控制是管理工作的第4大职能

控制是管理工作的第4大职能。在管理过程循环中，如果说制定计划是管理工作的第一步，然后是组织和领导计划的实施，那么，接下来的问题便是要考虑计划实施的结果如何，计划所确定的目标是否得到顺利实现，甚至计划目标本身制定得是否科学合理?要弄清楚这些问题并采取妥善的处理措施，就必须开展卓有成效的控制工作。

第九章 控制

案例9-1：

在某大型电子零件批发公司的一家连锁商店里，刚出任经理的比尔正为一些事搞得心烦意乱。店里两位售货员，每天上午轮流去隔壁的自助餐厅喝如啡，吃甜馅饼。因为少了一个售货员，顾客们在店里等侯服务已经司空见惯。更令人头痛的是，这家零售商店的营业额一直达不到公司的平均水平。当比尔对售货员们谈及这两件事时，他们不屑一顾地答道：“你看看公司付给我们多少工资!你还能要求什么?”

比尔对他们回应道：“在我们讨论工资的事并且谈出点眉目来之前，有一件要紧的事，就是要你们明确知道我对你们的工作有什么要求。让我们来确定三件事：第一，在安排好的上班时间内，谁也不可以离开商店。当然，在你们的午餐时间里，你们爱干什么都行。第二，如果这家商店还要营业，不搬到别处去的话，我们每天的平均销售额应该是1000美元。总公司的记录表明，每位顾客大约购买5美元的货，那就是说，一天要接待200位顾客。我们是两位售货员当班，平均一下，我要求你们每人每天接待100位顾客。第三，就是你们怎样来接待顾客，我希望你们做到一丝不苟，礼貌周到。他们想了解什么，你们要有问必答。这三件事你们清楚了吗?如果是这样的话，让我们来瞧一瞧你们的工资袋，看看出了什么毛病，想一想根据我们对这项工作提出的要求，应该干点什么事来跟那工资袋相称。你们考虑考虑。” 在这则例子中，顾客服务和营业收入都未能达到预期水平，而员工却在抱怨公司付给他们的工资太少了。到底哪一方面出了问题?有效的控制需要预先订立并让当事人明确所要求他们的绩效标准是什么，可是这间电子零件批发商店的前任经理却一直没有做到这一点。比尔接任后对员工说的三件事，使员工认识到了自己行为的差距，从而为其工作绩效的改善奠定了基础。没有标准，控制工作就很难取得理想的效果。

第1节 控制职能概述

一、控制的含义与作用

企业在开展生产经营活动中，由于受外部环境和内部条件变化的影响，实际执行结果与预期目标不完全一致的情况是时常发生的。对管理者来讲，重要的问题不是工作有无偏差，或者是否可能出现偏差，而在于能否及时发现已出现的偏差或预见到潜在的偏差，采取措施予以预防和纠正，以确保组织的各项活动能够正常进行，组织预定的目标能够顺利实现。 控制是管理工作过程中一项不可缺少的职能。所谓控制，从其最传统的意义方面说，就是按照计划标准来衡量所取得的成果并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。

控制与计划既是互相区别，又紧密相连的。计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就没有依据。但如果只编制计划，不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到圆满实现。控制与计划两职能之间的关系不仅体现在计划提供控制标准，而控制确保计划实现这一“前提”与“手段”的关系上。有些计划本身的作用就已具有控制的意义。如政策、程序和规则，它们在规定人们行动的准则的同时，也对人的行为产生极大的制约作用。又如，预算和进度表等形式的计划，它们既是作为计划工作的一个重要组成部分而得到编制的，同时又可以直

接作为一种有效的控制工具。可见，某些计划形式实际上涵盖了控制的内容。另一方面，广义的控制职能实际上也包含了对计划的修改和重定。计划在执行过程中产生结果与目标之间的偏差，其原因除了执行不力外，还可能是计划之初对外部环境和内部条件估计出现失误，造成了目标设定过高或过低，或者是计划执行中所面临的内外环境条件出现了重大变化，导致目标脱离现实，这时，改变计划本身就是控制工作的一大任务。

就整个企业组织而言，控制工作所发挥的作用可以归纳为两大方面：(1)防止和纠正偏差的发生，使计划执行结果符合计划目标的要求，这是控制确保组织的稳定运行的作用；(2)修改原订计划或重新制订新的计划，通过积极调整计划目标来保证组织对内外环境的适应性，这是控制确保组织的应变能力的作用。

二、控制的过程与要素

（一）控制工作的基本过程

控制工作作为管理工作中相对独立的一个环节，它也是由若干活动步骤组成的。管理工作中的控制过程也可以划分为如下几步：

1．确立标准。

控制标难的订立对计划工作和控制工作实际起着承上启下或连接的作用。如前所述，计划是控制的依据，但各种计划的详尽程度是各不一样的。有些计划已经制定了具体的、可考核的目标或指标，这些指标就可以直接作为控制的标准。但大多数的计划是相对比较抽象、概括的，这时需要将计划目标转换为更具体的、可测量和考核的标准，以便于对所要求的行为结果加以测评。企业控制工作涵盖的范围很广泛，因此，为实行控制而制定的标准也就有多种层次和多个方面。从最基层的工作任务控制角度来说，常用的控制标准有四类：一是时间标准，如工时、交货期等；二是数量标准，如产品产量、废品数量等；三是质量标准，如产品等级、合格率、次品率等；四是成本标准，如单位产品成本、期间费用等。举例来说，对企业生产工作的控制，可具体检查产量是否达到数量标难，原材料规格和产品合格率是否达到质量标准，产品在时间上是否按期生产出来并如期完成交货，原材料消耗及职工工资是否超出成本费用限制，等等。通过这种全方位的控制，就可以确保生产过程按质、按量、按时和低成本地实现计划规定的任务。

