苏宁三次战略转型

苏宁三次战略转型

2月21日，“苏宁电器”正式宣布集团名称更改为“苏宁云商”，苏宁第三次战略转型全面启动。而就在此四天前，京东商城刚宣布完成了第四轮7亿美元的融资，这曾被外界解读为苏宁启动第三次战略转型的原因之一。不可否认的是，无论是去年两会期间的“超电器化”，还是之后提出的“沃尔玛+亚马逊”模式，仅仅一年的时间，苏宁又进行了第三次战略调整。

“从2009年企业营销的创新到科技转型，叫模式的定型阶段；目前提出的云商模式则是叫模式的放大量阶段，这个过程则是经过四到五年的时间逐步成形的。”苏宁云商集团副董事长孙为民解释，苏宁所提出的“云商”模式，主要还是基于董事长张近东去年提出的“沃尔玛+亚马逊”模式，而云商模式的提出，实则始于半年之前。

在张近东看来，经过三年的创新转型探索，2013苏宁零售事业的发展将全力进入转型提速、跨越裂变的快车道，而互联网时代的全球零售业，已经发生了深刻的变化。他将现有的电商模式定义为“传统电商”，并坦言目前中国的零售业正处在历史的危机关头：行业成本增速抵消消费增幅，网购渠道分流线下，物流配送低质量高速度发展，实体零售企业大面积效益下滑，电商企业普遍性亏损，线上线下数以千万计的大小商家搏杀于红海、失血于无序的竞争环境中。

事实上，截至苏宁2012年三季报，苏宁线下实体零售业部分共调整关闭门店133家。尽管去年苏宁易购取得了183亿元的年销售额，但对于依赖实体业务的苏宁而言，其整体业绩依然受到挑战。

不过在张近东看来，中国未来肯定会成为世界最大的零售市场，而苏宁提出的云商模式将引领零售的模式创新。张近东解释说，苏宁“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，其核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。云商苏宁既要做线上，也要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。

孙为民认为，云商模式符合全球零售业发展趋势，其理由是，首先是云商模式把互联网和物联网的技术进行了一个有机的结合，是在云服务、云技术应用的后台框架下，来实现零售转型；其次，则是苏宁线上线下进行融合发展，正是把两种平台、两种渠道的优势进行叠加，而线下实体店中所谓的租金，水电，人工等成本，实际在一个高效的门店面里所占的实际运营成本占比例非常低，但并不是所有线下零售都会有这种运营的效果。

围绕“云商”模式，苏宁对组织架构进行了全面调整。此次苏宁组织调整的最大的变化是从原有的矩阵式组织转变为事业群组织。其中在总部管理层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行

政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。

同时，伴随组织架构调整，苏宁的高管层也有所调整，负责电商平台运营的李斌、负责线下运营的田睿，晋升至集团总裁助理职位，且苏宁云商对3000名管理干部进行晋升。此外，随着苏宁的更名和新商业模式推出，苏宁的企业视觉识别系统（VI ）也正式推出。

在总部经营层面，打造线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。

而在大区层面，扁平化垂直管理、本地化自主经营是苏宁新组织的最大特点。2013年苏宁把大区—子公司—营运部三级缩减为大区—城市终端两级管理。其中，苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个。按照孙为民的说法，苏宁今年把整个大区的建制和未来2020年总体的物流体系建设是结合在一起的，即，要保证在每个大区里都要有自己区域共享的平台。事实上这次苏宁最大的投入增长便是在物流投入方面，其预计在2015年建设完成60个大区。

苏宁今年在连锁开发体系上的发展也会出现很大的变化。孙为民称，首先会在部分区域市场进一步弥补市场盲点；第二, 在一二级市场则以超级店、旗舰店的升级改造、结构优化作为主要方向，而三四级市场的渠道将会进一步下沉。

“未来苏宁线下会看到更丰富的业态发展，而线上也是多界面的，这样一种多业态和多界面的东西，如果要实现全面的盈利，一个最根本策略问题就是本地化。”在孙为民看来，不实现本地化，所有的模式都不能够实现有效的规模效益和最终的盈利，而线上线下本地化的发展，实际上是云商模式从上天到入地的一个有机结合的问题。

