任正非的"浆糊理论":在平衡与不平衡.稳定与不稳定之间屹立不倒

黄卫伟，华夏基石e洞察智库撰稿人，华夏基石领衔专家，著名管理学家，华为首席管理科学，华为基本法起草人之一，《以客户为中心》主编

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黄卫伟教授1.2万字长文深度解读《“以客户为中心”——华为管理纲要》

今天和大家交流的题目，是在编写《“以客户为中心”——华为管理纲要》中的一些命题和想法。

我还是基本上按这本书的结构，依次和大家讨论其中的一些命题。如果仅从结构上来看这本书，采用的是西方的体系，第一篇是“以客户为中心”，第二篇是“增长”，第三篇是“效率”。“增长”和“效率”在西方的业务管理体系中是基本的问题。这就引出一个新的问题，我们和西方的业务管理体系的根本区别到底在哪？

第一篇：以客户为中心

这本书的第一篇是“以客户为中心”，就是说华为的业务管理体系和西方的业务管理体系，根本区别就在于业务管理为“谁”这个基本问题。我们都知道，西方企业，尤其是上市公司，在管理为“谁”（实际上是企业为“谁”）这个问题上，有两种代表性的观点：主流观点认为股东价值最大化，即企业是为股东、为投资人的，在欧美尤其认同这个观点；另一派认为企业相关者利益最大化，所谓利益相关者就是“stakeholder”，这个概念很宽泛，股东是“stakeholder”，顾客、员工、股东、社区合作者等等都是。我们这本书在结构上把“以客户为中心”作为第一篇，也就是说华为的业务管理体系和西方最大的区别，就是华为是“以客户为中心”，而不仅以股东Shareholder或者stakeholder利益相关者为中心。而且，第一章的题目，任总亲自命题为“为客户服务是华为存在的唯一理由”。这本书现在是中文版，将来如果出英文版，任总的这个命题一定会在西方学术界或者企业界引起争议。争议在哪里呢？就在“唯一”的力度上。

离开对客户的服务，其他相关者的利益都将不复存在

任总的这个观点，我理解为他是站在客户的角度来看这个问题的。从顾客角度看，顾客的选择就是——谁能为他提供更满意的产品和服务，他就买谁的，并不是非得买这一家不可。所以，只有更好地满足了顾客需求的企业，才可以留在顾客心里。因此，任总说“为客户服务是华为存在的唯一理由”，强调的是离开了对客户的服务，股东的利益、员工的利益、其他利益相关者的利益都将不复存在。从这个角度看，“以客户为中心”是没有争议的，甚至是长期的一种表述。但华为怎么能让顾客把自身作为首选，这是在华为整个运营管理中，我始终深入思考的问题。

企业管理是在各种矛盾中寻求解答，掌握平衡

企业经营就是这样，某些尝试如果做到极致的话，就是世界级的企业。举个最经典的例子，沃尔玛的创始人是山姆·沃尔顿，他的自传里写了经营沃尔玛遵循的两个基本理念：一个是索价越低，价值越高；一个是与员工分享利益。这两条理念，其实是普世的常识，把这个常识做到极致以后，沃尔玛成为了世界第一。

华为也是这样，把企业经营的常识做到极致，就会成为领先的旗帜。这些就是我们所说的做生意的根本道理，是大道。什么是做生意的大道呢？在我来看，无非是两种方式：一种是以利己的方式来达到利己的目的；一种是以利他的方式达到利己的目的。以利己的方式达到利己的目的，这样的企业我们见得多了。不要说那些不讲诚信的企业，就算是很讲诚信的企业，也是在仔细算计顾客：怎么用最少的投入、最低的成本获取最大的效益。

事情就是这样，它往往是矛盾的辩证，有时候矛盾的解决是一种悖论。什么是悖论？简单地说，就是从看似合理的前提出发，用合理的推理方式，最后得到的结论却与前提相矛盾。比如沃尔玛的例子，索价越低则赚的越多，从形式上来看相冲突；越是有员工分享力的企业，利润越多，这看起来也像是相互矛盾的。所以，企业管理有一个很大的特点，即在各种矛盾中、各种看似冲突的两难困境中寻求一种解答，谁能找到其中最好的一种解答，掌握平衡点，他就能把这门生意做得最好。

