D3-营销案例

案例3-3 高速成长的国美电器——从家电行业的厂、商博弈看中间商的力量

一、国美的成长历史

国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性的家电零售连锁企业。

多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。同时，国美电器在长期的经营活动中，始终把“创新务实，精益求精”作为企业的经营理念，在业务手法、服务措施、经营品种上不断创新、完善，不仅在消费者中留下极佳的口碑，而且在行业内也树立了一个全国知名的品牌。

目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁第22位。

二、国美的大规模采购策略

1、首创包销制

2、频频抛出大额订单

3、开创会展型采购新模式

三、国美与家电制造商的博弈

1、推出特价彩电，击跨彩电限价联盟

2、单方面宣布降价，引发国内背投彩电价格“集体跳水”

3、鹬蚌相争，国美与格力对垒

4、力压涨价趋势，国美再掀空调降价风暴

四、家电厂、商博弈的新趋势

1、从杂牌产品到知名产品

2、博弈中心从总部转到地方

3、从区域行为转化为全国统一操作

4、博弈形式从“一对一”变成“一对多”或“多对多”

5、从低附加值产品转移到高附加值产品

讨论分析题：

1、组织市场购买行为有何特点？

2、如何实现生产商、中间商、消费者三赢？谈谈你的看法。

分析：

1、特点：

（1）购买者少，购买规模大。

组织市场上的购买者比消费者市场上的购买者要少得多。例如国美于2000年10月推出千万元彩电采购大招标，分别于厦华、索尼签订了1800万元和2564万元的采购合同。

（2）购买者在地域上相对集中。

由于资源和区位条件等原因，各种产业在地理位臵的分布上都是由相对的集聚性，所以组织市场的购买者往往在地域上也是相对集中的。这种地理区域集中有助于降低产品的销售成本，这也使得组织市场在地域上形成了相对的集中。

（3）进行直接销售

消费品的销售通常都经过中间商，但组织材料的购买者大多直接向生产者购买。这是因为购买者数量有限，而且大多属于大规模购买，直接购买的成本显然低的多。其次组织市场的购买活动在售前售后都需要由生产者提供技术服务。因此，直接销售是组织市场常见的销售方式。

（4）实行专业购买

相应的，组织机构通常比个人消费者更加系统地购买所需要的商品，其采购过程往往是由具有专门知识的专业人员负责。例如采购代理商。这些代理商将其一生的工作时间都花在学习如何更好的采购方面。他们的专业方法和对技术信息评估能力导致他们的购买建立在对

商品价格质量比、售后服务及交货期的逻辑分析基础之上的。这意味着组织营销者必须具有完备的技术知识，并能提供大量的有关自身及竞争者的数据。

（5）需求缺乏弹性。

组织市场的需求受价格变化的影响不大。皮鞋制造商在皮革价格下降时，不会打算采购大量皮革，同样，皮革价格上升时，他们也不会因此而大量减少对皮革的采购，除非他们发现了某些稳定的皮革替代品。需求在短期内特别无弹性，因为厂商不能对其生产方式作许多变动。对占项目总成本比例很小的业务用品来说，其需求也是无弹性的。例如，皮鞋上的金属鞋孔价格上涨，几乎不会影响其需求水平。

（6）互惠购买原则

另外一种在消费营销过程中不会发生但在组织营销过程中常见的现象是互惠现象。也就是“你买我的产品，那么我也就买你的产品。”更通俗的讲，叫互相帮忙。由于生产资料的购买者本身总是某种产品的出售者，因此，当企业在采购时就会考虑为其自身产品的销售创造条件。但这种互惠购买的适用范围是比较狭窄的，一旦出现甲企业需要乙企业的产品，而乙企业并不想购买甲企业的产品时，就无法实现互惠购买了。这样互惠购买会演进为三角互惠成多角互惠。例如，甲企业向乙企业提出，如果乙企业购买丙企业的产品，则甲企业就购买乙企业的产品，因为丙企业以甲企业推销其产品作为购买甲企业的产品的条件。这就是三角互惠。虽然这类现象极为常见，但大多数经营者和代理商却反对互惠原则，并视其为不良习俗。

