人，召开专项计划协调会对专项计划修改讨论，各专项计划编制负责人依据讨论结果在系统中当场修改完善形成终稿发起审批；
3) 专项计划协调会会议纪要需要参与会议的各负责人签字并存档，各专项
计划在系统中由集团领导审批通过后正式生效执行。
3、系统操作
切换公司，进入【项目计划管理】系统的【公司项目计划管理】模块下的【计划编制与调整】，选定项目，单击〖编辑〗按钮。具体操作步骤详见系统的【帮助】—在系统中单击〖F1〗：
操作注意事项：
1) 导入计划模板后，可将模板计划导出成XML格式的文件，离线在Project
中进行计划编制，设置计划开始时间和完成时间；也可在线编辑； 2) 将离线编制好的XML格式的计划重新导入系统，显示 “导入成功，其中
N条异常数据！”，表示导入成功，然后编辑计划，批量设置责任人； 3) 有子级工作项的父级工作项可不设置责任人；
4) 系统启用排程后，注意严格检查因非工作日问题而引起的计划时间变化； 5) 如无法编辑，请单击〖更多操作〗中的〖解锁〗； 6) 会议确定无误、形成终稿后发起流程审批。 4、审批流程
1) 主项计划由计划运营专员发起，专项计划由各专项计划的责任部门负责
人发起：
填写好编制说明：计划编制考虑的问题、预计的风险、计划总工期； 上传相关文档：关键节点时间要求和会议纪要。 2) 城市公司工程副总经理审核； 3) 城市公司总经理审核； 4) 总裁室审批通过；
5) 系统自动归档（计划自动刷新为已审核的执行版）。
具体流程图详见系统，审批流程将会根据责权手册定期修改完善。 （二）、楼栋施工计划的编制 1、编制楼栋施工计划
楼栋施工计划是管理项目上的每一栋单体楼栋工程施工进展的计划。楼栋施工计划即主体施工类的工作计划，采取按楼栋组织的方式进行管理。
编制说明
工程施工专项计划审批通过后7个工作日内，组织编制完成各个楼栋的
施工计划，总经理室必须审核；
根据项目的楼栋数量不同，楼栋施工计划的数量也不同，一个楼栋有1
个楼栋施工计划，如表例一；
集团统一定义了楼栋施工计划指导性模板，项目部负责人须依据模板进
行编制，建议根据所在城市实际情况进行调整确定； 流程信息部负责调整楼栋施工计划模板供编制使用； 楼栋施工计划只需编制一次；
根据工程施工专项计划的时间编制各楼栋施工计划时间；
城市公司工程副总经理利用系统组织召开楼栋施工计划讨论会，根据工
程施工专项计划的时间节点，细化和确定各楼栋施工计划的工作项名称、时间、责任人；
楼栋施工计划的责任人可以分解到项目部各专业工程师； 楼栋施工计划不需要进行审批，编制完成即生效。 编制步骤
1) 楼栋施工计划编制负责人（项目部经理）依据施工分区情况，编制提交
工程分区及每分区的楼栋信息给系统管理员；
2) 楼栋施工计划编制负责人依据楼栋施工计划模板、施工专项计划时间要
求、工程任务表、编制说明、系统操作等编制各楼栋施工计划，形成楼栋施工计划初稿；
3) 城市公司工程副总经理召集项目部全体开会修改讨论楼栋施工计划，项
目部负责人依据讨论结果在系统中当场修改完善，并当场分工在系统中完成楼栋结构的楼层结构、分部分项工作项的设置和检查确认。
2、系统操作
切换公司，进入【项目计划管理】系统的【形象进度管理】模块下的【楼栋施工计划】和【楼栋结构】，选定楼栋，单击〖编辑〗按钮。具体操作步骤详见系统的【帮助】—在系统中单击〖F1〗。
二、计划调整
1、主项计划的调整原则
每年12月15日之前，城市公司须完成所属项目主项计划（含集团关键
节点）的年度调整，明确说明调整内容和原因，提交集团审批； 每年6月15日之前，城市公司须完成所属项目主项计划（含集团关键节
点）的半年调整，明确说明调整内容和原因，提交集团审批； 原则上主项计划一年只能进行以上两次例行调整（主动调整）； 集团关键节点的主项计划不得延误，非集团关键节点的主项计划延误原
则上实施赶工计划，不进行主项计划的调整；
如因客观原因延误或者集团关键节点的主项计划调整而确需进行局部调
整的，须在月度运营会上形成决议，当场在系统中调整，明确逐一说明调整内容和原因，提交集团审批；
