西门子公司人力资源管理理念
如何不花一分钱对员工进行有效培训的同时，为公司节省不菲的管理费用和企业成本？西门子公司在实践中摸索出一个妙招：开设一项企业内部的训练计划，这个“企业大学”像一般的MBA训练课程一样，分析、讨论案例。不同的是，这些学员都是西门子的分析人员和工程师，而且讨论的案例都是西门子内部碰到的问题。比如，6个不同部门的经理人组成团队，针对一个发生在其他部门的问题进行案例研究。这个团队必须想出一个方法，并论证此方法是否可为公司节省费用，成员们之间相互辩论。一旦执行新方法的计划得以通过，团队成员必须在完成本职工作的同时，无偿协助甚至拨出时间来解决这个棘手的问题。然而，处理这些问题所需的专长并非这些“学生”原本所具备的，这些“学生”在接到组成团队的同时不得不与其他部门结成“策略联盟”，从而学到自己原本不熟悉的能力。
西门子的这种管理培训得以成功实施的根本在于，大胆打破部门界限，管理人员必须跟这些来自别的部门的“有潜质”的员工甚至是国外的“学生”一起交流、碰撞，最终解决问题。而对于西门子这个在全球190多个国家拥有44万员工的跨国企业来说，没有什么比这些更重要的了。
公司的利益结合在一起。在这个过程中，经理人员充当人力资源教练角色，为部门员工进行合理的目标定位、实施引导，同时给予足够的施展空间，并及时鼓励。
对话的内容涉及：员工职能及责任范围；业绩回顾及未达到预期结果的原因分析；潜能预测；未来任务及目标设定； 员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估；员工本人对职业发展的看法；双方共同商定的发展措施。
西门子（中国）公司人力资源经理谢克海先生分析公司员工综合发展计划时认为，这一整套方案的原则是对公司外派人员和本地员工应用统一系统；系统覆盖所有级别的员工；在CPD圆桌会议上对有关员工发展的所有方面（潜能、薪酬、管理学习培训等等）作出明确决定。所有的决定和计划保持一致性，即不分国界、级别、部门地沟通。做到这些需要高层支持、经理承诺、员工主动、人力管理部门及时到位。
当然，西门子的员工偶尔也会有抱怨:半夜一点钟还在用电子邮件讨论问题。但是，如果谁不主动利用这种在职训练的机会，就不可能成为企业的闪耀新星。
西门子的经验同时表明，任何一家企业都可以发挥企业家精神，让管理者跳
出熟悉的职位，换一个角色来考虑问题、解决问题，而非总是向外求助却浪费了内部宝贵的已有资源。 （作者系本刊评论员）
日常开发流程
西门子公司的上述“管理培训” 得以成功实施离不开其惯常推行的交流沟通。西门子将其称为“CPD（comprehensive personnel development）”——一个在全年不断持续的交流过程。CPD流程由“CPD圆桌会议”和“CPD员工对话”两部分组成。CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测，回顾过去一年的业绩，提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系，制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。
公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。在制定员工最关心的薪酬体系时严格根据业绩表现“按劳取酬”：进行薪酬福利调查，体察市场变幻，使新的薪酬计划具有市场竞争力；对各个岗位进行科学评估，保持岗位之间的公平性即内部薪酬体系的一致性；进行充分而必要的沟通，通过简捷的程序让所有的员工对新的薪酬体系有统一的认识。
西门子CPD另外一项重要内容是员工对话。员工对话在一年中随时持续进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写“CPD员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工
人力资源管理理念
西门子公司秉承视员工为“企业内部的企业家”的领导理念，开发人力资源: 员工在最大限度上是个人发展的推动者；人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能；企业内每个人都有公平的自我发展机会和空间；员工、经理间的交流应是平等和坦诚的；双赢战略，把员工的利益和