在苏宁推出云商模式之后，其面临的问题还有很多，如何落实线上业务和线下门店的融合，以及如何对目前扩大的组织架构进行更好的管理等等问题都将摆在苏宁面前，这显然还是一个长跑的开端。

春秋战国，群雄逐鹿，唯有强秦合纵连横，终成霸主。历史总是惊人的相似，如今，家电业连锁巨头苏宁也在部署着属于自己的纵横战场，实现自身产业升级，冲破目前遇到的“天花板”。在三次战略转型之后，“苏宁4.0”已经初见雏形。

1.0 小批发到大零售

1984年，邓小平第一次南巡，马云(微博) 几经周折考上大学，张瑞敏来到了一家濒临倒闭的工厂，潘石屹(微博) 毕业成为了河北的一

名公务员。也是在这一年，南京一个刚刚毕业的大学男生在某国企找到了自己的第一份工作，月薪55元7角，改革的色彩让中国的所有不安分者开始“骚动”，这个男孩心中也充满着对未来的激情与梦想，他就是张近东，苏宁这一20年后中国连锁行业当家老大的掌舵者。 1990年，在与哥哥合作经营空调安装的3年之后，张近东辞去了国企的职位，用10万元租下了一间位于南京宁海路的二层门面房，经营空调，取名“苏宁交家电”，这一天，正好是毛主席诞辰。

在那个年代，社会经济的激活，带动着每一个人重新定位自己的人生，从尘封中醒来的民智开始思考现实与理想之间的平衡，张近东站在店门口，舒了舒肩膀，在他看来，这一天已经等待得太久了，三年为哥哥的帮忙使他培养了深厚的行业了解和敏锐的产业触觉，面对当时火爆的彩电冰洗市场，张近东看到了春兰扩大产能招商与当时医院、高校及企事业单位需求的扩张，独辟蹊径地选择了看起来更为奢侈的空调，而几年与哥哥的合作中，更让他对服务的概念深入骨髓，“从那时起，服务就成了苏宁唯一的产品。这样的基因一直在苏宁的生命中传承。”张近东回忆说。

但没过多久，张近东仍然没从开业的喜悦中醒过神来，严峻的问题便摆在了他的面前，面对成本高达数千元的空调，区区10万投资无疑是杯水车薪，但在资金短缺的严酷现实下，以往的传统经营手段都难以奏效。分析当时的市场背景，张近东想出了“先收款，后付货”的道路，先将客户的钱收下，随即去春兰南京分公司进货并上门安装。利用市场的供需紧张，用别人的钱赚自己的钱，显然，这比传统的压

货经销更为精明。

但随着手里的钱越来越多，货源能否保障就成了另一个不得不考虑的问题，当兜里的钱多起来的时候，如何保障供货的问题？张近东看到了国有卖场与空调厂商之间的矛盾，创造性地提出了“淡季订货”的模式，既为厂商解决了淡季盈利问题，也因此取得了更为优势的价格，但最重要的是，抢在国有大商场订货之前，稳定了自己的货源。 在1993年轰动全国的空调“反围剿”战役中苏宁高奏的凯歌，为这一创新之举盖棺定论。面对当时南京八家国家卖场，从渠道到价格到媒体宣传的全方位围剿，苏宁不仅没有被就此封杀，反而更加大放异彩，被推上了中国最大空调经销商的地位。此时的张近东认定，在市场短缺时期，与厂商的关系就是自己的核心资产。

这一时期对空调需求的爆发增长，也让中国空调制造业陷入了产能过剩的僵局，各地过度上马的空调厂家，转瞬间将这一市场填满，并迅速冲淡了各企业的份额。为了保证自己的生存发展，厂家纷纷提出“渠道扁平化”的变革思路。

