工程项目管理资料总结

工程项目目标控制的概念

所属分类：数据/知识/短文 -> 工程管理

资料来源：筑龙建筑施工网 编制日期：2012-3-29 点击:588

概念:工程项目目标控制是指工程项目管理主体（业主或施工企业）为了保证在变化着的外部条件下实现工程项目目标，按照事先拟订好的计划和标准，通过有效的方式对工程项目目标的实现进行监督、检查、引导、纠偏的行为过程。

工程项目目标控制是工程项目管理的重要职能，是工程项目管理顺利进行的重要保证，是确保工程项目目标实现的重要手段。从根本上说，没有工程项目目标控制就没有工程项目管理。

工程项目是在特定的资源和环境等约束条件下、具有明确目标的一次性任务。

项目的目标，简言之即实施项目所要达到的期望结果，性目标构成的目标系统[1]在项目的实施过程中成果性目标被分解为项目的功能性要求，是项目全过程的主导目标。约束性目标通常又称为限制性条件，的统称，是实施项目过程中必须遵循的条件，项目的目标是两者的统一，没有明确的目标，行动就没有方向，亦不会有工程项目的存在[1]。由于工程项目具有独特性、使得常规的运行管理难以直接进入工程项目管理领域。创建性的科学化管理。工程项目科学化管理的主要方法是“目标管理方成功，首先需要制定科学合理的工程项目目标，然后以实现目标为宗旨，实施过程进行有效的控制，工程项目管理即是追求项目目标顺利实施的活动过程。 2、工程项目目标系统的构建 按照工程项目目标管理方法，项目在实施前就必须建立明确的目标系统，心论证、详细设计、寻求目标系统的整体最优化。目所要达到的最终状态的描述系统[2]实现的，它亦是项目取得成功的首要前提。在构建项目目标系统时，充分的战略研究、风险分析，制定正确的、科学的、符合客观实际的、目目标系统。 2.1工程项目目标系统的结构模型

工程项目的目标包括成果性目标和约束性目标。系列技术指标来定义的，同时受到多种条件的约束。在限定的时间内，在限定的资源(资金、劳动力、材料等)达到预定的功能性要求，圆满完成项目任务。因而，实施和运行的主要方面，对这样一个复杂系统的描述，引入层次分析法，用。层次分析法(AnalyticHierarchyProcess)[3]，是国外20世纪70种定性与定量相结合的多目标决策分析方法。行分析时，首先根据系统的性质和要求提出一个总目标，递阶结构模型;的各自的权系数。这样层层分析下去，直到最后一层，标而言的重要性程度权值，从而可以确定各子目标的优先顺序，案提供依据。 按照层次分析法的思路，构建目标系统的结构模型时，的，确定总体目标，然后以项目的具体要求、环境和资源限制、合同条件等为依据，目标系统进行分解，构建项目目标系统结构模型，如图1所示。图1中位于第1是工程项目的总目标(A)项目的使命;第2层次是项目的子目标(Bi)达到的具体结果或边界条件对目标系统的约束;将子目标再分解成项目的可执行性目

标，它们指明了解决问题的具体目标和计划;

它们决定了项目的详细构成。

2.2工程项目目标系统的特征

从工程项目目标系统结构模型中可以看出，项目目标系统具有如下特征:

2.2.1多元性[4]

工程项目不论其规模大小、无论何种类型，其目标往往不是单一的，它至少是由项目的投资(成本)、工期(进度)、质量(技术性能))3个最主要的基本目标构成的一个目标系统，项目的总目标是多维空间中的一个点，如图2所示。

2.2.2相关性[5]

工程项目的各个基本目标之间并非彼此独立，而是相互联系、相互制约、即对立又统一的一个有机整体，如图3所示。例如:工程项目工期的缩短往往要以成本的提高为代价，两者是对立的;而项目工期的缩短又可以使工程项目提前投入使用、缩短项目的投资回收期，提高投资效益，两者又是统一的。又如:要提高工程项目的质量标准会使投资增加，两者有矛盾的一面，但如能较好地控制工程质量，不但能减少返工损失费，还可以降低工程项目的维修费和长期使用费，从而使项目全寿命周期内的总投资减少，两者又有统一的一面。项目的工期和质量之间亦存在对立统一的关系:如过于追求缩短工期，工程质量会因赶工而降低，两者有冲突，同时工程质量也不能因工期无限延长而提高，任何一个项目都有一个满足工程质量标准的合理工期;因此，严格地把好工程质量关，就可以减少返工、维修等所花费的时间，而使工期相对缩短。