这本书的第一章就是“为客户服务是华为存在的唯一理由”。最近我听任总讲，华为什么都可能变化，唯一不变的是“以客户为中心”。07年以后华为修订的核心价值观念，就把“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”作为核心价值观，这是华为探索了二十几年以后总结提炼出来的。未来尽管会面对各种不确定性，面临所谓颠覆式创新的冲击，华为切实用这种核心价值观都能够应对。华为现在走到世界性产业的前列、前沿，在整个业务管理和运营上，面临着新的、更大的挑战。怎么在不确定性环境中寻找正确的方向，或者说怎么管理不确定性，在之前的成长历程中，华为还是一个追随者，没有直接面对过这种挑战，但走在前列以后就必须去探索未来的具体方向。

找到未来的方向，根本上靠的是“以客户为中心”。未来越不确定，我们越要坚持以客户为中心。因为未来的技术选择或者技术方案会很多，如果能把客户需求把握住，把客户需求的趋势看准，就奠定了做出正确技术选择的基础。任总一贯的思想就是这样，客户需求导向优先于技术导向，尤其是在面对未来不确定性的情况下。所以，第一章“以客户为中心”把华为业务管理的方向、宗旨和目的交代清楚了。

华为的价值主张已经不是性价比，而是优质优价

第二章是《华为的价值主张》，这实际上是由客户的价值主张决定的。通常我们把价值主张看作是企业向客户提供的满足客户利益的一种陈述。客户的价值主张归根结底就是要质量好、服务好、价格低、速度快，这是客户朴素的价值观。它决定了华为的价值观。华为在前几年重新确认了质量方针，就是使“HUAWEI”成为ICT行业高质量的代名词。华为在今天更加强调质量，这恐怕也是从三星note7事件中得到的警醒，避免重蹈三星的覆辙。质量对一个大企业来说至关重要，幸而是三星走在我们前面出了事，不然很难保证华为在这样高速增长的情况下，不会出现产品的质量问题，或者不会在这方面栽跟头。任总曾说过：“什么是好产品？好产品犹如好歌，只有千古传唱的歌，才是好歌。”“都江堰就是一个例子。几千年过去了，都江堰的设计、结构、思想，现在都没有人提出来说要改变它。这才是真正的科研成果，真正的好产品。”

在最近一两年的讲话里，任总多次提到，性价比的概念已经不适用于华为了，华为现在应该奉行的是优质优价。在早年的时候，华为还没有能力把产品质量做到完美，而且在竞争压力下，可能不得不为了赶时间去快速推出产品。当时是靠着两点在市场上立足，一是及时的服务，一是来自低成本的低价格。但是性价比这个概念现在已经不适合华为了。因为性价比只是一个比率，可以是优质优价；也可以是质量打了折扣，来用低价追求性价比。华为今天已经抛弃了后者。所谓优质优价，也不是用优质来获得高溢价，而是用优质获得合理的价格，这就是华为解决高质量和低成本这个矛盾的管理方针。

一次把事情做对，以高质量才能带来低成本

质量和成本看起来是一对矛盾，要做到高质量，就要加大成本的投入。但其实，要降低成本，可能需要更好的质量，只有高质量才能带来低成本。这看起来是矛盾的一对事物，实际上是辩证的。这里，“成本”的概念不是交易过程中的成本，而是产品在客户手上全生命周期的成本。这个“成本”一定要靠高质量来保证，其中包含了产品本身的成本，还有维护的成本、服务的成本、退换货的成本、质量保证的成本。所以，能够一次把事情做对、把产品做好，做到高质量，从整个生命周期来看，实际是低成本。另外，华为的产品追求，体现在利用产品帮助顾客用较少的投入、较低的成本获得更大的商业成功。华为追求低成本的方式，是提供更好的质量，以降低产品到达顾客手中的整个生命周期成本，和顾客使用华为产品来获得商业成功的成本。