如因客观原因或者集团经营计划调整等而确需进行主项计划的较多或重
大调整，须临时召开月度运营会讨论形成决议，会后在系统中调整，明确逐一说明调整内容和原因，一天内提交集团审批；
计划调整后须及时提交审批，处于“未审核”状态的时间不得超过两天，
计划提交审批后处于“审核中”状态的时间不得超过五天； 主项计划的调整审批通过后自动刷新为已审核的执行版。 2、专项计划的调整原则
专项计划的调整每月只进行一次，且须在月度运营会上形成决议，当场
在系统中调整，明确逐一说明调整内容和原因，提交集团审批； 原则上专项计划的调整不得影响主项计划；如影响到主项计划的须先进
行主项计划的调整，且必须是主项计划调整审批通过后才能允许发起专项计划的调整申请，提交集团审批；
如专项计划的调整是因主项计划调整引起的，须在主项计划调整审批通
过后一天之内及时发起专项计划的调整申请，提交集团审批； 专项计划间有紧密的关系，如某个专项计划的调整影响其他专项计划的
控制节点，须在月度会前充分协调沟通并在月度运营会上形成决议，涉及调整的专项计划均当场在系统中调整，提交集团审批；
如专项计划的调整不涉及主项计划和其他专项计划中控制节点的调整，
则可单独发起专项计划的调整申请，提交集团审批；
计划调整后须及时提交审批，处于“未审核”状态的时间不得超过一天，
计划提交审批后处于“审核中”状态的时间不得超过两天；
专项计划的调整审批通过后自动刷新为已审核的执行版。
3、系统操作
切换公司，进入【项目计划管理】系统的【公司项目计划管理】模块下的【计
划编制与调整】，选定项目，单击〖修订〗按钮。具体操作步骤详见系统的【帮
助】—在系统中单击〖F1〗：
4、审批流程
1) 主项计划的调整由计划运营专员发起，专项计划的调整由各专项计划的
责任部门负责人发起：
填写好编制说明：通常根据月度运营会决议进行局部调整，如是重
大调整请说明原因；
填写计划明细：对每项调整的计划逐一说明调整内容和原因。
2) 城市公司工程副总经理审核，可在计划明细中补充说明调整原因；
3) 城市公司总经理审核，可在计划明细中补充说明调整原因；
4) 总裁室审批通过；
5) 系统自动归档（计划自动刷新为已审核的执行版）。
具体流程图详见系统，审批流程将会根据责权手册定期修改完善。
三、计划执行
1、执行汇报的要求
主项计划和专项计划的工作项主要是通过部门月度计划按月分解到各个
责任部门执行，各个部门负责人每月需编制部门月度计划，每周一中午
之前汇报完成上周的计划进展情况，生成系统“部门周报告”；每月最后
一天必须对尚未完成的工作项进行计划进展情况的补充汇报，生成系统
“部门月度报告”；
主项计划和专项计划也可以通过【公司项目计划管理】的【项目计划执
行】每月进行检查和补充汇报；计划运营专员每月最后一天生成系统“主
项计划月度报告”、“专项计划月度报告”；
主项计划的阶段性成果必须通过【公司项目计划管理】的【项目阶段性
成果】实时进行汇报；
楼栋施工计划通过【形象进度管理】的【楼栋形象进度】每周一中午之
前进行上周各个楼栋的分部分项“涂灰”汇报；也可以通过【形象进度
管理】的【楼栋施工计划】模块中的〖计划执行〗每月进行检查汇报；
项目形象进度通过【形象进度管理】的【项目形象进度】每月1日和15
日进行两次的汇报——上传每个楼栋至少两张全景的形象进度照片；
汇报工作包括已完成工作项、未按计划完成的延误工作项、已开始但尚
在进行中的工作项，必须无遗漏的全部汇报；
对于已完成工作项的汇报，必须上传诸如证照文本扫描件等证明性附件，
尤其是集团关键节点工作项，阶段性成果的工作项必须按照阶段性成果
模板编写完成并上传审批通过；
对于未按计划完成的延误工作项和已开始但尚在进行中的工作项，汇报
时必须详细说明目前的进展情况、完成百分比、以及预计完成时间、对
后续工作有无影响；
工作项的汇报必须采用单个汇报的方式进行，批量汇报仅能用于项目初
始上线时；
计划完成情况实时、公开、透明，不得虚假汇报。
2、编制部门月度计划
部门月度计划管理的主要工作是各职能部门以月度为单位管理其部门日常
工作计划，工作项可以与项目有关，工作项来自于项目主项计划、专项计划，也