2.2.3均衡性[2]

工程项目的目标系统应是一个稳定的、均衡的目标体系。片面地、过分地强调某一个目标(子目标)常常以牺牲或损害另一些目标为代价，会造成项目的缺陷，故在进行项目目标设计时要特别注意3个基本目标之间的平衡。工程项目管理必须保证三者结构关系之间的均衡性、合理性。项目管理的过程即是从系统的角度对项目基本目标之间的冲突进行调解的过程。

2.2.4层次性

工程项目的目标系统至少需要3个以上层次进行描述[2]，如图4所示。位于最高层次的是项目的总目标，它指明了实施该项的目的、意义，是项目全过程的主导目标;下面依次是项目的策略性目标和可执行目标等，用以表达项目的具体目标、实施计划或措施。上层目标一般表现为抽象的、不可控的，而下层目标则表现为明确的、可测的、具体而可控的。随着项目目标系统自上而下的不断分解、细化、层层深入、层层落实、逐渐形成一个完整的、明确的、具体的、可实施控制的目标体系。

目标系统分解为多少个层次，应根据项目的规模、特征以及项目管理的需要而确定。

2.2.5优先性[3]

在项目目标系统中，位于不同层次的目标其重要性程度必不相同，而同一层次的目标在不同的建设阶段其重要性亦有所不同。

对于各个子目标的重要程度，可赋予不同的权重，确定其优先级，并依据目标的优先顺序指导和开展项目管理工作。

2.2.6动态性[2]

工程项目的目标是一个完整的目标体系，但其并非是一成不变的，由于外部环境的不断变化或不可预见事件的发生，会导致项目目标因素的变化。故目标系统应随着工程项目的不断实施进行相应的调整、优化完善，使其适应不断变化的外部环境、更符合客观实际，具有可行性和可操作性。

2.3目标系统中各子目标优先顺序的确定

在项目目标系统中，各子目标之间的关系是相互关联、相互制约的，当其出现矛盾或冲突时，应从项目整体利益出发，按上层优先于下层、子目标服从于总目标的原则，对诸多子目标进行权衡，并根据各子目标的优先顺序进行冲突调解，以寻求项目目标系统的协调和平衡。各子目标的优先顺序可以采用层次分析法计算确定。

2.3.1目标系统层次分析法计算

1)构建判断矩阵[6]。判断矩阵是层次分析法的基本信息，它通过对目标系统中较低一层次的各子目标相对于上一层次子目标的重要程度两两对比、从而构建判断矩阵。例如，在图1中，将位于第二层次的子目标:投资(B1)、工期(B2)、质量(B3)相对于项目的总目标(A)的重要程度两两进行对比，从而构建判断矩阵，如图5、图6所示。在图5中，bij表示第i标与第j目标相对重要性的比值，可采用Saaty标度法来确定，也可以根据项目的具体要求来确定。其中:bij=1/bji,bii=1。例如在图6中，相对于项目的总目标而言，投资目标(B1)与工期目标(B2)相比较明显重要，则b12取值为5,d21则为1/5。

2)重要性程度权值(w)计算

在目标系统中，较低一层次的各子目标相对于上一层次目标的重要程度权值(w)可以采用方根法或和积法来近似获得，此处不再列出公式，以上例来说明。

用方根法计算位于第2层次的各子目标B，相对于总目标A的重要程度权值(W)，计算过程和结果如表1所示。根据表1的计算结果可知，相对于项目的总目标A而言，其下属的子目标优先顺序依次为:投资目标B1(重要程度权值为0.637)；质量目标B3(重要程度权值为0.258)；工期目标B2(重要程度权值为0.105)。

类似地可以确定各层次子目标的重要程度权值和优先顺序，一直到最底层所有子目标的重要性权系数都求出来为止。在各层次子目标优先顺序的基础上，从上到下逐层排序，可得到各层次子目标相对于项目总体目标的优先程度的总排序(略)，并以此作为制定项目决策和指导项目管理工作的主要依据。

3、工程项目目标的控制

评价一个工程项目的成功与否往往是以项目目标是否实现为基准。工程项目的科学化管理要求首先建立科学合理的目标系统，然后对目标的实施过程进行监测、检查、调整，它是一个贯穿工程建设全过程的动态控制过程。通过目标控制可以使项目按预定的轨迹运行和实施、从而将工程项目的投资、工期、质量控制在预期的目标范围内。