（7）谈判和投标。

组织机构在购买或出售商品时，往往会在价格和技术性能指标上斤斤计较，如果营销人员能预先获知客户正在研究之中的新产品的有关信息，他们就可在谈判开始之前修改某些技术参数；卖方得知买方愿意接受耐用性较差和服务亦一般的商品时，就会提出一个较低的价格。当双方在价格上都有较大的回旋余地时，而且此次交易对双方都是至关重要，谈判就成为双方交涉中最重要的部分。谈判的风格或对抗或合作。但绝大多数买方倾向于后者。 除此之外，组织市场购买行为特征还包括租赁现象、衍生需求，需求波动大等特点

（1）生产商与中间商

生产商（制造商）与中间商合作中，中间商可享受到优惠的进货价格，而生产商在为中间商提供优惠价格的同时也得到利益：结算以银行为后盾，在付款方式上如国美能作到提前付一定比例的款项，交货后再付一定比例，很少压生产者的钱，减轻厂商的资金压力。

（2）中间商与消费者

组织购买者的需求是衍生需求。组织购买者对产品的需求是随着消费者对消费品的需求的变化而变化的。中间商对产品的选择是反映了最终消费者对产品的需求和评价。国美在连接产品生产厂家和最终消费者的过程中，还起着需求信息传递的作用。它直接面对消费者市场，从市场和消费者那里收集信息，根据市场的需要向厂家订购某些型号的产品，提出生产数量和要求，由厂家生产、国美包销，从功能、性价比、外观上能做到更加符合老百姓的需求，实现厂家、零售商、消费者三赢的局面。

案例3-4 超市五大卖场磁石点

所谓磁石卖场，即依据对顾客富有魅力的商品配置，使卖场具有自然诱导顾客采购的效果。 第一磁石点。第一磁石点位于卖场中主通道的两侧，是顾客必经之地，也是商品销售最好的地方。此处配置的商品主要是：1）消费量多的商品2）主力商品3）消费频度高的商品。消费量多、消费频度高的商品是绝大多数消费者随时要使用的，也是时常要购买的。例如，蔬菜、肉类、日配品（牛奶、面包、豆制品等）。应放在第—磁石点内，可以增加销售量 第二磁石点。第二磁石点在第一磁石点的基础上摆放，主要配置以下商品：(1)最新的商品。消费者总是不断追求新奇。10年不变的商品，就算品质再好、价格再便宜也很难出售。新商品的引进伴随着风险，将新商品配置于第二磁石的位置，必会吸引消费者走入卖场的最里面。(2)具有季节感的商品。具有季节感的商品必定是最富变化的，因此，超市可借季节的变化做布置，吸引消费者的注意。（3）明亮、华丽的商品。明亮、华丽的商品通常也是流

行、时尚的商品。由于第二磁石的位置都较暗，所以配置需要超乎一般的照明度和陈列装饰，以最显眼的方式突出表现，让顾客一眼就能辨别出其与众不同的特点。同时，第二磁石点上的商品应根据需要隔一定时间便进行调整，保持其基本特征。

第三磁石点。第三磁石点指的是超市中央陈列货架两头的端架位置。端架是卖场中顾客接触频率最高的地方，其中一头的端架又对着入口，因此配置在第三磁石点的商品，就是要刺激顾客。通常情况可配置如下的商品一般为高利润商品、季节性商品和厂家促销商品。如：（1）特价品;(2）高利润的商品;（3）季节商品;（4）购买频率较高的商品;（5）促销商品。端架商品，可视其为临时卖场。端架需经常使之变化（一周最少两次）。变化的速度快，可刺激顾客来店采购的次数。

第四磁石点。第四磁石点通常指的是卖场中副通道的两侧，是充实卖场各个有效空间的摆设商品的地点。这是个要让顾客在长长的陈列线中引起注意的位置，因此在商品的配置上必须以单项商品来规划，即以商品的单个类别来配置。为了使这些单项商品能引起顾客的注意，应在商品的陈列方法和促销方法上对顾客做刻意表达诉求，主要有：热门商品、有意大量陈列的商品和广告宣传的商品等。

第五磁石点。第五磁石点位于收银处前的中间卖场。各门店可按总部安排，根据各种节日组织大型展销、特卖活动的非固定卖场，以堆头为主。其目的在于通过采取单独一处、多品种大量陈列方式，造成一定程度的顾客集中，从而烘托门店气氛。同时展销主题的不断变化，也给消费者带来新鲜感，从而达到促进销售的目的。