本书专门有一章叫“深淘滩，低作堰”，这是华为商业模式的生动写照。“深淘滩，低作堰”解决了另一个矛盾——通过控制对短期利益的贪欲来获得长期的利益。我第一次到都江堰参观的时候，就对“深淘滩，低作堰”六个字留下了深刻印象。这六个字，被后世的文人骚客、政治家、军事家刻在碑上、刻在崖上，我在想，他们把这六个字刻下来，难道仅仅只是为了显示自己的书法吗？肯定不是。都江堰千年不毁的六字真谛，不仅适用于水利工程，而且可被借鉴、被引申到社会生活的各个方面。华为把“深淘滩，低作堰”作为自身的商业模式，“深淘滩”就是加大核心价值竞争力的投入，加大对长期的投入，加大对管理运作的投入，通过提高质量来降低成本。同时，华为又能够节制对利润的贪婪，把更多利益让渡给客户、让渡给供应商，从而获取华为在产业中的可持续成长和长期利益。这就是来自都江堰的智慧，是中国民族的大智慧。在把它翻译成英文的时候，出现了困难，外国人如果没去过都江堰的话，就比较难以了解“深淘滩，低作堰”的深刻含义。这就是华为的大战略，华为的商业模式，也是华为向顾客、向合作者的承诺。

以上是第一篇“以客户为中心”的核心内容。

第二篇：增长——怎么成为行业领导者和怎么做行业领导者

第二篇的核心内容是“增长”。华为对增长的准确表述是追求公司长期有效的增长。我在写《业务管理纲要》序言的时候，初稿任总不满意，然后我又修改。我反复思考这个问题，有一天忽然有所领悟，就写上了这样一句话：“华为的长期战略，本质上是围绕怎么成为行业领导者、怎么做行业领导者展开的。”这个《序言》通过了。大家看这本书时，《序言》的第一句话就是这句，要理解华为管理这几十年走过的道路，实际上就是围绕怎么成为行业领导者和怎么做行业领导者这两个核心问题展开的。前二十年，华为的战略和业务管理都是围绕怎么成为行业领导者的。我们96年开始起草《华为基本法》，第一段文字这样表述：“华为的追求是在电子信息领域成为实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的追求使我们成为世界级领先企业。”在这段文字里，就把华为的使命、愿景，以及华为实现使命和愿景的方式都交代清楚了，最后落脚到要成为世界级领先企业。在最近几年，特别是近五年，怎么做行业领导者这个问题，被提到了比较重要的议程上。因为华为已经走到行业的前列，走到世界性产业的前沿了，这时候怎么做就成为更重要的问题了。

这其实隐含着两个重要问题：第一，为什么要做行业的领导者？第二，怎么做行业的领导者？第一个问题很简单，ICT行业的现实是赢家通吃，在这个领域中的国际大企业还在不断通过内部创新的方式和外部并购的方式做大规模。我们以前所谓的反垄断，在这个行业里几乎起不到作用。可以看到一个大的趋势，这些大国都在支持这个行业的大企业做得更大。因为现在的市场已经是国际市场，垄断已经成为国家的利益了。那么华为在这个行业里不能成为领导者，最后就要被淘汰。这个问题甚至都用不到垄断才能获得垄断的议价，这种西方的产业组织理论来解释，竞争的现实清楚地摆在了那里。

那么，怎么做行业的领导者呢？在这本书里可以找到任总讲产业领导者要自律的一段话，他讲了四个方面：

“第一是领导者要能够洞察未来，包括产业未来的走向、趋势和变化。只是看到还不够，还要能抓住未来，能牵引整个产业走向未来，时时刻刻扮演主导者的角色。”对一个产业领导者来说，首先要有远见，能够把握住这个产业的未来方向，这是对于领导者最大的挑战。

“第二，一个领导者要建立产业链的利益分享机制，让整个产业链挣钱多一点、风险小一点，这样大家才愿意跟着你往前走。”为什么大家都愿意跟着苹果走，因为苹果盘子大，跟着它有市场空间和前途，而且苹果利润高，对供应商和合作伙伴没那么抠，跟着他挣钱多、风险小。换言之，作为一个产业的领导者，在利益分配上一定要有胸怀。

“第三，一个领导者要做取舍，有所为有所不为，而且一旦做出选择就不要动摇。为什么爱立信不做WiMAX，因为他一做WiMAX，别人就不知道领导者到底要干啥，如果领导者今天做这个明天做那个，大家跟着他就没有信心。”领导者一定要做取舍，而且一旦做出了决定就要坚持，领导者不能是机会主义者。