2．测量实绩与界定偏差。

对照标准衡量实际工作成绩是控制过程的第二步，它分为两个步骤：一是测定或预测实际工作成绩；二是进行实绩与标准的比较。控制既然是为了纠正实际工作结果与标准要求之间的偏差，就必须首先掌握工作实际情况。掌握实绩可以通过两种方式：一是测定已产生的工作结果，另一是预测即将产生的工作结果。无论哪种方式。都要以通过一定的方法(如亲自观察、口头与书面报告、抽样调查等)搜集到大量的有关信息作为基础。通过差距或偏差的确定，就可以发现计划执行中的问题。但并非所有偏离标准的情况均需作为“问题”来处理，这里有个容限的幅度。所谓容限，就是准许偏差存在的上限与下限范围，在这个界限范围内即便实际结果与标准之间存有差距，也被认为是正常的。

3．分析原因与采取措施。

解决问题首先需要找出产生差距的原因，然后再采取措施纠正偏差。所以，必须花大力气找出造成偏差的真正原因，而不能仅仅是头痛医头、脚痛医脚。对偏差原因作了彻底的分析后，管理者就要确定该采取什么样的纠偏行动。具体措施有两种：一是立即执行的临时性应急措施，另一是永久性的根治措施。对于那些迅速、直接地影响组织正常活动的急性问题，多数应立即采取补救措施。

以上是从控制着眼于纠正偏差方面说的。但积极的控制还会引致计划的修改或重定，从这个角度来看，控制工作过程的步骤会有些变化，如第二步就不是衡量计划执行的当前和预期结果，而是要检测计划执行中内外环境条件已发生或将发生的变化，确定差距也不是进行

实际与应该(标准)之间的比较或者实际与实际(历史水平或横向水平)的比较，而是主要进行应该与应该比较(查看标准、指标或目标间是否平衡一致)、应该与将来比较(查看决策前提的变化及决策本身的连续控制)。第三步针对差距采取措施，也不是着眼于纠正计划执行不力所引起的偏差，而更多考虑原计划制定不周或内外环境条件变化这些方面的问题，其行动措施的结果不是使实绩向目标、标准靠近，而是使计划目标和标准本身发生变化。

（二）控制系统的构成要素

从控制过程的步骤分析中可以看出，有效地控制活动必须满足以下条件：

1．具有明确的控制目的。控制工作的目的性，可以表现为使实际成绩与计划标准、目标相吻合，或者使计划标准、目标获得适时的调整。有效的控制系统不仅要能使执行偏差得到及时纠正，还应该能够促使管理者在现实情况(内外环境条件)发生较大变化时对原订目标或标准作出正确的修正和改变。

2．具有及时、可靠、适用的信息。信息是控制的基础。只有掌握了有关执行偏差或环境变化的足够信息，管理者才有可能作出有针对性的决策来。

3．具有行之有效的行动措施。管理者应能够通过落实所拟定的措施方案，使执行中的偏差得到尽快矫正，或者形成新的控制标准和目标。

总之，控制系统是由控制的标准和目标、偏差或变化的信息，以及纠正偏差或调整标准和目标的行动措施三部分要素构成的。这三个构成要素共同决定了控制系统的效率和效能，因此，它们也就是有效控制的基本条件。

第2节 控制方法（类型）

一、反馈控制、前馈控制和现场控制

这是按照控制信息获取的时间点来划分的。反馈控制是在活动完成之后，通过对已发生的工作结果的测定来发现偏差和纠正偏差(此为负反馈)，或者是在企业内外环境条件已经发生了重大变化，导致原定标准和目标脱离现实，这时采取措施调整计划(此为正反馈)。反馈控制实际上是一种事后的控制，故反馈亦称作后馈或事后控制。企业中使用最多的反馈控制包括财务报表分析、产成品质量检验、工作人员成绩评定等。反馈控制对于本次所完成的活动已不再具有纠偏的作用，但它可以防止将来的行为再出现类似的偏差。

与反馈控制以过去的信息为导向不同，前馈控制旨在获取有关未来的信息，依此进行反复认真的预测，将可能出现的执行结果与计划要求的偏差预先确定出来(此为负前馈)，或者事先察觉内外环境条件可能发生的变化(此为正前馈)，以便提前采取适当的处理措施预防问题的发生。前馈控制亦称预先控制，它由于未雨绸缪地采取了防患于未然的行动，从而可以克服反馈控制系统的滞后性。正、负馈和前、反(后)馈概念的区别和联系：

(1)正前馈是在预测环境条件变化基础上调整控制标准；

(2)正反馈是在比较控制标准与现实环境要求的差距后调整控制标准；

(3)负前馈是在预测工作实绩变化基础上矫正执行活动；

(4)负反馈是在比较现有工作实绩的差距后矫正执行活动。

与前馈控制和反馈控制都不同，现场控制则是一种同步、实时控制，即在活动进行的同时就施予控制。同步控制的方法有两种：一是驾驭控制，有如驾驶员在行车当中根据道路情况随时使用方向盘来把握行车方向。这种控制是在活动进展过程中随时监视环境因素的变动，一旦发现干扰因素介入便立即采取对策，以防执行中的偏差出现。另一是关卡控制，它规定某项活动必须经由既定程序或达到某种水平后才能继续进行下去。如企业中规定，某产品售价是否可以调整、某项投资是否继续都要经过有关主管人员的同意，生产过程中对在制品质量进行分段检验等，这些都起着关卡控制的作用。

二、战略控制、管理控制和任务控制

这是从问题的重要性和影响程度来划分的。任务控制亦称运营控制，主要是针对基层生产作业和其他业务活动进行的。其控制的主要任务是确保按质、按量、按期和按成本完成工作任务，因此以负反馈控制为主。