问题：

磁石点的本质含义是什么？

分析

所谓磁石，就是指超级市场的卖场中最能吸引顾客注意力的地方，磁石点就是顾客的注意点，要创造这种吸引力就必须依靠商品的配臵技巧来实现。

磁石点理论是指在卖场中最能吸引顾客注意力的地方，配臵合适的商品以促进销售，并能引导顾客逛完整个卖场，以提高顾客冲动性购买比重。商品配臵中的磁石点理论运用的意义就在于，在卖场中最能吸引顾客注意力的地方配臵合适的商品以促进销售，并且这种配臵能引导顾客走遍整个卖场，最大限度地增加顾客购买率。

案例 芬必得的情感化过程

90年代初的中国，是众多国际药业巨头虎视眈眈的市场。然而，市场潜力并非轻易就能得以开发，品牌的使用在进入市场之初往往也面对巨大的市场障碍：在西药止痛药市场里，长久以来中国人对待疼痛和止痛的固有观念，以及市场上各种各样的本土产品和中药贴膏，已经在这个变化莫测的市场上为一个西药止痛药的成功树立了很难逾越的障碍。

在这种严峻而复杂的市场环境下，芬必得抓住了“情感化”这个突破口，最终成长为中美史克旗下最大的止痛药品牌，占据市场份额60％之多。

芬必得进入市场的四五年间，可以说是一个合资品牌的真空期，但到了1995年，情况已经有了很大的不同。众多合资产品纷纷抢滩中国市场，泰诺、百服宁、扶他林、拜尔等合资品牌不仅在专业渠道开始投资，更在电视媒体上不断轰炸，从而使媒体环境也开始愈加复杂。

问题还不仅于此。通过调研发现，尽管芬必得在过去几年中在消费者教育领域投注了很大精力，之前的广告战役也主要以唤起对疼痛的关注为主，而实际上消费者仍然对使用止痛药有很大的抗拒心理，通常止痛药会和强副作用联系在一起，从安全角度也给止痛药带来了很大障碍。消费者心里普遍存在的观点是“忍痛”和对疼痛及止痛药的知识匮乏，这与中国人的历史文化内涵恐怕有很大联系，也成为芬必得必须要在新阶段解决的问题。

药品的特性决定了其品牌的高度理性化，造就了大量的冰冷生硬的品牌，消费者对它们没有情感付出，但是，芬必得率先进入了情感沟通领域。芬必得确定了新的发展路线，同时在产品和情感层面上满足消费者的心理需求：在战略层面，芬必得定位为“有效安全缓解日常生活中各种疼痛”；在执行层面，则从消费者忍痛的事实出发，发展出一个强有力的消费者

利益点即“无需忍痛”，并以此为出发点，为芬必得定制了全新的主题广告“庄泳篇”，从1995年2月开始投放。

“庄泳篇”选用游泳世界冠军庄泳作为品牌的代言人。广告没有在庄泳的成功上着墨太多，反而是从她的平常生活入手，选取她与丈夫温馨的生活片断，以一个冠军和妻子的口吻带出“芬必得帮助我对付成功背后的疼痛，使我无需忍痛”的概念，并配合对产品药效的有力说明，通过一个公认的止痛专家——庄泳的信任，来树立芬必得“止痛专家”的形象，“庄泳篇”广告在社会上取得了极大的成功，知名度迅速飙升。1996年3月调研结果显示，芬必得在电视媒体环境中的“能见度”高达47％，是位列第二的竞争产品的三倍左右。而无提示广告知名度和无提示品牌知名度分别达到了65％和85％之多，约为排名第二的竞争对手的两倍。甚至在若干年后的调研中，仍然有消费者可以回忆起这一广告，并将芬必得和庄泳形成了自然的联系。“庄泳篇”的成功不仅仅表现在增强品牌知名度和树立品牌形象上，它也证明了好的广告可以带来最终销售的增长：1996年芬必得销售额增长达37％，市场份额为24％。

“庄泳篇”播放两年后，芬必得拥有了一个强有力的品牌核心“无需忍痛”，如何进一步加强品牌内核也是需要在新的战役中解决的问题。综合调研发现，关节炎和肌肉劳损等领域存在很大市场潜力，所以在策略上也考虑如何吸引这一群消费者进行尝试。