可以与项目无关，通过手工输入工作项。每个月由部门经理负责编制，部门经理
可以指定落实工作项的责任人，各工作项责任人执行汇报。
编制说明
部门月度计划主要由主项计划和专项计划的工作项组成；无主项计划和
专项计划的部门，月度计划则由手工输入计划项组成；
原则上所有当月正在进行的主项计划、专项计划工作项均需要引入到当
月的部门月度计划中；
时间跨度超过三个月的（本月计划开始日期起算）主项计划、专项计划
工作项可以不引入当月的部门月度计划中；
所有上月应完成而未按计划完成的延误的主项计划、专项计划工作项均
需要引入当月的部门月度计划中，不更改计划开始时间，将完成时间调
整为预计完成时间；
上月未完成的且需继续进行的手工输入计划项均需要引入当月的部门月
度计划中，不更改计划开始时间，将完成时间调整为预计完成时间；
手工输入计划项如上月虽未完成但是是每月常规的、循环性的工作，可
以不引入；如财务、人事行政类工作项；
手工输入计划项如上月虽未完成且每月有新的任务，可以不引入，但是
工作项必须写明本月任务，且在达成标准中需将历史未完成的任务加以
说明，以便清楚总任务；如营销部门的销售任务工作项；
部门月度计划不能有漏项，特别是不能有主项、专项计划的漏项；
部门月度计划涉及主项计划、专项计划调整的，可事先按照调整后的主
项计划、专项计划引入编制，再按审批通过后的主项、专项计划执行；
引自主项计划集团关键节点且需本季度或本月完成的工作项必须为关键
业务指标，权重设置为25、30或更高；
引自主项计划的一般工作项和专项计划的工作项可以是重点工作，权重
设置为10、15或20；如果当月正在进行的工作项很多，非本月完成的
前期性的工作项可以是基础工作，权重设置为0或5；
手工输入的部门月度计划工作项可以是重点工作、基础工作，重点工作
权重设置为10、15、20或更高，基础工作权重设置为0或5；
部门月度计划必须突出本月重点工作，权重不得均分；
原则上，关键业务指标+重点工作合计权重需达80，基础工作合计权重
为20，最多不得超过30；
主项计划和专项计划编制时责任人仅能设置为部门责任人，编制部门月
度计划时，部门责任人可根据工作分工、系统账号等进行分配落实责任
人，包括对引入的主项和专项计划的工作项责任人重新设定；
达成标准必须是可以量化的具体的，不能简单的填写“完成”二字，如
工作项是时间跨度很长的，达成标准描述本月的完成内容、进度百分比。
编制步骤
1) 每月项目运营月度会召开前，各职能部门的部门负责人根据编制说明完
成下月部门月度计划的预编制，不发起流程审批；
2) 总经理室在每月项目运营月度会召开前，在系统上对各部门下月工作计
划进行预审核，如遇各部门工作需较大协调的，建议召开临时协调会；
3) 每月项目运营月度会上，总经理室协调各部门工作，达成共识，审核确
定后，部门月度计划当场提交审批；
4) 如涉及主项、专项计划调整的，待主项、专项计划调整审批通过后及时
调整完成提交审批；
5) 部门月度计划需在月度会召开后2天之内由总经理审批通过以便执行。
3、部门月度计划的考评
1) 每月项目运营月度会召开前，通常为每月最后一天，各职能部门负责人
组织召开部门会议，完成当月的所有工作项的回顾检查和补充汇报，并
逐一对所有的工作项进行部门自评打分，填写自评说明，无异议后当场
提交复核；
2) 每月项目运营月度会召开前，根据工作完成的实际情况及分管部门的自
评分，分管副总经理逐一对所有的工作项进行复核评分，填写复核说明，
提交总经理终评；
3) 每月项目运营月度会召开前，根据工作完成的实际情况、各部门的自评
分、分管副总经理的复核评分，总经理逐一对所有的工作项进行终评打
分，填写终评说明，待项目运营月度会上最终确定；
4) 每月项目运营月度会上，总经理室与各部门共同对各部门月度计划进展
情况进行总结评价、确认终评分，部门负责人可提出异议，会上可当场
调整，最终得出合计得分；
5) 每月项目运营月度会上，最终确认考评分后，计划运营专员当场提交流
程审批，报集团人力资源部备案，作为部门组织绩效与绩效考核挂钩；