管理控制是一种财务控制，即利用财务数据来观测企业的经营活动状况，以此考评各责任中心的工作实绩，控制其经营行为。管理控制通称为责任预算控制。

战略控制是对战略计划实现程度的控制。战略控制中不仅要进行负馈控制，更常需要进行正馈控制。也就是说，在战略控制过程中常常可能引起战略计划重大修改或重新制订。因为这个缘故，人们倾向于将战略的计划与控制系统笼统地称作战略计划系统，而将任务的计划与控制系统称作是任务控制系统。同理，在较低层次的管理控制中以负馈为手段的常规控制占主要地位，随着组织层次的提高和管理责任的加重，正馈控制的成分就越来越大。

三、外在控制与内在控制

这是按控制力量的来源来分类的。外在控制是指一单位或个人的工作目标和标准的制订，以及为了保证目标和标准的顺利实现而开展的控制工作，是由其他的单位或个人来承担，自己只负责检测、发现问题和报告偏差。例如，上级主管的行政命令监督、组织程序规则的制约等，都是外在强加的控制。与之不同，内在控制不是“他人”控制（它既不是来自上级主管的“人治”，也不是来自程序规则的“法治”)，而是一种自动控制或自我控制(称之为自治)。自我控制的单位或个人，不仅能自己检测、发现问题，还能自己订立标准并采取行动纠正偏差。例如，目标管理就是一种让低层管理人员和工人参加工作目标的制定(上下协商确定目标)，并在工作中实行自主安排(自己决定实现目标的方法手段)、自我控制(自己检查评价工作结果并主动采取处理措施)的一种管理制度和方法。目标管理通过变“要我做”为“我要做”，使人们更加热情、努力地去实现自己参与制定的工作目标。当然，目标管理只有在个人目标与组织目标差异较小、员工素质普遍较高时采用才容易奏效。而在目标差异较大、员工素质较低时，较多外在强加控制则是需要的。

四、专业控制

控制工作可以按其所发生的专业领域进行分类，但在不同类型的组织中，由于其具体专业活动的内容不尽一样，所以控制对象也各异。从企业组织来看，其专业控制的内容有：①库存控制；②进度控制；③产量控制；④预算控制；⑤内部和外部审计；⑥人事管理控制等。

第3节 控制实务

控制是一种功能，它使管理周期完满运转。循环往复。它是个驾驶盘，把前述的组织、配置、指挥功能与规划的目标连接在一起。而且一旦需要，它的能动性就是当即启动新的计划和目标，使它们与企业的资源、环境更加符合。控制过程设立了各种标准，以此测量进程，在计划与实际进程之间差距过大时，它会及时纠正。在从资源到成果这一转化过程的前前后后，以至每一个转化环节上都需要控制。尤其是有选择地实施于成败在此一举的节骨眼上，控制是最为有效的。在实际中，控制主要考虑三点因素：运作、财务与人力资源。具体控制手段如下：

一、设置标准，控制运行

管理上的控制是系统地设置标准，以此对照进程；必要时采取矫正措施，将工作纳入规划和预期的轨道。我们早已看到，控制是管理过程中最后一项功能。它以监视是否确定达到规划好的目标来完成这一循环。如果目标一一如愿以偿，管理过程可以畅通无阻地继续下去；一旦不是，就要采取纠正措施，将其纳入正轨。控制过程有四个步骤，现表述如下：

(一)设置工作标准

这些标准由目标派生而来，目标早在规划时就已确立了。标准应该是具体的，可以测量的。如果一个目标是“将部门的产量提高10％”，那么，就应该具体化为一项工作标准：“每个职工每班生产110个部件。”

(二)测量实际工作

要测量实际工作，基本条件是搞出一套经济而可靠的方法。因此，一个职工完成一个部件，可以由计数器自动记录，并转而存入电脑系统。

(三)将实际工作与标准作比较

人们往往是把它制成电脑化了的每日报表，它向部门经理提供了一份记录：每个职工当天生产的全部情况，还并排列出各项标准。

(四)采取纠正措施

如果偏差是在规定的“容限”之内，管理人员便让一切照常运转，无须更改；如果偏差是严重的，管理人员必须作出改变。

工作不尽如人意，就需要纠正，需要改变。改变的目标是多方面的，也许购进的材料是次品，也许职工培训不当或者他们心不在焉，也许设备需要修理，或者是它们的性能不足以达到标准的速度与准确性，也许是工作程序应该重新设计，或者生产进度上欠协调。

原定的目标太雄心勃勃是常有的事，应该适当降下来。也可能是标准设得不够准确。种种与标准不符的差异并不总是低于标准的，它们也许显示工作的成绩可能超过标准。如果是这样的话，纠正的措施应该是：要么充分利用这意料之外的有利条件，要么提高目标与标准，因为它们可能定得太低了。

案例9-2：

情形：航空公司对客舱保养员工的工作十分不满意，他们在航班交替之际把客舱打扫得并不干净，而且按一般规定，他们每天要清洁50架次飞机，可他们只收拾了40架次。 问题：李敏是保养客舱的管理员，她怎样才能更好地控制这项操作?