这一阶段主要以两支新的主题广告“刘晓光篇”为主，加强芬必得作为家庭用止痛药的定位，并在缓解肌肉骨骼疼痛和关节炎方面进行发展，进一步吸引试用和扩大市场潜力。创意上仍然从情感入手，深入围棋国手的家庭故事，描述父子之间和夫妻之间相互关怀彼此之间的疼痛问题，并最后落回“无需忍痛”的利益点。同时，在线下也发布了以平面广告为主辅以广播广告专门针对痛经的战役，通过探索专门的市场领域进一步扩大芬必得的使用人群和品牌知名度。

在经历了七八年的发展以后，随着市场上的竞争品牌同样日趋成熟，芬必得的地位受到前所未有的威胁。同时，随着医疗体制改革的不断发展，消费者对于选择药品不再盲目，而是逐渐有了品牌意识，主动挑选适合自己的药品；而芬必得在医院渠道中的优势地位也随着ＯＴＣ药品分家和报销制度的解体遇到极大的挑战。如何才能延续芬必得品牌的领先优势，在变化的市场和消费者中间重新巩固并占领他们脑海中首选止痛药的位置，也是精信广告面临的巨大挑战。

市场调研在芬必得每一次的战略中都占有不容忽视的重要性。经过调研发现，消费者也开始变得越来越复杂，对待疼痛已经开始采取一种相对主动的态度，但对于究竟疼痛由何而来，人们并不是太关心。疼痛已超越了其简单的生理上的痛苦和不适，而是会给心理上带来压力，影响到情绪这些感情层面的因素。建立强有力的情感关系就成为芬必得此次新尝试的突破点。

在长达两年的“自我突破”的酝酿期，在经历了三轮大规模的探索之后，2000年初，芬必得最终找到一个将疼痛与止痛最好结合的切入点，将产品利益提升到精神层面：创造了一个“无痛世界”的概念——当你没有疼痛困扰时，你存在于一个无痛世界，在这个世界上，你可以尽情享受自由自在的快乐。

“无痛世界”不仅是感性诉求的突破，也代表了品牌内核的加强。品牌不仅是认知和形象，更代表了一种主张和态度。这绝对是一次大胆的突破：长时间以来，药品广告一直以产品功能为主要信息，虽然也开始慢慢建立与受众的情感联系，但后者仅仅是通过故事来表现，在整个概念中只是一个陪衬的作用——毕竟药品是一个需要理性判断的产品，脱离产品而专注在情感层面还不曾有人尝试过。芬必得存在这样一个机会去尝试：首先它是一个非常成熟的品牌，多年来不断有大众媒介投入和专业渠道的投资，使广大消费者对产品的功能和定位有很清楚的了解，芬必得这个名字就代表了“持续快速缓解疼痛”；其二，芬必得也是止痛药市场上的领先品牌，多年来的资产累积使芬必得有资格去发展并拥有一个更广义的品牌价值和品牌主张；第三，早在“庄泳篇”时，芬必得就已经开始建立与消费者的感性沟通，所以今天它完全可以在此方向上加强并升华这种情感的联系。在将概念转化成创意执行时，精

信一改传统上理性逻辑、科学实验或是常见的问题与解决方式的药品广告模式，以人与海豚的和谐共泳作为载体，通过在消费者精神层面追求共鸣，充分表现出在无痛世界中自由自在的意境。

问题

1.芬必得在情感化过程利用哪些因素影响消费者购买行为？

2.芬必得如何建立起与消费者之间的联系？

分析：

1.芬必得在情感化过程中考虑到了影响消费者购买行为的因素有如下几点：

A.文化因素：大众对止痛及止痛药知识的匮乏，与中国的历史文化内涵及人们的固有观念有很大联系，因此，芬必得考虑到了文化因素。

B.信念和态度因素：由于消费者对使用止痛药有很大的抗拒心理，因此芬必得引导宣传自身，让消费者渐渐了解芬必得，信赖芬必得，从而对芬必得形成比较固定的良好的观点和看法。