6) 部门月度计划的考评为十分制；
7) 按时完成的通常为9至10分，证明性附件未上传的扣1分，阶段性成果
未及时完成的扣4分，阶段性成果完成上传但是未发起审批的扣3分，
其他的瑕疵总经理酌情扣分，说明扣分原因；
8) 未按时完成造成延误的为0至6分，按完成进度进行评定；影响集团关
键节点的为0分，不影响集团关键节点且以完成80%以上、可实施赶工
计划的为6分；
9) 正在进行中尚未到完成时间的，根据当月达成标准进行评分，达到达成
标准的为9至10分，未达到达成标准的按照进度情况打分；
10) 权重为0分的工作项原则上可以不打分；
11) 考评过程中，如发现当月的重点工作有变化，可以进行权重的现场调整；
12) 考评过程中，如发现本月有新增工作项，可以进行现场新增并同时进行
权重的调整。
四、计划检查
按期组织召开以“项目周例会、项目运营月度会”为核心的项目运营会议，
检查回顾计划执行情况，对计划工作完成情况进行评价，定期做计划执行对比分
析及项目计划达成率分析，监控计划的完成情况。
1) 以周为单位，每周一，计划运营专员协助总经理室负责组织召开项目周
例会，借助ERP计划系统进行开会，对分解到每周的部门月度计划进行
检查回顾和资源协调、决策，详见《项目周例会会议卡》；
2) 以月为单位，每月5日之前，计划运营专员协助总经理室负责组织召开
项目运营月度会，借助ERP计划系统进行开会，对项目运营进行检查回
顾和决策执行，详见《项目运营月度会会议卡》；
3) 以月为单位，每月25日，合约预算部负责人组织召开动态成本回顾会，
借助ERP成本系统进行开会，对目标成本进行回顾，详见《动态成本回
顾会会议卡》；
4) 按计划拟订的节点，计划运营专员协助成果负责人组织召开阶段性成果
评审会，对集团定义的项目阶段性成果进行分析，并控制决策质量，形
成上报成果和改进措施，详见《阶段性成果评审会会议卡》；
5) 集团计划运营专员，在每月3日前，在系统【集团关键节点管理】下的
【关键节点计划】模块，检查每个项目的项目运营月度会的准备情况，
并督促指导城市公司计划运营专员协助总经理完成项目运营月度会的各
项准备工作；
6) 集团计划运营专员，在每月第一周的集团高管例会上，将各项目集团关
键节点完成情况，在系统中以【集团运营简报】和【地区公司运营简报】
的方式向集团高管通报。
第三部分 附则
1、 本管理办法将根据计划运营管理的不断深入而不断优化；
2、 本管理办法由集团运营中心负责解释。
附件：
1、《项目运营月度会会议卡》
2、《项目周例会会议卡》
4、《阶段性成果评审会会议卡》
为生活而创造
项目运营月度会会议卡
会议主题
会议目的 项目运营月度会 以月为单位，借助ERP计划系统进行开会，对项目运营进行检查回顾和决策执行
1、 销售指标—（上传文档）
2、 项目主项计划—（项目主项月报）
3、 项目专项计划—（项目专项月报）
会议内容 4、 工程质量检查—（上传文档，含集团巡检）
5、 合作供应商管理—（上传文档）
6、 工程形象进度报告—（项目形象进度、楼栋形象进度）
7、 部门月度计划—（部门月度计划月报）
8、 成本、费用控制及资金计划—（月度动态成本回顾）
会议时间
召集人
主持人
参会人员 每月5日之前召开上个月的月度会 城市公司运营主管/计划专员 城市公司总经理 总经理室、各部门负责人（务必从头至尾参加），重点工作项的集团相关职能负责
人、集团运营中心总监、集团计划运营经理/专员、流程信息部经理
根据工作周的时间，运营主管/计划专员提前5天确定月度会时间并发出会议通知，
期间检查完成以下几项会议准备事项：
1、 部门月度计划汇报：在系统中完成所有本月工作项的汇报、自评、分管副总复
核、总经理终评（暂不提交审批）；
2、 部门下月计划编制：各部门在系统中完成下月的工作计划预编制（暂不发起审
批），总经理室在系统中检查；
3、 补充汇报主项计划：运营主管/专员检查主项计划健康状况，对于未列入本月部
门月度计划且未做汇报的主项计划工作项，了解情况后进行补充汇报；
4、 补充汇报专项计划：各专项计划负责人检查专项计划健康状况，对于未列入本