“时代变革不可逆转。批销环节已废，零售终端才是我们新的立足点与价值之所在！”1996年2月的一次高层会议上，张近东敲定了从批发转向零售的战略转移。这一举动颇有壮士断腕的意味，也在苏宁内部引起了不小的争议。虽然批发部门在当时承载着企业绝大多数的销售，他仍将资源尽力向零售业务倾斜。同年3月，苏宁第一家空调零售店——扬州专营店开张，5月，丁家桥商场开业，到1998年底，苏宁以28亿元的销售业绩第六次蝉联中国最大空调经销商桂冠，至

此，第一次战略转型完成。而当所有人看到渠道变革带来的好处时，张近东看到的则是更需深度调整的空间，于是，他的“折腾”又开始了。 2.0~3.0 全家电连锁化零售模式成型

在这次“折腾”之前，苏宁对其他家电产品几乎没有涉足。但当企业形成一定规模，淡旺季的差别就成了不得不考虑的一个因素，而空调又是季节性销量差异的典型；同时，小店面人气低，无法满足顾客一站式购物需求等缺陷逐渐激化，企业的经营风险也逐渐增大。 1999年12月，南京新街口，苏宁自建的18层苏宁电器(微博)(21.03,-0.62,-2.86%)大厦剪彩，成为当时单店面积最大的综合家电卖场，苏宁综合家电的进军正式打响，随后，全国的所有店面都转变成了综合家电卖场，单店面积也成倍增加，各种需求顾客的连带消费，一站式打包购买模式的刺激，让苏宁的业态实现了又一次飞跃。 1999年9月，在张近东定下综合家电化转型没多久，他又提出了用连锁模式改造苏宁零售渠道的创见。同年9月，在南京中山陵某疗养院召开的封闭会议上，张近东对苏宁人表示，中国的商业即将进入“渠道为王”的时代。“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。传统的由生产商到消费者的正向物流，将会被从消费者到生产商的逆向物流所取代，这就是‘终端为王’，而构建这一网络的最佳方式便是连锁经营。”

第二年10月，苏宁十周年庆典，成就今日苏宁帝国的大规模连锁化扩张正式拉开序幕，自此苏宁走上了鼎盛的10年，6年内，苏宁从平均40天一家新店到2006年“十一”当天52家新店同时开业，

实现了18城市500余家店面的极速扩张，销售额也实现了爆炸式的突破。

而在这一过程中，其资金如何运作也成为了关注的焦点，专业人士分析，由于其房租形式的店面费用及出场费抵用的出货模式，使其资金可以高速滚动，新店的开张，只不过是老店资金滚动的下一站。但扩张并不是目的，高速扩张往往伴随着管理上的粗放，张近东也看到了这一点，在2006年以后苏宁也有意识地降速增长。苏宁在人才、管理、信息及服务等方面，进行着有条不紊的系统化建设，仅无纸化一项，便在精细化管理客户信息的同时，一年为苏宁节约一个亿。 2004年7月，苏宁在深交所上市，并在之后的十个月成为两市第一高价股，这一成绩也和这一阶段的政策密不可分，苏宁薄利多销的模式，物流、服务、人才等系统与店面建设的配套服务，甚至张近东自己主动稀释股权的做法，都得到了投资者的认可，在这样的过程中，苏宁实现了向现代化公众企业的转型，不仅吸引了投资人的热情，也为苏宁员工的积极参与提供了良好的保证。

4.0 合纵连横扩大产业边际

“他是个典型的工作狂，每天不知道从哪里来的精力，工作十几个小时都不知疲倦。”一位苏宁员工向记者表示。经历了12年的连锁发展，苏宁在国内家电行业的天花板已经逐渐显现，作为掌舵人的张近东，对未来的发展也有着自己的思考。

2009年8月18日苏宁易购(微博) 上线试运营。2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C 网购平台“苏宁易购”将于

2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，这一天也标志着苏宁正式以新人的身份进入电商领域，开始新渠道的探索，苏宁副董事长孙为民(微博) 将这之后的模式总结为“1+N”模式，即N 家门店加一个网站的模式，而对于苏宁易购的未来发展，“云”也成为其关键词，2011年6月，在“苏宁未来十年战略发布会”上，苏宁主管信息化建设的副总裁任峻表示苏宁易购将成为苏宁云体系的一个重要依托。在线上线下立体经营的模式下，目前苏宁已经形成4000名信息技术人员的信息化建设规模，未来十年信息化战略可以概括为“四网合一”的模式：高效高速的物流网络、贴心舒适的店面体验网络、便捷发达的多媒体交易网络、智慧共享的管理网络。