“第四，一个领导者要构筑有效的竞争环境，尤其是产业整体的盈利空间。”如果领导者到处抢市场，把价格压到底线，别人就没法玩了，因为这个行业没有生存空间了。行业的领导者，不是要抢行业中在位企业的生命，而是要想怎么把这个产业做大，把行业的利用空间做大，使得在位企业能够生存，使得非本行业的企业也愿意加入。任总的讲话是在12年发表的，这四点是指导华为未来怎么做产业领导者的关键。

聚焦主航道,才能保持长期有效增长

华为的增长是要长期有效增长。我们可以从短期、中期、长期三个视角来解读什么是长期有效增长。短期来看，有效增长主要是一些财务的指标，包括收入、利润、现金流、资本的周转等等。中期来看是能力、核心竞争力，同样是收入，收入的质量不同。所谓收入的质量，就是战略市场上的收入在整个收入市场的构成比例；新产品和新业务在收入的增长部分的构成比例。而从长期来看，则要看格局，看商业生态环境的健康。从业务视角看，叫长期有效增长；从财务视角来看，就是在追求企业的长期价值。这个价值就是未来现金流的贴现。

华为《业务管理纲要》的增长篇，基本讲的是华为的业务战略，包括产品的战略、市场的战略、创新的战略等等。在华为的战略中，有几个关键的要点：一个是以客户为中心。第二就是聚焦主航道，坚持“压强原则”，这是支持华为今天成功的关键战略。第三就是创新。华为的创新有几个鲜明的特点，首先是客户需求导向；其次是坚持主航道上创新，创新是有边界的，不是什么都搞；最后是在继承的基础上创新，用任总的话来讲就是“鲜花插在牛粪上”。

华为为什么要在面临未来不确定的情况下，反而更强调聚焦主航道？从任总的话来看，“现在是大互联网时代，未来的物联网会取代互联网，其流量更大。假设这个目标是正确的，假设大信息流量传送是正确的，假设我们去做内容处理一定不会成功，我们就应坚守在流量传送的管道领域，流量管道越来越粗，这就给我们提供了机会。”所以华为聚焦主航道的战略，建立在对未来的假设基础上，就像任总说的“正确的假设才会有正确的思想，正确的思想才会有正确的方向，有了正确的方向才会有正确的理论，有正确的理论才会有正确的战略”。任总整个思维逻辑的总结，源头就是这个正确的假设。所以，理解公司的战略一定要追溯到源头上去，研究公司战略所依据的假设是什么，客观地去审视这些假设；在确认这些假设的基础上，后面的战略实际上是逻辑演绎的过程。

解决战略聚焦和分散风险的矛盾：研究上分散，商业上聚焦

这里又涉及到一个新的矛盾，就是战略聚焦和分散风险的矛盾。经济学上讲不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里，业务组合战略应当是分散风险。但是华为恰恰是在风险中反而更强调聚焦主航道，这个战略的基础就是对未来假设的自信。任总认为，未来不管是物联网、大数据、互联网、人工智能，最后的结果会把管道越撑越松。而且华为现在整个的策略也是在把这个管道撑大，包括明年推动的4k视频，以及未来两三年要推动的5G进家庭。技术我不太懂，专门请教任总5G进家庭是什么？他说就是去讨论5G的协议、标准，还需要时间才能和国际设备供应商达成一致,5G真正的全面应用恐怕要到2020年以后，但是我现在先用5G来解决，不管是固网进家庭，还是光纤进家庭，先用5G解决家庭享受现代的4k高清视频问题，甚至包括智能家具、物联网，享受这些新技术的带来的体验。华为在基本的假设上，对未来的市场已经形成了一些大的战略。所以任总在全国科技大会上说，到2020年，华为的规模要超过1500亿美元。这是一个非常有挑战的目标，在ICT行业中销售收入超过1000亿美元的没有几家。任总讲出这种话，一定是有底气的，而这种底气源自对未来的假设。

