浅谈小型高科技企业绩效制定中的四点因素
浅谈小型高科技企业绩效制定中的三点因素
摘要：本文针对小型高科技企业自身规模小、人才为核心、员工受教育程度高等特点，探讨了在小型高科技企业推行绩效考核应注意的绩效考核的原则、绩效内容的制定、绩效沟通进行了初步的讨论，希望这种探讨能帮助小型高科技企业留住人、激励人调动员工的积极性、创造性、工作热情，提高劳动效率推动企业的迅速发展
小型高科技企业由于其规模小、人数少、资本薄弱、人员总体受教育水平高等特点导致其在制定绩效考核时不能盲目照搬照抄其它公司的模式、方法、内容，必须结合自身特点。在小型高科技公司，人才对公司的生存、发展尤为重要，所以在实行绩效考核时必须把留人、激励人放在首位，一定要科学合理，在保证公司生存发展的情况下尽量提高员工的满意度。我认为在小型高科技企业推行绩效考核应该注意以下几方面：
1、绩效考核计划的原则
(1)可测量性原则
可测量性指的是工作目标不但是清晰而且是可以测量的，可以根据具体的标准（这些标准必须是可以达到的或者只要稍微努力就可以达到，为奖励员工留有空间）来将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。坚决不能用模糊性词语，比如，我们不能将目标设定为“接近中等水平”、“尽可能的扩大市场份额”，这样的目标不具有可测量性，因为我们无法定义达到什么程度才是“接近中等水平”、“尽可能扩大市场份额”; 我们只能给以具体的数字或比例，如“达到xx 公司同类（同型号）产品的水平”或“将现有市场份额扩大到目前的XX 倍”等，才能给员工以有效的行动导向。
(2)参与性原则
绩效管理计划是在组织计划的指导下，各层次员工个人的工作计划。员工参与工作安排，才能保证个人目标和组织目标趋同，才会迸发出能量。管理者都不同程度地参与了计划的制定，若员工有更多的自主权和参与机会，他们的工作成效会截然不同。特别对于普通员工，这种参与就更为重要，参与会让员工觉得被尊重、增长主人翁意识、有利于调动员工的积极性、主动性、热情；员工不是劳动机器，长期被压抑和漠视的创造力一旦被挖掘出来，将会成为组织最为宝贵的动力源泉，在中小企业尤其如此。目标的制定不让员工参与，这样的目标就会变成是公司的目标、老板的目标、管理层的目标，而不是员工的目标，在实现目标的过程中员工就会被动工作，满足现状；造成资源的浪费和工作效率的低下，不利于企业在激烈的竞争中生存发展。
(3)目标分层原则
小企业在制定员工绩效管理计划时，要考虑各个层次的员工的知识能力、精力、权务大小、可支配的资源、可获得的支持和帮助等找出自己最短的那块木板条，量力而行。目标过大或超过员工承受范围，反而是对员工积极性、创造性、主动性的打击，只会让员工丧气、怠工、感觉不到希望。这种企业的员工流失率会较高，不断变化的人才队伍使计划执行的持续性变得渺茫，而且会严重干扰企业的稳定性，使企业的发展速度缓慢甚至威胁到企业的身存。
2 、绩效计划的内容
在绩效周期开始的时候，管理人员和员工必须就员工工作的目标达成一致。在员工的绩效目标中，至少应该包括以下几方面的内容:员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什
么?(量化和非量化的) 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职绩? 完成目标的结果是怎样的?
企业如何判别员工是否取得了成功? 这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么? 工作目标和结果的重要性如何?
从何处获得关于员工工作结果的信息?
员工的各项工作目标的权重如何？
员工在完成工作过程中可以拥有哪些权力? 可以得到哪些资源?
员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍? 管理人员会为员工提供哪些支持和帮助?
绩效周期内，管理人员将如何与员工进行沟通?
员工是否需要学习新技能或接受有关培训以确保完成任务，这些学习或培训的费用将如何处理?