具体实施上，苏宁将构建由物流平台、供应链平台、软件研发、流程外包服务、B2C 购物门户、金融服务门户、开放平台门户构成的七星连珠事业群，从而造就最佳的客户体验。并在未来三年内，在全国大中城市建设6-8个云数据中心，从而搭建未来云服务的技术环境。 苏宁总裁金明也表示，苏宁将通过实体店销售、B2C 销售、STO(定制服务) 、分销销售四大类销售渠道，超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店(四大类店面类型) ，推进实现到2020年占据中国零售市场中家电部分近20%的市场份额，经营规模达到世界级企业水平，进一步培育全球综合竞争力。

值得一提的是，在这个新的线下战略中，STO 业务被重点提及，针对集团客户、中小企业和家庭用户的不同需求，进行一对一定制并提供从设计到售后的“一揽子”服务解决方案，为此，苏宁进一步扩大

并优化了其服务团队，在各大旗舰店设置服务点，预计到2020年全国服务网点数量将达到6000个，并建成350家3C 服务中心和60家大型维修平台。安装和维修人员突破40000人，其中高级服务工程师达到5000人，工程师15000人，安维技师20000人。同时我们将借助SCS 平台、PDA 手持终端及STK 卡等现代化信息手段，实现系统自动派工、自动销单、自动结算等工作。同时，到2020年，苏宁将完成呼叫中心的进一步扩容，将现有1200坐席扩充到未来4500坐席，并在各类客服和专家坐席服务层面予以升级。

在苏宁2011年报上我们看到，截至2011年末，未来十年，苏宁将不断提升三、四级市场店面数量占比，扩大连锁网络的纵深，三、四级市场门店数量占比由26%提升到60%以上。在三四线市场深挖的同时，苏宁也在一二线市场启动业态升级，以苏宁电器EXPO 超级旗舰店为核心主力店，配套影院、餐饮、娱乐、休闲、精品零售等高关联度辅助业态，形成独具特色的电器商业体并通过自建、购置等模式，完成198个城市中300家自有门店的布局，使自有门店占比达到8%-10%。

与此同时，在面向海外市场方面，苏宁也在进行着探索，对日本Laox 的收购，业界普遍认为其战略意义大于会计收益，虽然在2011年度Laox 因其租金比例巨大等原因，产生了3000万左右的亏损，但其为苏宁提供的海外收购经验远不是这些账面数目可以衡量的，而其对于香港镭射的收购，更被认为是未来进军东南亚的一个跳板。 与业态上丰富深挖相对应的是，在商品沿革上，苏宁也扩大了自

己的涉猎。从传统家电产品到高端智能手机等3C 产品，借力Laox 和苏宁易购平台实现了高中低端百货的全线布局，而这些产品则可以在未来卖场业态的整合之后，直接利用苏宁现有网络形成的仓储、物流和售后服务平台，从而为苏宁带来新一轮的产业提升。

4.0后 苏宁再遇新挑战

如果这一切规划进展顺利，苏宁在未来十年将呈现几何级的增长趋势，但能否一帆风顺，苏宁仍然面临着不少亟待解决的难题。 在苏宁易购平台，我们看到很多客户的投诉集中在售后及货物配送方面，或因为“有单可下，无货可发”，或因为售后服务周期过长。可见，对于线上服务苏宁还难以达到如线下家电般的水平，由于电商价格战的激烈，网站价格和实体店价格也必然要产生冲突，而苏宁易购在依赖苏宁电器配送网络的同时必须面对的问题是，如何在保障门店价格防线的同时实现“最后一公里的物流工作”。而对于百货的介入，拥有丰富大家电配送经验的苏宁也必须面对小商品分拣配送的这一全新课题，与大家电配送不同，小商品单件利润更低，如果仍以之前大家电的方式进行，必然难以保障盈利的空间，这远远不是“往运送家电的货车上加几个包裹”这么简单的问题。伴随着去年10月31日苏宁易购图书频道的上线，苏宁易购的独立配送队伍的人数现在已有3000人，未来3-5年则计划达到上万人，届时，我们将看到与其家电配送神似的苏宁易购配送人员，头戴黄色安全帽，骑着电动车完成最后一公里送达。而分拣方面，苏宁也斥资3亿元引进德国德马泰克物流解决系统，从而实现大小商品的自动上下架及进出仓。在这一系列