C.感觉因素.动机因素.相关群体因素

2.芬必得建立起与消费者之间的联系的过程：

A.长久以来中国人对待止痛和疼痛的固有观点及对使用止痛药有很大的抗拒心理，这种因素影响了芬必得止痛药的销售，因此，改变人们的观念，在产品和情感层面上满足消费者的心理需求迫在眉睫，为此，芬必得确定了新的发展战略，把芬必得定位为“有效安全缓解日常生活中各种疼痛”，并从消费者忍痛的事实出发，发展出“无须忍痛”的消费者利益点，并成功的实施“庄泳篇”广告，开始建立起与消费者的感性沟通，并达到了使芬必得拥有了一个强有力的品牌核心“无须忍痛”的目的。然而，芬必得并没有只停留在这一发展阶段上，它高瞻远瞩看到了止痛药在关节炎和肌肉劳损患者中有着巨大的市场潜力，因而，又以两支新的主题广告“刘小光篇”为主，进一步吸引试用和扩大市场潜力。当然，芬必得也无可避免的遇到市场的挑战，为此，芬必得建立了强有力的情感关系，创造了一个“无痛世界”的概念，从而，更加巩固了芬必得与消费者的情感关系，进一步稳固了消费者市场。

B.这种联系有利于创建一个强有力的品牌核心，扩大消费市场，提高品牌知名度，并进一步巩固品牌在消费市场中的地位，使其在竞争中不断完善，不断稳固。

案例 杭州“狗不理”包子店为何无人理?

杭州“狗不理”包子店是天津狗不理集团在杭州开设的分店，地处商业黄金地段。正宗的狗不理以其鲜明的特色（薄皮、水馅、滋味鲜美、咬一口汁水横流）而享誉神州。但正当杭州南方大酒店创下日销包子万余只的纪录时，杭州的“狗不理”包子店却将楼下三分之一的营业面积租让给服装企业，依然“门前冷落车马稀”。

当“狗不理”一再强调其鲜明的产品特色时，却忽视了消费者是否接受这一“特色”。那么受挫于杭州也是势在必然了。

首先，“狗不理”，包子馅比较油腻，不合喜爱清淡食物的杭州市民的口味。

其次，“狗不理”包子不符合杭州人的生活习惯。杭州市民将包子作为便捷快餐对待，往往边走边吃。而“狗不理”包子由于薄皮、水馅、容易流汁，不能拿在手里吃，只有坐下用筷子慢慢享用。

再次，“狗不理”包子馅多半是蒜一类的辛辣刺激物，这与杭州这个南方城市的传统口味也相悖。

问题：

1、消费者行为的影响因素？

2、产品设计如何适应和改变不同的消费环境？

分析：

在天津和其他北方城市受顾客欢迎的“狗不理”包子为什么在杭州城受到冷落，这个问题值得深思。“狗不理”包子在杭州“失宠”，并非因其自身品质不优、品牌不名，而是从整个营销过程开始就没有注意到杭州消费者的生活方式和颇具个性化的“口味”。

一个产品价值的高低、能否畅销最终是由顾客决定的。“狗不理”包子馅较油腻、不合杭州市民的口味，又不符合杭州市民把包子作为快餐、边走边吃的生活方式，在杭州失宠就在所难免了。

由于消费者市场具有地区性、复杂性、易变性、替代性和发展性等特点，天津“狗不理”包子在进入杭州市场前，先需进行市场调研，了解“谁买?为什么买?在何处买?如何买?何时买?买多少?买什么品牌”等问题，了解竞争对手的状况，企业自身的优缺点，外部的威胁和机会等问题。只有这样，才能“有的放矢”，采取相应的营销战略和策略。

尤为重要的是，产品要有市场，主要还不是看产品是否有特色，消费者不接受，再有特色也枉然，消费者接受才有市场，才是真正的“特色”。

总之，天津“狗不理”包子集团只有深刻认识到消费者市场的特点，准确地把握消费者行为，才能找准目标市场，针对性地实施市场营销战略和策略，使“狗不理”包子不但能打入杭州市场，而且能打人其他地区或城市的市场。

HR如何进入国际市场

HR公司是我国知名的家电企业之一，在国内获得了强有力的市场地位之后，该公司从1998年开始将目光投向国际市场。在进入欧洲和美国之前，该公司的产品首先进入了中东和东南亚地区市场，并在这些地区赚取了一些利润，但公司发现，在这些市场无法创造世界性的品牌。公司的首席执行官认为，要想达到市场竞争的最高境界-经营品牌，就必须进入到名牌林立的欧美地区。他对此有一个形象的比喻：下棋找高手。他为HR公司选择的高手是：欧洲和美国。