目标的内容一定要符合企业的发展需要，我们今天所做的一切都是为了明天。一定要让员工认识到目标内容对企业存在的意义，对其个人的意义，目标内容的达成要有助于增强员工的自信、对员工能力的肯定、让员工有成就感、自身价值被肯定，让员工对企业未来充满信心。
3、绩效目标计划的沟通要充分
管理者和员工要进行充分的交流和沟通，以便和员工就其在这个绩效周期内的工作目标和计划达成共识! 这个阶段需要注意以下几个问题:营造良好的沟通氛围:沟通氛围的选定很重要。轻松愉悦的氛围容易让双方从心理上得到放松，减轻抵触和敌意，能进行坦诚友好的交流，让员工认真考虑目标实现的可行性及完成目标的困难、需要的资源。在进行沟通时最好有四五个员工，在开场白先不谈工作目标，谈些大家都说点事，创造一个欢快的谈话情景。最好不要在办公室中，因为这样的环境会被电话、来访者所打扰，使谈话不具备持续性、流畅性而且效率低下，沟通效果可想而知。沟通原则:在这种沟通中，管理者要将自己放在一个和员工碰到的地位上来讨论问题，不能高高在上，将自己的意志强加于员工身上。我们应该将员工看成是他所从事的职位上的专家，多听取他们的意见。当然，管理者是有责任再沟通的过程中确保目标设定的方向和组织战略保持一致的，同时也有责任调动员工的工作积极性，鼓励他们朝着共同的目标奋斗。沟通过程:首先是需要回顾一下会面前所准备的信息，然后在组织的经营目标的基础上，每个员工需要设立自己的工作目标和关键业绩指标。所谓关键业绩指标，是指针对工作的关键产出来确定评估的指标和标准。注意，这些标准必须是具体而可衡量的，并且应该有时间限制。在制定计划的阶段中，管理者就有必
要向员工承诺提供解决问题和困难的支持于帮助。绩效计划制定完了并不代表着就不需要改动了，还必须依据变化着的环境和组织战略的调整来修改绩效计划。沟通形式:每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会; 置之不理期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况; 第位员工定期进行简短的书面报告; 当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。
3. 1持续的绩效沟通
(1)持续绩效沟通的内容
究竟需要沟通哪些信息，这取决于管理者和员工的关注什么。管理者应该思考的是“作为管理者要完成职责，我必须从员工那里得到什么信息? 而我的员工要更好的完成工作的话，需要想他们提供什么信息? ”从这个基本点出发，管理者和员工可以在计划实施的过程中，试图就下列问题进行持续而有效的沟通:
以前工作开展的情况怎样?
哪些地方做得很好?
哪些地方需要纠正或改善?
员工是在努力实现工作目标吗?
如果偏离目标的话，管理者该采取什么纠正措施?
管理者能为员工提供何种帮助?
是否有外界发生的变化影响着工作目标?
如果目标需要进行改变，如何进行调整?
(2)持续绩效沟通的方式
①企业员工绩效会议沟通
绩效会议必须是定点、定时甚至定人，这样有利于大家养成良好工作习惯，在会议前想好这次会议要汇报的工作，需要解决的问题，要求哪些支持，需要哪些部门做哪些协助，要领导协调什么？做好相关准备在会议之前必须进行充分的准备
要想成功地召开绩效沟通的会议，必须在会议之前做好充分的准备。如果作为一名主管人员在员工的绩效期间内想要组织一次会议对员工的工作进展情况进行回顾，并制定下一阶段的行动计划，必须在会前做好以下几个方面的准备。会议主题的准备:在这次会议上主要讨论哪些内容? 最后要达到什么样的目标? 需要哪些员工参加会议?
会议程序的准备:会议将以怎样的程序进行?
会议时间的准备:了解与会者可能出席的时间，并计划整个会议过程中各个阶段所需要的时间。
会议场地的准备:安排好适宜的场地，并保证该场地在会议期间不会被占用或打扰。
会议所需材料的准备:准备好与会议内容有关的材料，例如员工的书面报告等。如果必要，可以从员工那里事先收集一些信息。
准备会议中可能出现的问题:事先分析与会者的心理状态与需求，考虑他们在会议中可能会提出的问题或争议，准备好可选择的解决方案。
让与会者做准备:给予与会者必要的信息，使他们了解会议的主题，并告诉他们应该做那些准备。这是非常必要但却容易被忽视的一个步骤，很多会议组织者都比较多的重视自己的准备，而忽视其他与会者的准备，其实，只有所有的与会者都做好了充分准备，会议才能取得良好的效果。
（3）沟通会议过程中的组织
沟通会议过程中的组织主要应试注意以下一些方面的内容:
主管人员作为会议的主持人应该尽量多给员工发言的机会，力争做出真正发挥与会人员的智慧，不应将可能提出重要建议的员工从讨论中排除出去，不能随便表态，不能随便打断员工的发言，对员工提出的某些问题能当场给予答复、解释的，在员工发言完毕后及时给予答复、解释。
当会议的讨论偏离主题时，主管人员应该及时将与会者的注意力拉回到会议主题有关的内容上。