月部门月度计划且未做汇报的专项计划工作项，进行补充汇报；
5、 生成系统相关月报：在系统中完成项目简报的新增，生成项目主项月报、项目
专项月报、各部门月度计划月报（注意必须1、2项完成），总经理室检查；
6、 上传相关文档附件：在系统项目运营月报中上传四个附件（见会议内容部分）；
7、 动态成本回顾会：合约预算部负责人于25日组织完成动态成本月度回顾，财务
部负责人进行各部门下月付款计划的拍照检查，形成下月月度资金计划申报版，
总经理室可在会上和会后进行资金计划平衡；撰写会议纪要并上传，发起动态
成本回顾审批流程；
8、 工地现场检查：会前集团与会人员由项目经理带领到项目工地现场查看项目工
程进度实际情况。 会议前
在城市公司总经理的主持下，先简要回顾一下上个月月度运营会的会议纪要，集团
流程信息部通报一下本月系统应用的健康情况，然后由运营主管/计划专员负责操
作，打开计划系统本月项目运营月报，逐项检查八项议题：
1、 本月销售指标完成情况分析及下月销售指标、策略—（打开附件文档）
2、 本月项目主项计划完成情况及下月计划—（打开项目主项月报-打印预览）：
1）运营主管/计划专员先简述；
2）重点检查亮红灯（计划延误）的原因汇报，由责任部门负责人做出解释，
会上做出决策是实施赶工计划还是调整计划；
3）浏览下月项目主项计划数量及当月需完成的工作项，重点逐项确认当月需
完成的工作项有无困难或需协调支持的资源，有无需调整的内容；
4）如需调整，协调确定无误后当场发起调整申请，总经理室审核完成，报集
团审批(重大调整除外)。
3、 本月项目专项计划完成情况及下月计划—（逐一打开项目专项月报-打印预览）：
1）运营主管/计划专员先简述；
2）重点检查亮红灯（计划延误）的原因汇报，由责任部门负责人作出解释，
会上做出决策是实施赶工计划还是调整计划；
会议中 3）浏览下月项目专项计划数量及当月需完成的工作项，重点逐项确认当月需
完成的工作项有无困难或需协调支持的资源，有无需调整的内容；
4）如需调整，协调确定无误后当场发起调整申请，总经理室审核完成，报集
团审批(重大调整除外)。
4、 上月工程质量检查回顾及本月工程质量检查—（上传文档，含集团巡检）
1）工程部负责人汇报（特别是整改情况、重大质量问题）；
2）集团工程技术主管通报工程质量巡检情况。
5、 合作供应商管理情况—（打开附件文档）
1）上月合作供应商约谈情况汇报；
2）本月供应商合作评价，并就存在的问题确定处理办法（延迟付款、约谈等）。
6、 工程形象进度报告—（逐一打开项目形象进度、楼栋形象进度），其中楼栋形
象进度检查项目本月正在进行或需要完成的分部分项，工程部负责人汇报；
7、 本月部门月度计划考评和审核确定下月计划—（逐一打开各部门月度计划月报-
查看月度报告）：
1）运营主管/计划专员先简述；
2）主项专项计划中亮红灯（计划延误）的已检查，重点检查手工录入计划亮
红灯（计划延误）的原因汇报，由部门负责人作出解释；
3）逐项确认部门月度计划工作项的总经理终评分，部门负责人可以提出异议，
可当场调整（工作项、权重、得分），最终得出终评分，当场提交流程审批；
4）逐一浏览下月部门工作计划的内容，比照本月工作计划，审核是否遗漏本
月未完成的工作项，不能有漏项，然后逐一检查工作项的权重设置，需突出重
点工作，权重不得均分，基础工作权重最多不能超过30；
如需调整，当场调整完成，发起审批，总经理室审批完成（重大调整除外）； 5）
6）每个部门完成本月部门月度计划终评和审核确定下月计划后，总经理做部
门工作总结、提出要求、“鼓掌通过”、保存关闭。
8、 成本、费用控制及资金计划
1）打开本月动态成本回顾会会议纪要，合约预算部负责人做回顾说明，指出本
月成本管理存在的问题、策略要求，总经理做决策指示；
2）打开成本系统-月度资金计划审核，财务部负责人说明公司初定的下月月度
资金计划（审批中），提醒下月及时提交付款申请；总经理就不合理的付款计
划作出指示、从资金计划层面对工程进度、质量提出管理要求。
9、总经理做会议总结、会议结束。