配套体系建设的同时，传统商业出身的苏宁易购对网站用户体验仍显得略显无力，被称为“中国电子商务之父”的老榕就曾说过，“影响未来电子商务15年的一定还是用户体验和用户关系。”而对于线上的用户体验，苏宁仍需大力加强。

而且短期看来，苏宁易购线上业务的盈利空间依然有限，在电商同质化的今天，除了价格没有哪一家能够真正存在决定性的优势，虽然苏宁拥有自建的强大物流网络，但由于其电商人才的缺乏和电商进销差与传统流水倒扣模式的差异，可以预见的未来，苏宁易购的盈利空间依然难以打破行业瓶颈。而这一情况，除非大部分电商商家撑不住而倒下，否则仍难解决。而在这一过程中，苏宁也存在扩张与否的尴尬，一味固守，难免日渐没落，而在行业不利条件下加大投入，理想的投资回报也难以维持，如果不能持续为股东创造价值，也难免发生问题。而针对其2020年线上3000亿、线下3500亿的销售规模目标，线上业务压缩的利润空间很可能会拖慢线下发展的脚步。

同时，线下渠道下沉的战略也对苏宁未来的资金投入提出了考验，与传统一二线城市不同，三四线市场面临着网络分散，配送成本成倍增加的问题，连锁卖场的经济性也将大打折扣，而由于物流难产生的额外成本也势必将转嫁给消费者，否则，这部分成本则必将影响其县镇店的利润收入。而在这部分市场，由于苏宁国美等巨头的长期放空，也往往已经形成了地域性卖场的占领及顾客对其的依赖，苏宁在进入过程中必然受到来自这层关系的阻力，从而采取“降价促销”等必要的“抢滩”战术，这也势必影响其县镇店的实际盈利能力，如何在渠道下

沉中保持现有甚至更高的利润空间，仍需苏宁的深层探索。

面对电商开拓及渠道下沉过程中盈利空间被压缩的问题，我们不难发现苏宁的另外一种思路——加快海外化进程，在2009年完成了对日本Laox 和香港镭射的收购之后，苏宁也已经启动其海外发展的战略部署，在2013年前巩固其日本及香港的连锁发展，并在2014年后正式进入东南亚市场，2016年进入欧美市场。在这一全渠道的扩展迈进中，我们也对其资金实力产生了淡淡的隐忧，且不提其电商与门店左右互搏的矛盾，仅其发布的每年增加200家门店规模，每年投入在门店运营上的资金就要超过12亿，而据某家电企业老总透露，一家旗舰店的新建投入必在千万上下，加之苏宁电器EXPO 超级旗舰店的业态升级，这将是一笔庞大的持续性投入。对此，苏宁电器副董事长孙为民表示，十年战略的资金来源主要是经营利润的积累，适当通过一些银行借款，但贷款的数量并不是很大。实际苏宁还是非常保守，真正的融资工具都还没有充分运营起来。只要企业是盈利的，融资就不是问题。

2011年，Laox life生活广场正式落户南京，这也证明未来短期内苏宁+Laox双品牌运作的模式将不会动摇，一面是日渐加大的资金投入，一面却是越摊越薄的利润空间，苏宁的未来仍然面临着不小的难题。但正如一句俗语所言，只要还在寻求突破，出路就总会有的。作为中国连锁商业的龙头，苏宁仍然在积极进行着综合立体的尝试。中国连锁商业发展不过短短20余载，在市场环境剧烈变化的背景下，苏宁的布局谋划让我们有理由期待，中国“自有”连锁巨头未来的版图，

将远远超过目前任何一家传统零售巨头的自留地。