不要急于在会议上立刻做出决策。注意制定会议结束后的需要采取的行动计划。
做好会议记录，会议记录没有必要非常详细地记下每一个细节，但一定要记录与主题有关的重要内容和形成的决议。会议记录要在会议结束后迅速整理完毕发给相关的与会者。对会议后要完成的工作，要注意写明完成本项工作的的责任人和完成期限。
3.1.1 绩效面谈沟通方法
在绩效实施的过程中进行面谈沟通，应该注意以下几个问题:
第一，通过面谈使员工了解组织的目标和方向。在面谈的过程中，不仅仅停留在员工个人所
做的工作上，而是要让员工知道他们个人的工作与组织的目标有什么样的联系。这样有助于员工做出与组织目标相一致的行为。了解自己工作的重要性和意义增强员工的责任感，从而端正自己的工作态度。
第二，多让员工谈自己的想法和做法。主管人员在面谈中少用否定词语，多用肯定词语，顺
着员工思维组织语言在关键节点进行引导，及时纠正无效的行为和想法。同时借助面谈的机会更多的去倾听员工讲话，尽量去了解员工的真实想法，了解公司的业务的实际情况，鼓励员工积极采取有效措施解决工作的问题并产生新的创意，一线的问题就交给一线的人去解决，要相信一线员工他们的智慧并不比我们差多少。
第三，让员工认识到主管人员的工作特性。员工对主管人员在绩效管理中的角色有时会存在有偏差的看法，例如认为主管人员应该替自己做出决策（他是领导，我们应该服从领导），或者认为既然主管人员把目标分解给了我们，那么他们就不应该干涉我们的工作了，怎么完成工作是我们的事。主管人员应该通过沟通让员工认识到，在绩效管理的过程中，主管人员既不能对员工听之任之，也不能替代员工做出决策。主管人员更多起支持者、组织者和协调人的作用。
3.1.2绩效非正式沟通方法
a 走动式管理
作为一线员工，几乎都喜欢和管理人员（尤其是公司高层领导）进行沟通，想在管理人员面前表现自己的才能，想让自己的付出得到管理人员的肯定，自己的价值得到体现，说明自己在公司中很重要。同时走动式管理也能让管理者迅速发现公司管理中存在的问题或员工的不规范操作，能有效挖掘员工中的优秀人才加以重用；与员工进行交流，或者解决员工提出的问题将使员工获得激励，提高工作的积极性、主动性、创造性；满足员工的被尊重感。走动式管理是比较常用的也是比较容易奏效的一种沟通方式。有的员工说，“我就特别喜欢老板不时的走到我的座位上，看我劳动，对我的劳动产品进行肯定或者亲切地拍一下我的肩膀，对我说上一句‘干的不错? ’”。员工往往不喜欢老板整天坐在自己的办公室里，不与自己说一句话，这样会拉大管理人员与员工的心理距离。主管人员对员工及时的问候和关心本身并不能解决工作中的难题，但足以使员工感到压力的减轻，感到鼓舞和激励。主管人员在走动式管理的过程中应注意不要对员工具体的工作行为过多的干涉，不要对他们指手划脚、品头论足，更不能当场否定员工的劳动，否则就会给员工一种突然袭击检查工作的感觉，使员工紧张容易产生心理压力和逆反情绪造成工作效率低下。
b 开放式办公
开放式办公的管理人员要认真对待每一位进门进行沟通的员工，只要没有客人在办公室里或正在开会的时候，员工随时可以进入办公室与主管人员讨论问题。我们可以看到，许多公司中主管人员的办公室是不设门的，只是用比较高的隔板隔开，这样做的目的是便于员工随时与其进行沟通。开放式办公的一个优点就是将员工置于比较主动的位置上。员工可以选择自己愿意与主管沟通的时间与主管人员进行沟通，员工可以比较多的主导沟通的内容，使管理人员能及时了解目标进行的状态，帮助员工解决当前问题，每一个进门沟通的员工都希望自己的问题能引起重视并在最短的时间内得到支持或得到解决，所以当员工进了门后管理人员要以严肃认真的态度处理员工反映的问题，更不能以敷衍的态度对待员工，否则员工会感到被冷落。自己认为很重要的问题主管却不关心，主管工作态度不够认真、责任心低，从而打击了员工的积极性和责任心。绩效管理是主管人员和员工双方的责任，员工主动与主管人员进行沟通是他们认识到自己的绩效管理中的责任的表现。而且沟通的主动性增强也会使整个团队的氛围得到改善。
c 工作间歇时间的沟通
管理人员还可以利用各种各样的工作间歇与员工进行沟通，例如与员工共进午餐，在工作休息间时候聊聊天开开玩笑等等。在工作间歇时与员工进行沟通要注意不要过多谈论比较严肃的工作问题，可以谈论一些比较轻松的话题，例如某某人的衣服、鞋子、打扮、精神面貌等，在轻松的话题中自然而然地引入一些工作中的问题，而且尽量让员工主动提出这些问题。
另外还可以在包括联欢会、生日晚会等各种形式的非正式的团队活动。在团队活动中大家争相发言，无意中就会产生火花，会有一些非常好的创意涌现，同时管理人员也可以借此发展团队中存在的问题。
小型高科技企业在推行绩效目标考核考核时一定要让员工参与，如有可能就全员参与；人才是小型高科技企业的核心，人才的流失就企业生命力的流失、企业财富的流失，动摇的是企业的根本打击的是企业的未来。必须认真对待，引起足够重视。
吴 君
2010年1月14日