答案：保养客舱的管理员可以从三个不同的角度来处理这一问题：

1、侧重于职工表现。她可以试图在挑选、培训、指导和激励员工上做得更好些。

2、侧重于标准。有以下两项重要标准应该重审一下：

工作量标准。它们是能够达到的吗?李敏怎么知道的呢?是根据历史记录和工时的研究，还是参照情况类似的其他人的工作量？如果都不是，就必须把工作量标准降下来，定个可以达到的水准，比如说每天清扫45架次。

质量标准。它们是否具体明确，是否可以测定？什么叫“质量合格”呢?所有的垃圾都扫掉了，客舱也洗过了，椅套弄干净了，椅座背后口袋里的备用品更换一新，如此等等。 标准总是应该反映成本文出(例如员工人数)、工作量多少以及可以接受的质量水平。

3、侧重于计划、政策与工作程序。那批员工在航班交替之际是否有足够的时间打扫干净？航空公司应该提倡哪项政策——是低成本加上差劲的服务呢，还是一尘不染、窗明几净？对完成任务来说，规定的清扫程序和现有的清洁工具是否最有效率?如果不是的话，可以作哪些改进？

二、控制有选择地实施于战略要点

成败在此一举的关键时刻，有选择地实施控制是最经济有效的。就时间的选择而论，在一个典型的转化过程的任何阶段上，运用控制总是十分有效的。然而，控制应该有选择地使用。太多的控制不但花费大，而且延缓了工作过程，职工的情绪也会受到影响。

(一)控制的轨迹

以运用控制的时间、地点及其目的来谈这一问题是最适合不过的了。

1.预备控制，或预防控制。它们是在转化过程之前使用的。举例来说，为了确保生产过程不至于延误，应该检查和清点原材料；审核资金，以保证手边有足够的现金随时付各种账单；检查机器。看看它仍是否处于良好的运行状态。

2.同步控制，或操舵控制。顾名思义，它们是在转化过程中使用的。检测设备中的温度与压力，使其符合规定的条件；在装配流水线上，检验生产中的部件；文件打印之前，在文字处理机上校对错别字。管理人员和操作工一样，是否要采取纠正措施，取决于偏离标准多少(或者说差距)。

有些同步控制，采用一种“肯定一否定”或“通过一不通过”的形式，要么生产程序可以继续下去、要么它必须停下来检修，直到它恢复正常。一个产品要么过关了，要么打发掉。 另一些同步控制则是一种“操舵式的”变种。生产程序不必中断，而是根据偏差的程度，逐渐调整到正规上来。这有点像在大风呼啸的公路上驾驶一辆汽车，开车人不断地调整方位，让它沿着中道行驶。

(二)反馈控制，或追加控制

所有的控制都与某种程度的反馈有关，在这一点上它们彼此是相似的，这就是说，只有在经过了比较，查明了偏差，信息反馈到了操作工或管理人员那里之时，才会采取纠正措施。然而，这里指的是，在某项运作结束之后进行更大规模的测定和比较，以便指导未来的计划、目标、投入及工作程序的设计。

(三)要点(战略)控制

即便是通过自动化系统或程控系统来实施控制，安装与保养的代价也是昂贵的。更不用说，当程序操作工或管理人员面临太多的纠正决策时，这套系统会在“控制过度”中遭了灾。因此，通行的法则是。应该从战略上安排控制。其一是在它们无法纠正(要么“通过”，要么“不通过”)之前，把控制安排在最可能探明情况的地方；其二是安排在对工作成败有重大影响的那些要点上。这就是要点(战略)控制一词的由来。

一般来说，这些要点是在一家公司业务范围的三大领域之内：

1.财务状况。控制侧重于获取资本、资本结构、年度总收入、总支出以及现金管理。

2.经营状况。控制侧重于供应物资、存货盘存、生产进度表、生产标准、成本标准、产品及业务质量。

3.人力资源。控制主要考虑职工人数、工资成本、缺勤与迟到、职工申诉以及职工工作表现。

案例9-3：

情形：一家生产慢跑、网球等运动鞋的公司发现它的一些主要竞争对手在和它进行一场价格大战。为了弥补降低了的销售收入，公司经理安排了削减成本的计划，由三部分组成。主要目标是减少原材料成本的10％、生产成本的15％以及销售成本的5％。

问题：公司打算用哪种控制手段来达到这些目标?

答案：公司可能会采用下列的控制手段：

1.预备控制，公司以降低原材料的进价(或称预算)为目标，因此，采购部门可能尽力以加大批量多得折扣来达到它。

2.同步控制，提高生产部门的产量标准，降低它的成本标准；对销售部门来说，是增加销售的新标准(或称定额)，紧缩广告费用，降低运输费用(或称预算)。对生产部门要每天监控，而对销售部门是每星期一次。

3.反馈控制。为了向公司高层管理表明在那些选定的领域里实施的其他控制手段是否有效，或者最好是实施于别的例如设计规格上，或者换个思路，最好是提高销售水平从而在生产和销售上都获得规模效益——对所有这些，反馈控制总是非常有用的。

三、财政控制靠收支预算来施行

财务控制致力于资金的积累，它是维持一个企业所必需的。着重于资金的妥善支配，以确保企业的生存与发展。

财政控制已大大超出了财务主任和会计的职权范围。虽然这些行家里手为财务控制打下了不错的基础，但完成这项任务的，主要是靠企业里从上到下的各级管理人员。

(一)资本结构和财务报告

预备控制和追加控制是财务主管们独领风骚的领域。举例来说，他们为企业的资本结构设立目标及其标准：以长期借贷、短期债务或者以产权资财价值来筹措资金的限度。

财务人员们也为公司的财务操作设置目标与标准，并加以控制。这种主要的追加反馈控制，主要有以下三种财务报告，它们至关重要。

1.资产负债表。它是定期审核一个企业在特定时刻的财务结构，它必须特别指明企业的资产、负债与业主权益。

从资产负债表中，派生出几个众所周知的控制“比率”，比如债务一资产比率、流动比率和速动比率。

2.收益表。它报告了一家公司在一个时期内的业务成绩，表明它在这个时期内的收入、开支，以及两者之间的差额(是盈利，还是亏损)。

从收益表中——或者把它和资产负债表结合在一起——派生出几个十分有用的控制比率，其中包括销售利润率、投资回收率、资产周转率和存货周转率。

3.现金流量表(或称资金流量)