会议后两天之内，运营主管/计划专员完成或督促完成以下工作项：
1、 整理完成月度会会议纪要：运营主管/计划专员根据月度会的内容，完成会议纪
要整理并上传至系统【项目管理知识库】；
2、 主项计划的调整与发起审批：运营主管/计划专员根据月度会的决议，完成主项
会议后 计划的重大调整，并发起流程审批；
3、 专项计划的调整与发起审批：各部门负责人根据月度会的决议，完成专项计划
的重大调整，并发起流程审批；
4、 下月部门月度计划调整与审批：各部门负责人根据月度会的决议，完成下月部
门月度计划的重大调整编制，发起审批。
1、##项目#月项目运营月度会会议纪要(20110803)
会议成果 2、运营主管/计划专员督办流程审批完成，计划刷新为执行版
3、集团人力资源部收到部门月度考核终评分
成果整理
会议成果
处理
送达途径 成果检查 城市公司运营主管/计划专员 城市公司总经理、集团运营中心、总裁室 会议纪要上传 主项计划、专项计划、部门月度计划流程审批
部门月度考核终评分流程审批
为生活而创造
项目周例会会议卡
会议主题
会议目的 项目周例会 以周为单位，借助ERP计划系统进行开会
对分解到每周的月度计划进行检查回顾和资源协调、决策
1、对项目计划进度延误的工作项进行决策；
会议内容 2、回顾与总结各部门本周工作项完成情况（重点难点内容）；
3、讨论各部门下周重点工作，各部门负责人就延误工作的完成时间做出承诺、资源协调。
会议时间
召集人
主持人
参会人员 每周一定期召开 城市公司运营主管/计划专员 城市公司总经理 总经理室、各职能部门负责人（务必从头至尾参加）
1、周计划汇报：会前，各部门负责人需在系统【部门月度计划】中完成所有本周工作项的汇报，未完成工作项必须汇报目前工作进度、具体描述和预计完成时间，
会议前
（周一上午） 并评定对后期工作影响； 楼栋计划汇报：会前，工程部负责人在系统中完成所有本周的楼栋分部分项“凃2、
灰”
上传成果：对已完成的阶段性成果必须上传成果附件；
3、完成各部门周报的系统生成。
1、先过红灯：由城市公司总经理主持，在【项目计划执行】检查各级计划的执行情况，对红灯的工作项进行讨论与决议，由工作项责任人对已延误的工作项做出
会议中
（周一下午） 改进措施与时间与预计完成时间的承诺（周例会上不做计划调整）； 2、检查本周重点工作：检查各部门本周的重点工作；
3、检查本周楼栋计划进展情况；
4、讨论下周工作：由各部门负责人分别汇报下周的工作计划，明确计划完成时间，在会上达成共识。
会议后 1、部门周报完善：各部门负责人根据会议纪要，完善本周的周报内容；
2、补充完成在系统中应该完成而未完成的工作。
周例会会议纪要：
会议成果 1、本周的工作决议纪要；
2、下周各部门工作计划工作项与承诺完成时间。
成果整理
会议成果处
理 成果检查
送达途径 城市公司运营主管/计划专员 城市公司总经理、集团运营中心 上传到计划系统【项目管理知识库】
为生活而创造
项目阶段性成果评审会会议卡
会议内容
会议目的
议题准备
会议时间
召集人
主持人 阶段成果评审会 对集团定义的项目阶段性成果进行分析，并控制决策质量，形成上报成果和改进措施 城市公司总经理和各职能负责人准备相应资料的PPT 按计划拟订的节点召开；通常会持续1-2个工作小时 成果负责人、城市公司运营主管/计划专员 成果负责人
1、由项目负责人将阶段性成果逐项向与会成员展示；
会议内容 2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，
揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见。
城市公司总经理（必有，只参加自己项目）；
参会人员 成果负责人（必有，只参加自己项目）；
成果评审集团相关责任部门。
1、形成上报集团阶段性成果；
会议成果 2、围绕成果瑕疵形成可实施的改进计划；
3、完成知识积累（可上升到制度、流程、指引、摸板等）
成果整理
成果上传
送达途径
与审批
成果审批 成果负责人 计划系统 城市公司总经理、集团计划专员、集团相关职能中心、总裁室