华为解决战略聚焦和分散风险之间的矛盾的策略，是在商业上、在产品开发上聚焦来取得商业成功；而在产品和新技术的研究上更加分散。但是这种分散是有边界的，是围绕着主方向的分散，用任总的话来讲就是“多路径，多批次”。用研究上的分散来确保产品开发上的聚焦。这种聚焦的成功，源自于研究与开发、产业化过程的规律。我看过一个GE核能事业部主管的一篇文章，他讲投入的规则，是在研究和设计上如果所需投入是单位1，在批示上的投入是所需投入的四倍，因为实验要有大量的支撑；而量产的投入又是批示的四倍。这样的话，批示和量产的投入大体相当于研究和设计投入的20倍。当然GE的核能事业部是硬件，重资产的行业，这个比例会更大一些。对华为来说，批示实验阶段和量产阶段的投入恐怕至少也在前期投入的10倍以上，甚至还更多。这就是华为以分散的研究，加大研究投入，确保后面的开发能够聚焦主航道，获得商业成功。

任总的这种策略在金融上的解释是期权，准确地说是实物期权。所谓实物期权就是投入的灵活性所带来的收益。在研究上，任总讲过，研究上不存在失败的概念。如果能证明此路不通，这对公司也是有价值的。这就是期权的概念，有看涨期权、看跌期权、转换期权。在研究上的投入，如果最终证明是正确的，那就是看涨期权，我们就会在商业上加大投入；如果在研究上的投入被证明此路不通，那不过是一个看跌期权，损失的只是研究上的投入，研究上的投入远比后面商业开发的投入要小得多。即使研究是不成功的，在项目的结果上没有得到商业的应用，但是能力的积累可能有更大的意义。华为为了确保在商业开发上的聚焦和成功率，要加大在研发上投入的分散性，或者说张开这个喇叭口。这就是任总讲的“一杯咖啡吸收宇宙的能量”“多路径、多梯次、饱和攻击”，以及“创新要宽容失败，给创新以空间”。“什么叫失败？你走了此路发觉不通，你告诉你的同志这条路走不通，咱换条路走，那也是成功。在人类长河中，对未知的探索没有失败这个词。”这就是华为应对未来不确定性的创新战略。

从内部资本与劳动到整个商业圈的分享

华为的成功战略除了以上三个，还有一个未来的大战略：创建利益共享的商业环境。书中在“以客户为中心”篇对此有专门的一章。任总前段时间曾经让我参加当时基建的供应商合作分享大会，我很遗憾没有机会参加。据说大会上供应商们热血沸腾，因为他们尝到了甜头。所有的生意行为背后都是利益驱动的，华为在生态上给了供应商更大的利益，这样就把最优秀的供应商，最优秀的工程监理，最优秀的设计人员吸引到项目上来。可见，华为已经玩转了这个常识，通过利他来利己，更大的利他反而会带来更大的利己。华为的分享已经从内部的资本与劳动的分享，扩大到商业生态圈的分享，把过去20多年来在资本与劳动的分享实践，逐步扩展到对客户、供应商的分享，与领导这个世界的先进公司合作共同制定标准、路标，一起为社会作出更大贡献。华为用这样的胸怀来构建商业生态，对于未来的可持续成长，前景一定是非常光明的。

第三篇：效率——功能平台的大规模运作

刚才讨论了“增长”，关于“管理”我们在“效率”这一篇中专门讨论。“效率”篇的第一章题目就是“未来的竞争是管理的竞争”，这又是一个非常有争议的题目。大家现在看重的都是技术，华为为什么要说“未来的竞争是管理的竞争”？从华为的实践来看，走到今天千亿级的规模，管理的挑战比新技术开发的挑战更大。华为未来还面临许多管理的重大问题需要解决，比如公司的治理结构。外界一直在质疑华为为什么不上市？任总之后的接班人是谁?怎么解决？这些问题的提出者其实都没有怎么看《华为基本法》。《基本法》已经确立了公司的继承问题，是传贤不传子。但外界还是用这种惯性的思维看待华为。公司的治理结构是高层正在酝酿的事情，我也不太知道细节，但我相信，华为一定会走出一条实事求是，符合华为未来长期可持续成长和大家长期利益的路子。