它使得管理人员对实际进出一个企业的现金能够进行计划与控制，在一个时期内现金从哪儿来，往哪儿去。

(二)预算

大多数的经理、基层管理人员、项目主任对这种控制手段再熟悉不过了。从字面上讲，预算是一项特定的业务，一个措施，一项计划，或一个部门确定的财务标准。它以数字来表达，主要是用美元——不管是从销售中获得，还是为一个具体目的而花费——并且在时间跨度上是明确规定的。预算派生出计划中的目标和预测。对大多数企业来说，销售预算——用美元和售出商品的数字来表示收入——是其他一切预算的根基。

预算中的收入，可以规范地按比例分配给两种主要的费用预算：

1.可变预算——在这项预算中，费用是根据销售量或者生产量而变化的。

2.管理费用预算——它负担了与销售或生产的关系相对固定的那些费用。

(三)弹性预算

由于对销售收入的预测是极不确定的，因此，许多公司宁可用弹性预算，而不用固定预算。弹性预算是一套预算系列，其中每一项预算都取决于不同的销售量或生产量。实际采用哪一个预算将根据前一时期的销售量、生产量来选择判断。

(四)差异报表

预算递交到具体负责业务的经理或基层管理人员手里，才由他们来实施控制手段。预算规定的时期一结束，便要发布一份差异报表。差异报表提供了预算数字和实际使用的数字，显示了其中每一项上的差额是多少。根据先前确立的对这些偏差的容限程度，管理人员应该采取适当的纠正措施，或者追加行动，也许两者都需实例分析。

案例9-4：

情形：张海是某地区一个小镇的镇长，他给小镇各业务部门起草了一份年度预算。在预算中，他把各部门的费用平均分配到十二个月里。过了半年，自来水厂从预算中省下不少钱。与此同时，公路保养部门却大大地超支了。张海尖锐地批评了保养公路的管理人员在控制使

用预算上没有尽力，然而，在解决问题时，他提议把自来水厂积余的部分转到公路预算上，以此平衡这一年度的开支。李宏是公路管理人员，他说自己完全有理由为超支辩解。苏丽是自来水厂的主管，她坚决反对从预算中挪走那笔资金。

问题：公路管理人员有哪些理由为自己辩护?

答案：在年头的那几个月，公路扫雪的费用特别高。到了春天，保养公路的费用会降下来，可是夏天那几个月，为了维修公路，费用又要升上去。在预算中，每个月平均开支是不现实的。

问题：自来水厂的主管不愿挪走预算中积余的钱，她会有什么理由呢?

答案：她的理由非常相似，从冬天到初春，地区的用水量不大，但从晚春到夏天，人们浇洒草坪、灌满游泳池，还要经常淋浴，用水量会陡然上升。苏丽为了夏季，要从深冬初春的预算中“省出”钱来。

问题：那位镇长应该怎样改进他的预算程序?

答案：一份预算计划若想更有效，就应该预计一个部门每个月的工作程度，区别对待。如果采用弹性预算的话，保养公路的预算可以根据积雪的厚度或者暴风雪的次数，来安排费用。自来水厂预算中的可变费用部分会更有弹性，费用大小就看处理了多少加仑水。

四、经营控制的重点在原料、工作进度与质量

经营控制监控着企业中一切转化活动的进程及其结果。

转化过程是投入资源和产出成果之间的中间阶段。 在这个至关重要的阶段，同步操舵控制是再适合不过的了。特别是三个领域，引起了那些关注控制的经理们的重视：原料，生产活动，以及产品和服务质量。

(一)原料控制

在生产营运中，储备原材料、采购来的部件与完工了的产品，对总成本来说，具有显著的意义。因此，人们发展出几种控制手段。

1.经济订货量。这是一种着重于控制购买和保管存货的最终成本的技巧。经济订货量的公式，优化出两种互相对立的见解：其一是，一次购货量越大，它的购入价就越低；其二是，一次购货量越大，在使用之前保管这批存货的成本就越高。公司们若想控制原料成本，就得最佳地选择订货量。

2.持续盘存控制。为了避免损失或备货过多，几乎所有的公司都定期地盘点它们的存货，通常是一年一次。然而，随着计算机的出现，越来越多的公司采用持续盘存控制。这就是说，它们的控制系统自动地随时记录一切存货的进进出出，现在存货有多少，在任何时候都一目了然。

3.材料需要量计划。这种计划手段是把采购材料与安排生产进度结合起来，并加以优化。它首先是把公司的销售预测化成逐项产品的生产进度表，然后把这些生产进度表化成何时需要投入材料，以此来完善整个生产进度。

4.准时盘存控制。这种控制手段是从日本看板借用过来的。为了控制库存的成本，便要求一家公司的供应厂商们来保存所定购的物资材料，并把它们“准时”地运到生产线上。

(二)生产控制

生产各种各样的产品，进行名目繁多的服务，就需要协调大批职工和各种设备之间的活动。这种复杂性，导致了生产控制系统也日趋复杂化。

(三)生产进度表

安排生产进度的技巧，可以由简而繁，以下是其中的一些。

1.顺序进度表。顺序进度表实际上就是怎样设计和控制一条生产流水线，一项操作完成了，再开始另一项操作。于是，如果有5道程序，每道程序分别需要2min、5min、8min、3min

与6min，要完成整个装配，在工时预算上便是这些时间的总和，24min。

2.平行进度表。如果有两道以上的程序同时操作，就需要用平行进度表的方法来安排计划。在上面那个例子中，假如第二、第三道程序可以同时进展，整个装配的时间将是19min(2＋8＋3＋6)。一种专门为控制生产进度的图表是由甘特研制的，人称甘特图表。在准备平行进度表，以此监控生产过程时，人们一直使用它。