3.1主动控制

又叫事前控制，即在建立项目目标系统时，就应对工程建设中环境的不确定性、风险因素及有利和不利的条件等有超前的考虑和预测、分析各种因素的影响，预测项目实施过程中目标偏离的可能性，并拟订和采取相应的预控措施输入目标系统，对项目实施主动控制。主动控制是一种面对未来的前馈式控制，它可以解决传统控制过程中存在的“时滞影响”，将各类隐患消灭在萌芽状态、使控制更加有效。

3.2被动控制

在项目的实施过程中还应进行全过程、全方位的追踪监测，通过对系统输出工程信息的收集和处理，及时发现问题、找出偏差，采取相应的对策措施纠偏。再反馈给实施系统付诸实施，使工程中出现的问题及时得到处理，使目标一旦出现偏离及时得到矫正。

3.3主动与被动相结合的项目目标控制

主动控制与被动控制均为实现项目目标所必须采用的控制方式，有效的控制是将其紧密结合起来，两者缺一不可，见图7所示[7]。即项目目标控制既要以预防为主，加大主动控制的力度，又要对项目的实施过程进行定期、连续的跟踪检查，通过信息反馈实行被动控制，两者有机地融合在一起，形成一个贯穿建设全过程的动态控制系统，方能确保项目目标的顺利实施。

4、结语

工程项目的目标管理要求首先建立一个科学合理的目标系统，并在项目实施过程中根据目标系统中各子目标的优先顺序自上而下层层展开，又要求自下而上层层保证项目目标的顺利实施。为了取得目标控制的理想效果，还应采取相应的保证措施。如合同措施、技术措施、经济措施、组织措施等，以确保目标控制的组织工作明确、职责落实。同时，还应加强信息管理，采用信息流对各个管理层次和职能部门进行沟通，使物质流与信息流保持一致和同步，保证信息的准确性和及时性，提高项目管理的效率，力求优质高效低耗地实现工程项目的总体目标，发挥工程项目最大的经济效益和社会效益。

作者:佚名

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·工程项目管理目标系统的建立与控制 2007-04-14

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施工项目目标控制的共性问题（监理工程师辅导）

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施工项目目标控制的共性问题（监理工程师辅导）

施工项目进度控制计划与实施

1.施工项目目标控制的共性问题

（1）施工项目目标控制，是指为实现项目目标管理而实施的收集数据与计划目标对比分析采取措施纠正偏差等活动，包括项目进度控制项目质量控制项目安全控制和项目成本控制。

（2）项目控制的责任主体是项目经理，因此应组织以项目经理为首的目标控制体系，且应有项目经理和相关的专业人员组成各目标控制分体系，集体履行目标控制的责任。

（3）项目目标控制应遵循P-D-C-A循环法则，进行事前控制事中控制 和事后控制的全过程控制活动，以实现目标控制的持续改进。因此目标控制应按程序依次操作。

（4）项目目标控制的基本方法是“目标管理方法”（MBO）其本质是“以目标知道行动”。因此要确定控制总目标，然后自上而下进行目标分解，落实责任，指定措施，按照措施控制实现目标的活动，从而自下而上地实现项目目标管理责任书中的责任目标。

（5）目标和控制措施是在项目实施规划的基础上确定的。项目管理实施规划以项目管理目标责任书中制定的目标为依据编制。

（6）四项目标是各自独立的，也是平等的，但是他们之间却有着对立统一的关系。过于强调哪一个都会影响到其他，因此确定目标必须进行认真的设计和科学的决策。要进行动态控制，搞好协调。总的精神是：不求全优秀，只求综合为优，要在保证质量和安全的前提下，使进度合理节约成本。

（7）项目目标控制要以执行法律 法规 标准 制度等做保证。

（8）实施总分包的项目，目标控制由总分包人全面负责，分包人控制分包任务的控制并向总包人负责，对分包人个、发生的问题，总承包人和分承包人承担连带责任。

2.进度控制目标

《规范》第7.1.4条规定，项目进度控制的程序：确定进度控制目标编制施工进度计划，申请开工并按指令日期开工，实施施工进度计划，进度控制总结并编写施工进度控制报告。因此，项目进度控制的第一人就是确定控制目标。