再有就是大平台支持精兵作战的管理挑战。和许多企业的组织结构相比，华为的组织结构和互联网的组织结构，最大的不同点就在于，华为是大平台运作，而且是功能平台的大规模运作。比如产品的解决方案，这是一个8万人的大平台；市场体系，又是一个大平台；交付体系，也是几万人，还得向服务延伸；供应链体系虽然没有那么多人，但是处理的业务量也是一个大平台才能承接下来的，因为公司销售收入如果过了千亿，供应链至少从成本角度看，要处理的业务量至少也在五六百亿美元。从外部看，华为组织结构无非就是这么几个大平台，主要是产品线、区域代表处这样两个大的利润中心体系，直到今天也没有实行事业部制的结构。从产品线来看，只是研发和产品线营销，没有采购、没有供应、没有交付，特别是没有销售；但是它对利润负责，对收入负责。同样，区域销售组织没有供应、没有采购，也没有研发，但是要对收入、利润和现金流负责。这两个是华为最典型的利润中心，在其他企业找不到这种情况。

华为“大平台支撑的精兵作战”模式

华为的这种情况也不符合西方管理控制理论的基本原则。管理控制在建立其遵循体系时都要服从可控性原则。产品线的利润中心、区域市场体系的功能都是不完备的，但是它们都在为利润承担责任，对收入承担责任，甚至还对现金流承担责任。在大平台上，在责权不对等、可控性不完备的情况下，实现这种利润中心的运作，这是华为组织上的一个最大特点。华为能够做到既是大平台运作，又是小单位核算。前年春天我列席过一次财经的务虚会，当时听到一个数字，财经每个月要出13000张报表，那就说明在华为有13000个单位，可能是产品线，可能是PDT，可能是代表处，可能是系统部门，也可能是更多的项目，都是按照准利润中心在运作。华为在大平台运作，又能够小单位核算，但不是有意地化小。

以准利润中心的形式实现小规模的经营组织，这是华为管理上一个最大的特色，在世界财经管理领域也一定是领先的。西方的管理理论有一个信条，即大平台运作是存在规模效率递减规律的。随着规模的扩大、分工的细化、流程环节的增多，内部的协调成本会越来越高，因而效率会随着规模而下降。因此，企业的规模大了就要划成事业部，这和规模效率递减规律有直接关系。怎么解决规模效率递减问题？这就要考验企业的管理水平，像华为这样既能发挥大平台的优势、资源共享的优势、专业能力与核心能力深化的优势，又能发挥前端的包括研发、交付、市场体系、供应体系等业务组织、业务单位的精英作战。有大的平台，又可以实现精兵作战，在这二者之间找到一种最佳的体制来支撑最优的运作，这个组织所能焕发的竞争力就很了不起了。这也再次说明了未来的竞争是管理的竞争。

华为的管理还有非常大的升值空间，释放潜力和深化管理的空间。不管建设数字化企业，云计算也好，大数据也好，人工智能也好，最终，我们都把它统一到这本书里，“以客户为中心的数字化企业”主题，仍然是管理的命题。当然，这也包括许多技术，IT技术和智能技术，大数据的分析和挖掘的技术，但是，关键还在于组织和人怎么去运用这些技术。其实技术很多都是现成的，不需要华为自己开发，关键是怎么把它整合起来，以支持华为“大平台支撑的精兵作战”这种组织模式。

这些其实都说明了未来的竞争是管理的竞争，人力资源更是这样。对华为来说，人力资源管理绝对是战略性的。人力资源在未来的竞争中怎么解决激励和约束的问题？怎么解决队伍新陈代谢的问题？这都是管理。前段时间，研发大概有两千主管，要转到市场体系、交付体系、服务体系去。这件事情，我还没在其他企业看到过先例。我个人认为，从一个技术专家成长起来以后，进入到市场，如果在市场上还能锻炼出来，那就是经营的将才了。所以这对个人来说是一个巨大的机会，在个人身上增长的，就不仅仅是资源的概念了，而是人力资本的概念。正是华为有这样的管理思想和管理哲学，才能够有这样大的动作。这样的动作，未来可能会形成制度。在大平台支持精兵作战的背景下，这些研发的主管，走进市场以后，在见客户的时候，跟客户交流的就不仅仅只是一般的产品信息和解决方案，而且可以运用他的强技术背景和对产品方案的理解，来为客户设计解决方案。这样一来，整个市场体系和整个服务体系的层次都在提高。