3.网络规划方法。在网络规划方法的总称下，有两种控制技巧极其相似，它们是统筹法(PERT)和关键路线法(CPM)。统筹法与关键路线法使得制作生产进度表的人能够审查成百上千个相关的操作程序，把它们紧缩到一个简单而统一的进度网络之中。运用这两种技巧，意味着完成一个项目的总体时间将能够大大地缩短。网络规划方法特别适用于那些大型复杂的单项工程，比如建桥、造船、试制样机，或者展开一场错综复杂的广告竞赛。

(四)质量控制(QC)

检验是一个非常挑剔的概念，它意味着一项完成了的工作是通过还是不通过。无论是一份处理过的文件，还是一个汽车部件，如果通不过的话，便一无所获。等待它的是弃之如敞履，至少是返工。许多权威人士对检验没有好感，最多称它为必要的犯罪。他们认为：“产品的质量，或者服务的质量，不是靠检验而来的，质量必须从开始工作时抓起。”这就是质量控制的由来，是它应该承担的事。

质量控制，或称质量保证，是一个相当宽泛的词，是一种积极的方法。质量控制认为，预备控制或预防控制是最有效的。它们侧重于确保一切投入是正确的，若要生产程序正确，职工的观念正确，重在事先的准备工作。持有这样一种态度，就会邀请各方面来共同参与计划，并为最容易出错的地方分担起责任。这是从理论上来说的，在实践中，我们需要运用一些重要的质量控制手段。例如统计质量控制(SQC)，这种方法是建立在对种种可能性的统计之上。一个人观测了统计质量控制图，便能事先预测哪一项具体操作在什么时候也许会失控。对原材料的供应、操作中的情况，或者正在生产的产品，进行随机的、有间隔的抽样调查，一个操作工就能控制自己的工作，在不合格的产品冒头之前，就把一切调整到正常状态。与此相同，一个从事服务性行业的人也可以这么做。这类控制在事先就设立了自己的上限与下限，人们称之为容限。当情况在容限之内，就是可以接受的；一旦超出容限，就是出差错，就是废品。统计质量控制系统是用来事先向机器、操作工或管理人员发出信号(向他们反馈)，以便采取调整措施，把一切保持在可以控制的范围之内。

案例9-5：

情形：一家计算机附件公司的经营部碰到以下几个问题：

(1)在他们生产一种短线产品的过程中，发现有好多采购来的零件压库。要把这些库存脱手，不得不承受巨大损失。

(2)不久之前，公司签了份合同，为一家大的计算机制造公司生产一套相当复杂的控制系统。这是笔一次性的买卖，却涉及许多与本厂业务背驰的业务。交货限期又很紧，公司若以正常的生产进度程序来做，对完成它没有十分的把握。

(3)公司有一项主要产品，在生产中，有台塑料注模机必须铸造成千上万只特氟隆零件。然而在连续操作中，这台机器无法控制它的启动装置，有好几百只零件的尺寸超过它的允许误差，直到检验员在下一个操作环节才会发现这些次品。

问题：在第1个问题里，哪一种盘存控制能够减少大量损失?

答案：用经济订货量的方法可能会显示，保存那批零件以及随之而来的损耗所花的成本太高，大批量地购买是不省钱的，也许应该小批量地购买。

问题：在第2种情况里，哪一种进度表和控制程序来安排生产最适合?

答案：网络计划方法(PERT和CPM)就是为这类工作而制定的，它们有大量的操作程序需

要紧密地协调，并且有一个明确的完工期限。

问题：至于第3个问题。哪一种质量控制手段有助于杜绝这类差错的发生?

答案：统计质量控制系统会引导操作工或检验员定期地测量 从机器里出来的塑料零件，把它们的大小尺寸标绘在一张图表上，如果这些尺寸接近于容限的低限或高限，操作工会调整机器的装置，让这些零件的尺寸返回到规格中的中线。

五、人力资源控制的重点在保持职工队伍充满活力，设立工作标准

人力资源控制所关注的是，如何在一个企业引导和保持职工队伍工作干得称心如意。对人力资源的管理，在很大程度上反映了对劳工队伍的传统观念，这就是说，员工们在某种程度上会像机器一样被监视着。正因为如此，我们需要研讨以下几种在人事管理中经常运用到的衡量与控制手段。

(一)组织一览表

在军队系统和政府机构部门里，人事管理普遍都使用组织一览表。当然，现在它并不局限于公共服务机构。实质上，组织一览表就是具体规定某项业务活动、某种工作功能所需要的人数和技术。在私人企业里，这个观念反映在日常雇佣的人数上。不管人们使用哪一种行业术语，其核心思想就是应该把雇员总数限制在一个规定数之内，就如应该限制工资总成本一样。

(二)间接劳动比率

这一概念特别适用于工业领域，在那些企业中，生产线上的雇员(直接劳动)与参谋和服务部门的职员们(间接劳动)区分得一目了然。就产品的生产而言，不管怎么说，间接劳动的人们所作的贡献总是少的，因此。间接劳动人数与直接劳动人数的比率，必须受到严格的限制。

(三)上班迟到与缺勤

无论是上班迟到还是工作缺勤，都会给生产进度的安排带来极大的麻烦。正因为如此，绝大多数公司都建立了有关制度，表明它们可以接受的一定限度。并且，非常认真地考核职工在这方面的表现。