《规范》第7.1.1条指出，“项目进度控制应以实现合同约定的竣工日期为最终目标”。这个目标首先由企业管理层承担。企业管理层根据经营方针在“项目目标管理责任书”中确定项目经理的进度控制目标，项目经理根据这个目标在“施工项目管理实施规划”中编制施工进度计划，确定计划进度控制目标，并进行进度目标分解。根据《规范》第7.12条的规定，总进度目标可分解为交工分目标，可按承包的专业分为完工分目标，亦了按年季 月计划期分解为时间目标。

3.施工进度计划

施工进度计划是施工进度控制的依据。因此任何编制施工进度计划以提高进度控制的质量成为进度控制的关问题。由于施工进度计划分为施工总进度计划和单位工程施工进度计划两类，故其编制应分别对待。

3.1 施工总进度计划是对建设项目施工或群体工程施工时编制的施工进度计划。由于施工的内容较多，施工期较长，故其计划项目综合性大，教多控制性，很少作业性。

（1）编制依据《规范》第7.2.2条第一款指出，施工总进度计划编制的依据有：施工合同施工进度目标 工期定额有关技术经济资料，施工部署与主要工程施工方案。

（2）编制内容《规范》第7.2.2条第二款规定，施工总进度计划的内容包括：编制说明，施工总进度计划表，资源需要量及供应平衡表等。职工总进度计划表为最主要内容，用来安排各单位的计划开竣工日期工期 搭接关系及其实施步骤。资源需要量及供应平衡表是根据施工总进度计划表编制的保证计划，可

包括劳动力，材料预制构件和施工机械等资源的计划

3.2 单位工程施工计划

单位工程施工进度计划是对单位工程 单体工程或单项工程编制的施工进度计划的总称。由于它所包含的施工内容比较具体明确，施工期较短，故其作业期较强，是进度控制的直接依据。

（1）编制依据《规范》第7.2.4条明确了单位工程施工计划7项编制依据，其中主要是：“项目管理目标责任书”施工总进度计划和施工方案。

（2）编制内容 《规范》第7.2.5条规定了单位工程施工进度计划应包含的3项内容，包括：编制说明，进度计划图，资源需要量计划风险分析及控制措施。其中最主要的是进度计划图。如果编制成表，表头的内容是：分部分项工程，单位 工程量 用工工日数人数，每日工作班数，工作天数，日程进度线如果编制成图除包含前述的内容外，还应编制网络计划图。资源需要量计划需要根据进度计划表进行平衡编制，用以保证进度计划的实现，必须作到积极可靠。风险分析及控制措施是根据“项目管理实施规划”中的“项目风险管理规划”和保证进度目标的措施“调整并编制的，应具有可靠性。

（3）编制单位工程施工进度计划应采取工程网络计划技术。这是《规范》第7.2.6条规定的即提倡使用网络计划。这是因为工程网络计划比横道图计划有许多优点，主要是使用计划项目之间的关系一目了然，关键线路明确，便于使用计算机绘图计算 优化调整和统计等；还因为它是国际上通行的惯例。

4.施工进度计划的实施

施工计划的实施实际上是进度目标的过程控制，是P-D-C-A循环的D阶段。在这一阶段中主要作好以下工作：

（1）编制并执行时间周期计划。周期计划包括年 季 月旬 周进度计划。该计划落实施工进度计划，并以短期计划落实 调整并实施长期计划，作到短期保长期周期保进度，进度保目标。

（2）用施工任务书进把计划任务落实到班组。施工任务书是几十年来我国坚持使用的有效的管理工具，是管理层向作业人员下达任务的好形式，可用来进行作业和核算，特别有利于进度控制，故应当坚持使用。它的内容包括：施工任务单，考勤表和限额领料单。

（3）坚持进度控制应作好以下工作：跟踪监督并加强调度，记录实际进度，执行施工合同对进度控制的承诺跟踪进行统计和分析，落实进度控制措施，处理进度索赔，确保资源供应进度计划实现，等等。

（4）加强分包进度控制措施如下：由分包人根据施工进度计划编制分包工程进度计划并组织实施；项目经理部将分包工程计划纳入进度控制范畴；项目经理部协助分包人进行进度控制中的相关问题。