未来的竞争是管理的竞争，当然，这并不意味着华为未来会忽视技术。恰恰是因为能够在管理上采用更先进的理念、更先进的组织、更先进的机制，释放出活力，更能够支持技术的探索和产品的商业性开发。实际上，我已经接触到了这个命题，就是华为的变革面临的矛盾和挑战。概括来说，就是怎么在超千亿美元规模的同时，不断降低组织和运作的复杂性？怎么在大平台上激发每个业务单元、甚至每个员工的活力？怎么实现大平台支撑的精兵作战？这是管理的三个挑战性命题，这些命题的解决以及在管理上的创新，会对华为未来千亿甚至是两千亿的规模起到巨大的支撑和保证作用。

任正非最精辟的管理思想——“乱中求治，治中求乱”

任总的管理思想中，在我来看，一个最精辟的论断就是“乱中求治，治中求乱”。这句话在文字上看起来是冲突的，但其实含义深刻。所谓“乱中求治”，就是在创业阶段的企业不规范的运作，但是却充满活力。就像IBM的顾问最初为我们做IPD变革咨询的时候，做调查得出一个结论，就是华为有足够的时间去重做一件事，却舍不得花时间一次性就把事情做对。这就切中了我们在整个研发方面的管理和组织现状。这是一种乱，没有这种乱，我们不会从创业阶段会走出来，所以华为的奋斗精神、垫子文化，也和华为初期创业的整个管理有关系。研发人员当时可以牺牲自己的闲暇时间，来确保向市场推出有竞争力的产品。但是当华为走向中等规模以后，这种状况就不可持续了。所以就有了华为在中国企业中应该说绝无仅有的，用个十几年时间，花几十亿，系统引进西方五大先进管理体系的管理变革——IPD、SC、IFS、CRM，还有最早的IT、SNT这些信息技术战略与计划的项目，直到今天我们还在做。人力资源也一直在做变革，中间还有许多股权的变化，这还没有算在五大体系里。做这些变革就是要“乱中求治”，通过规范化的运作，来提高效率，提高研发的成功率，提高商业成功率。

但是所有的变革，如果把握不住恰当的度，也会带来负面的结果。任总07年到英国代表处视察，英国代表处当时的汇报模板是我们借鉴微软的中期数值模板，并转化过来的。微软当时是把华为当成战略客户来看待的。当时中国盗版盛行，只有华为老老实实一次性就采购了微软的5000套WINDOWS、OFFICE套件，微软于是把这套模板当做一个战略切入点，将模板的管理框架转让给华为了。我参与了这个转化的过程。微软这个模板是47套嵌套表格，表格的设计理念就是用数据来说话，而不是用文字，核心理念是“允许没干好，不允许说不清”。华为把这套东西转化成自己的模板，应用到市场和研发以后，从之前不系统的汇报变得更有系统。模式就是先讲自己三个暗点，再讲三个亮点，然后所有的模板，包括汇率、市场的情况、竞争的情况全部都在里头。但这次汇报，任总听完了以后说，这个绣绣花还可以，但是做市场不是绣花。于是在“乱中求治”的基础上又提出“治中求乱”。他不是要否定这套体系，否定管理变革的成果，而是在已经规范化运作的基础上再加入创造性、主动性，对市场的敏感和快速响应。把这两个再结合起来，这就是华为的管理哲学。

如果我们一直沿着这条“治路”走到底，走到“完美”，就会出现克里斯坦森（Christensen）在《创新者的窘境》中提出来的那个悖论：“良好的管理正是导致上述以管理卓越著称的企业未能保持其领先地位的最主要原因”。这种表述本身至少从形式上来看，也是一个明显的悖论。导致这些大企业轰然倒下的原因，不是因为管理不善，而是因为管理太过良好。这不是悖论吗？ 克里斯坦森的这本书在西方影响很大，他写过《创新者的解答》系列丛书，包括《创新者的药方》《创新者的课堂》等等。他这样解释这个问题：“这也从更深层次表明，许多目前表示认可的、良好的管理原则，实际上只适用于某些情况。不是管理不良好，只是它只适用于某些情况。”换句话说，可能这些企业不能适应的是新技术，即互联网、物联网这些新生事物的出现和快速普及。