(四)工作表现鉴定

对职工们的工作表现订出标准，并且定期鉴定，是最重要的控制手段，它直接影响每个人的劳动生产率，以及他们本人今后在企业里的发展。

人们大多数对控制手段采取消极态度，这种倾向会以下面几种方式表现出来：

1．对抗这一制度。举例来说，企业的部门经理们经常会虚报预算，为的是预防他那个部门的经费可能被削减。而职工们往往会玩点小花招，如果他们不喜欢公司的那条规定，就一味死抠它的字眼为自己辩护，却根本不顾那条规定的用意何在。比如说，如果铁路员工们不喜欢公司的安全预防措施，就会以不折不扣地按那个措施的条文办事而故意减慢铁路的运行。

2．提供片面的或错误的信息。无论是经理还是员工们，向上汇报自己操作失控总不是件高兴的事，结果呢，有的信息会被故意拖延，汇报时遮遮盖盖，甚至篡改得面目全非。

3．制造控制的假象。有一句话早已成为徒有虚名的口头禅：“一切正常。”为了杜绝人们的主观随意性，现在的许多控制系统都已经自动化和电脑化了。

4．故意怠工与破坏。假如公司把有关标准定的不合理，职工们会故意怠工而又让你抓不到小辫子，更有甚者，索性破坏机器，以此来表示反抗。无独有偶，管理人员为了证明某一套控制系统不灵，就会有意制造混乱，弄出一大堆问题。

案例9-6：

情形：鸿运公司制定一条规定，在公路上的最高车速限定在每小时55英里，因为把车速降下来，公司的汽油成本可以节约10％以上。但是，那些卡车司机们对这条新规定大为不满，因为他们宁愿开快车，以便在一装一卸之间有更多的时间随意逗留。

海魄公司为了确认司机们在路上遵守新的车速规定，保证汽油能省得下来，就在每台运货卡车上安装了电子监控仪，它能记录车速与跑时。而以前只有车上那个计程仪是唯一的凭证，它说明不了什么问题，装卸中途耽搁或消磨掉的时间，很容易听凭司机编造。

不出所料，卡车司机们以种种理由来对抗公司的这种控制，他们埋怨电子监控仪出了毛病，车速记录得不准确，实耗时间记录仪也没有反映真实的路况，一装一卸之间的耽搁，他们不能负责，因为是码头上装卸货物太慢的缘故。

问题：假如你是鸿运公司的经理，你怎样来让卡车司机们接受这套新的控制措施呢? 分析要点：

要想缓和司机们与公司。这套新的管理制度相对抗，以下任何一种办法你都可以考虑：

(1)实事求是地告诉卡车司机们，这套控制系统只是为了节省汽油，因为汽油价格越涨越高，请大家一起来抵消这方面的成本开支是合情合理的。

(2)帮助司机们出主意想办法；养成一种新的驾驶习惯，来适应这个新的车速限制。

(3)公司调整一下卡车运货途中的用时标准，为了避免司机们对抗这一制度，鸿运公司就认可他们过来在中途逗留是有一定道理的，然后为此而具体规定出一段大家认为合理的时间。

(4)同时，向大家明确，鸿运公司的另外一些控制措施也应该严格遵守，这样就在公司里树立一种“控制风气”，让员工们逐渐明白，公司对它订出的规章制度是十分认真的。

复习题和案例题

一、名词解释：

1.前馈控制

2.战略控制

二、简述控制实务。

案例9-7：

你要是在美国好莱坞或贝弗利山举办一个晚会，肯定会有这样一些名人来参加：尼科尔森、麦当娜、克鲁斯、切尔、查克·皮克。

“查克·皮克?”

“自然!”

没有停车服务员，你不可能成功地举办晚会。在南加州，停车业内响当当的名字就数查克·皮克了。

查克停车公司是一家小企业，但每年的营业额有几百万美元。公司拥有雇员100多人，其中大部分为兼职人员。每个星期，查克停车公司至少要为几十个晚会料理停车业务。在最忙的周六晚上，公司可能要同时为6～7个晚会提供停车服务，每一个晚会可能需要3—15位服务员。

查克停车公司经营的业务包合两项：一是为晚会料理停车事宜；另一是同一个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同。这个乡村俱乐部要求提供2～3个服务员，每周7天都是这样。但查克的主要业务还是来自私人晚会。他每天的主要工作就是拜访那些富人或名人的家，评价道路和停车设施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的问题。一个小型的晚会可能只要3～4个服务员，花费大约400美元。然而一个特别大型的晚会的停车费用可能高达2000美元。

尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车业务，但它们为查克提供收入的方式却很不相同。私人晚会是以当时出价的方式进行的。查克首先估计大约需要多少服务员为晚会服务，

然后按每人每小时多少钱给出一个总价格。如果顾客愿意‘买”他的服务，查克就会在晚会结束后寄出一份账单。在乡村俱乐部，查克根据台同规定，每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权。他收入的惟一来源是服务员为顾客服务所获得的小费。因此，在私人晚会服务时，他绝对禁止服务员收取小费，而在俱乐部服务时小费则是他惟一的收入来源。

案例思考题：

1．你是否认为查克停车公司的控制问题在两种场合下是不同的?如确实如此，为什么?

2．在前馈、反馈和现场控制三种类型中，查克应采取哪一种手段对乡村俱乐部业务进行控制?对私人晚会停车业务，又适宜采取何种控制手段?

(答案：这是两类不同的控制问题。对乡村俱乐部业务宜采取反馈控制的方式进行控制，而对私人晚会停车业务的控制则主要是前馈控制。)

案例9-8：

戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的水平。戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一家供应厂商，电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上“Dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。

通常情况下，供应商需将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触摸、检验、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节，公司往往要贮备未来一段时间内可能需要的各种零部件。这是一般的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道：“这型显示屏我们今年会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”的时候，商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，遂将这些“多余的”环节给取消了。

戴尔公司的做法就是， 当物流部门从电子数据库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑××部时，便在早上向这家供应商发出配领多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。

案例思考题：

1．你认为，戴尔公司对电脑显示屏供应厂商是否完全放弃和取消了控制?如果是，戴尔公司的经营业绩来源于哪里?如果不是，那它所采取的控制方式与传统的方式有何切实的不同?