（5）施工进度计划检查依据施工进度计划的实施记录。检查内容包括：实际完和累计完成工程量实际参加施工的人数机械数及生产效率，机械台班数及其原因分析，进度偏差及进度管理情况，影响进度的特殊原因及分析。一般说来，进度计划的检查由负责统计工作的管理人员按统计规则完成。

（6）施工进度计划调整的依据是施工进度计划检查结果。调整的内容包括：施工内容 工程量 起止时间 持续时间 工作关系和资源供应。调整进度计划应采取科学方法，如网络计划计算机调整方法，并应编制调整后的施工进度计划。

5.控制进度总结与分析

（1）施工进度计划实施检查后应向企业提供月进度计划报告，这是控制的中间总结。总结的内容是：进度执行情况的综合描述，实施施工进度图工程变更 价格调整 索赔及工程款收支情况进行偏差的状况及导致偏差的原因分析，解决问题的措施，计划调整意见。

（2）在施工进度计划完成后，进行进度控制最终总结。总结的依据是：施工进度计划，实际记录 检查结果 调整资料。施工进度控制经验，施工进度控制中存在的问题及分析，科学的施工进度计划方法的应用情况，施工进度控制的改进意见

目标管理（MBO-Management by Objectives)是指组织中的成员亲自参加工作目标的制定，在实施中运用现代管理技术和行为科学，借助人们的事业感、能力、自信、自尊等，实行自我控制，努力实现目标。

（2）目标管理的特点：以被管理活动的目标为中心，把经济活动和管理活动的任务转换成具体的目标加以实施和控制，通过目标的实现，完成经济活动的任务。目标管理的精髓是以目标指导行动，目标管理是面向未来的主动管理。

2、目标管理过程

根据项目目标确定施工项目管理组织及组织内管理层次；

目标分解；

目标责任落实，并赋予相应的权利；

目标的动态控制；

目标实施结果评价。

①目标管理是面向未来的主动管理——目标指导行动；

目标是一切管理活动的中心和总方向，它决定了计划时的最终目的，执行时的行为导向，考核时的具体标准，只有有效地把握目标，管理活动才能有效、高效。

②目标管理是系统整体的管理——组织全体人员参加管理；

③目标管理是重视成果及人的管理——参与管理、自主管理

3）工程项目目标体系的内容：

①以工程为对象的目标，如以单位工程为对象的项目管理目标。

②以管理者为主体的工程项目管理目标，如：业主项目管理目标、监理项目管理目标、施工项目管理目标。

③按业务管理划分的工程项目管理目标，如进度目标、质量目标、安全目标、成本目标、利润目标、资源节约目标、文明工地目标、环保目标等。

④按施工阶段划分的施工项目管理目标，包括年度目标、季度目标、月度目标等。 ⑤按产生的载体分，有合同目标、规划目标、计划目标等。

（1）项目控制的责任主体是项目经理，因此应组织以项目经理为首的目标控制体系，且应有项目经理和相关的专业人员组成各目标控制分体系，集体履行目标控制的责任。

（2）项目目标控制应遵循P-D-C-A循环法则，进行事前控制事中控制 和事后控制的全过程控制活动，以实现目标控制的持续改进。因此目标控制应按程序依次操作。

（3）项目目标控制的基本方法是“目标管理方法”（MBO）其本质是“以目标知道行动”。因此要确定控制总目标，然后自上而下进行目标分解，落实责任，指定措施，按照措施控制实现目标的活动，从而自下而上地实现项目目标管理责任书中的责任目标。

（4）目标和控制措施是在项目实施规划的基础上确定的。项目管理实施规划以项目管理目标责任书中制定的目标为依据编制。

（5）四项目标是各自独立的，也是平等的，但是他们之间却有着对立统一的关系。过于强调哪一个都会影响到其他，因此确定目标必须进行认真的设计和科学的决策。要进行动态控制，搞好协调。总的精神是：不求全优秀，只求综合为优，要在保证质量和安全的前提下，使进度合理节约成本。

（6）项目目标控制要以执行法律 法规 标准 制度等做保证。

（7）实施总分包的项目，目标控制由总分包人全面负责，分包人控制分包任务的控制并向总包人负责，对分包人个、发生的问题，总承包人和分承包人承担连带责任。

1、概念

项目管理组织（项目经理部）是由一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度、工作流程、信息管理系统等构成的有机整体。

施工项目管理组织是指为了实现施工项目管理而建立的组织机构，以及该机构为实现施工项目目标所进行的各项组织工作的总称。