这也是华为的管理变革面对的基本矛盾和悖论。华为一方面强调在面对未来的不确定性时要张开喇叭口，要“多路径，多批次，饱和攻击”，要加大对研究的投入。所谓加大研究的投入，以前的惯例是销售收入的10%用于研发，现在进一步加大到20%甚至30%，就是前面讲的期权的概念。另一方面，持续推进变革，恢复了变革指导委员会、变革项目办公室，重启并继续再深入进行IPD的变革，我们把它称作IPD 。CM的变革，我们叫CM ；SC的供应链变革，我们叫SC 。这其实就是在应对“创新者的窘境”。不因为不适应，就把原来的这套东西全推倒；也不因为固守原来这套合理的东西使整个队伍僵化，就是要找到一个最佳的平衡点，这就是任总的管理思想，华为的管理追求。

任氏“浆糊理论”：在平衡与不平衡、稳定与不稳定之间

任总认为公司的管理结构是一个耗散结构，在平衡与不平衡、稳定与不稳定之间交替进行，这样公司才能保持活力。任总有一个形象的说法，我把它叫做“浆糊理论”。在前年达沃斯世界经济年会上，记者采访他：“您是怎么在20年的时间里把华为这家企业从0做成了一家世界级的ICT的企业？”任总说：“我就是提了一桶浆糊，往这15万人头上一倒。”西方记者不理解。我把这个“浆糊”理解为凝聚力的机制，怎么把这15万人凝聚成一支队伍、一股力量，靠的就是这桶浆糊。前些日子听到任总又一次用这个浆糊来打比喻，他说：“要是这浆糊稠了，我就搅和搅和；浆糊稀了呢，我就到国外去转悠转悠，见见客户，见见专家。”2000人从研发到市场去，要专干，要出征，这不就是在搅浆糊吗？这个浆糊大概就是太稠了，需要搅和搅和。这只是任总形象的比喻，我们要理解他背后的思想和管理哲学。他就是要让组织在稳定与不稳定、平衡与不平衡之间交替进行。请注意，是交替进行，就是一个时期会解决一个主要矛盾，坚持一种主要倾向；而在下一个时期，他又会转到一个对立的方面去，转到看似相反的方向，这就是华为的特点。大家不要觉得华为老折腾，这个大公司如果不折腾就到了快死的时候了；当然，大公司瞎折腾也不行，也是到快死的时候了。

总而言之，世界上只有善于自我批判的公司才能存活下来，所以成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。在此我们把这本书的架构和其中的一些管理思想简明扼要解读了一下。最后，作为总结，我还是用任总的一句话，这句话也放在这本书的题头上。

“如果一个公司真正强大，就要敢于批评自己，摇摇欲坠的公司根本不敢揭丑。如果我们想在世界上站起来，就要敢于揭自己的丑。正所谓‘惶者生存’，不断有危机感的公司才一定能生存下来，因此华为是一定能活下来的。”

当时我们在编辑这本书的时候，中信出版社的责任编辑要把“一定”二字删了，我建议他再恢复上去，任总写这个“一定能生存下来”是有道理的。这也是成功的悖论，对ICT公司来说，“成功是失败之母”，只有“惶者生存”，才能跳出这个悖论。当然我们把自我批判不仅看成是公司高管的一种思维方式，每个人其实也应该有这种思维方式。当你遇到不顺心的事情，遇到工作业绩不令人满意的时候，遇到组织给你的评价与你个人预期不符的时候，要善于从自己身上找原因。只要我们能有这种心态，有这种思维方式，在华为一定能够成为强者，一定能成长起来，最终脱颖而出。美国上世纪90年代一本管理学的畅销书，叫《水牛的腾飞》，其中有这样一段话：

“我学会了当我发现工作业绩不令人满意时，所想到的第一个问题是：是不是因为我做的一些事或者我没有做到的一些事引发了这一问题。领导者的责任就是创造每个员工都渴望负责任的环境，有了这种环境，水牛也可以飞起来。”

我把这段话送给大家，作为今天的交流的结束。谢谢大家！

（文字整理/编辑：张晓倩）