2．戴尔公司的做法对于中国的企业有适用性吗?为什么?

(答案：戴尔公司对电脑显示屏供应商的控制实际上是从基于产品质量事后检验的反馈控制转变为事先预防和确保产品质量懂得前馈控制，控制的形式发生了变化，但这并不意味着就取消或放弃了控制。)

案例9-9：

河北省邯郸市有一家国有大型企业——邯郸钢铁总厂(以下简称邯钢)。这家钢铁厂是在

1968年建成投产的。1990年，邯钢与国内其他钢铁企业一样，面临内部成本上升、外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡。当时生产的28个品种中有26个处于亏损，总厂已到了难以为继的状况，然而各分厂报表中所有产品却都显示出盈利，因而个人奖金照发，丝毫感受不到市场的压力。造成这一反差的主要原因，是当时厂内核算用的“计划价格’严重背离市场，厂内核算反映不出产品实际成本和企业真实效率，总厂包揽了市场价格与厂内核算用的“计划价格”之间的较大价差，职责不清，考核不严，干好干坏一个样。为此，邯钢从1991年开始推行了以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心的企业内部管理体制改革，当年实现利润5000万元。在此后的五年，即1991—1995年间，邯钢共实现利润21.5亿元，是“七五”期间的5.9倍，钢产量在5年内翻了1倍以上，使邯钢由过去一个一般的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业的行列。

统计分析表明，邯钢在实行管理体制改革的5年时间内实现的效益和钢产量已经超过了前32年的总和。这巨大的力量来自何处?邯钢的职工喜欢用“当一份家，理一份财，担一份责任，享受一份利益”四句话来概括他们所起的作用。而使邯钢人体验到由“当家理财”到“当家做主”的新型主人翁地位的，正是“模拟市场核算，实行成本否决’’这一体制的成功发明与实践。据统计，邯钢这5年实现的21.5亿元利润中，有8亿元，占5年利润总额的37．2％，就是2.8万名邯钢职工靠挖潜降成本增效而得来的。5年来，邯钢在原材料不断涨价的情况下，吨钢成本以平均每年4％强的速度在下降。邯钢通过将成本责任和每个职工紧紧捆在一起，使大家树立了高度的成本意识，就像居家过日子一样精打细算，人人为成本操心，个人为增效出力。这就是与社会主义市场经济运行方式相适应的新体制的威力。 邯钢“模拟市场核算”的具体做法为：

一是确定目标成本， 由过去以计划价格为依据的“正算法”改变为以市场价格为依据的“倒推法”，即：将过去从产品的原材料进价开始，按厂内工序逐步结转的成本“正算”方法，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目标成本各项指标真实地反映市场的需求变化。

二是以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出“蹦一蹦能摸得着”的目标成本和目标利润等项指标，保证各项指标的科学性、合理性。

三是针对产品的不同情况确定相应的目标利润，原来亏损、没有市场的产品要做到不赔钱或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利，对成本降不下来的产品，则停止生产。

四是明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。如第二炼钢分厂，1990年按原“计划价格”考核，该各厂完成了指标，拿了奖金，但按“模拟市场核算”实际亏损达1500万元。1991年依据“倒推”方法确定该分厂吨钢目标成本要比上年降低24．12元，但分厂认为绝对办不到，多次要求调整。总厂厂长刘汉章毫不留情地指出：这一指标是根据市场价格“倒推”出来的，再下调就要亏损，要你们吨钢成本降低24.12元，你们降低24.11元也不行，不是我无情，而是市场无情。依此，该分厂采用同样的“倒推”方法，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额，将构成成本的各项原材料、燃料消耗，各项费用指标等，大到840元一吨的铁水，小到仅占吨钢成本0.03元的印刷费、邮寄费，逐个进行分解，形成纵横交错的、严格的目标成本管理体系，结果当年盈利250万元，成本总额比上年降低了2250万元。1994年，该分厂的总成本比目标成本降低了3400万元，超创内部目标利润4600万元。

邯钢“实行成本否决”的措施具体包括以下几项：

一是将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和职工个人，使厂内的每个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。实行新管理体制的第一年，总厂28个分厂、18个行政处室分解承包指标1022个，分解到班组、岗

位、个人的达10万多个。目前全厂2.8万名职工人人身上有指标，多到生产每吨产品担负上千元，少到几分钱，人人当家理财，真正成为企业的主人。

二是通过层层签订承包协议、联利计酬，把分厂、车间、班组、岗位和职工个人的责、权、利与企业的经济效益紧密地结合在一起。

三是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本指标完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律并发有关单位或个人的当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工资升级。

四是为防止成本不实和出现不合理的挂账待摊，确保成本计算的真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进行盘点。以每月最后一天的零点为截止时间，次月2日由分厂自己核对，3日分厂之间进行核对，在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划、总调、计量、质量、原料、供应、财务等部门负责人参加，对分厂报上来的数据与盘点情况进行核对，看其进、销、存是否平衡一致，并按平衡后的消耗、产量考核各分厂目标成本指标完成情况，据此计发奖金。除此之外，每季度还要进行一次财务物资联合大检查，由财务、企管部门抽调人员深入到分厂查账。账物不符的，重新核算内部成本和内部利润；成本超支、完不成目标利润的，否决全部奖金。5年来，全厂先后有79个厂(次)被否决当月奖金，有69个分厂和处室被延缓了工资升级时间。