1999年，公司用年薪25万美元聘请了美国人史密斯作为美国贸易部的总裁。史密斯认为要让美国人知道HR，事半功倍的做法是与

整整两年的时间，史密斯甚至没有机会让沃尔玛看一眼HR的产品。直到有一天，他在沃尔玛总部的对面竖起一块HR的广告牌，希望沃尔玛高层管理者在工作间隙，眺望窗外的时候能发现HR。功夫不负有心人，沃尔玛终于对这个整天等候在窗口的HR有了兴趣。但史密斯说：广告并不是我们赢得沃尔玛这样的客户的唯一原因，我们有很好的质量，很好的服务及很好的技术支持。沃尔玛选择我们是因为我们能够提供它需要的产品。

目前，HR的产品在沃尔玛销售很好。

（1）运用本课程有关原理，简析HR公司为什么选择沃尔玛作为中间商?

（2）HR公司选聘史密斯负责其美国公司的营销管理工作有哪些好处?

分析：

(1)HR选择沃尔玛作为中间商主要是因为:

① 沃尔玛的分销覆盖面广,在全美国有2700家连锁店。

②沃尔玛有良好的商业信誉。

③沃尔玛有长期经营家电的专业条件和经验。

(2)HR公司选聘史密斯负责其美国公司的营销管理工作主要有以下几个方面的好处: 作为东道国人员, 他了解本国市场, 对市场的敏感性强, 没有语言和文化的障碍,熟悉当地的法律, 而且他熟悉当地的渠道网络, 能够合理利用资源。

Great Plain Software公司——致力于“员工第一”的公司

『问题』

1. 在GPS公司中“把人员放在第一位”的战略很有成效。既然如此有效，为什么不是所有的公司都采纳这一做法？谈谈你的看法。

2. 你是否认为“员工第一”的做法更适于某些特定的企业或行业？如果是，你认为它可能适于哪些企业或行业？为什么？

3. 你认为在像GPS这样的公司中工作，可能存在的缺陷是什么？

4. 你认为在像GPS这样的公司中进行管理时，可能存在的缺陷是什么？

5. 一些批评家认为“员工第一”的政策不能带来高利润，但高利润允许“员工第一”政策的存在。你是否同意这种说法？请解释你的观点。

『回答』

1. 为什么不是所有的公司都采纳这一做法？

最显而易见的答案是，“员工第一”的政策并不适合所有的公司，有关这一点，我想放在回答问题2时再详细阐述。

不过，除了行业差别外，可能还有其他因素影响一家公司对这一政策的采纳。

比如企业的生存状况。如果一家公司的资金和客户资源都很紧张，或者由于环境因素使它必须实行低成本化战略，那就很难为所有员工提供满意的工作体验，而只能把注意力集中少数核心员工身上。

此外，并非在所有的文化背景下都适合这种管理方式。“员工第一”这个政策，与美国强调个人价值的文化高度吻合。但在不那么重视个人价值的社会中，这种管理方式就未必很有效，甚至可能由于脱离相应的道德基础而产生管理上的混乱。

以GPS公司实施的“随处可以领导”的组织方案为例，在中国就未必奏效。

在长期的家庭和学校教育中形成的价值观，使中国人不仅普遍习惯服从于权威，也习惯服从于组织。适应这种文化的组织不仅必须有等级分明的架构，每个层级中还必须有一个地位鲜明的领导者。人们以领导者的安排和组织的需要来决定自己的行为，过分强调个人主张会被视为不道德的行为。假如把GPS公司的制度一成不变的移到一家中国公司内部，可能会因为缺乏领导权威而降低决策效率，也可能会给人以缺乏向心力、凝聚力的印象，反而使公司对员工的吸引力降低。总之，在不同的文化中，“员工第一”的政策可能会在产生消极作用的同时，也抑制了积极作用。

2. 你是否认为“员工第一”的做法更适于某些特定的企业或行业？如果是，你认为它可能适于哪些企业或行业？为什么？

绝对不存在适用于所有企业和行业的管理方法，“员工第一”当然也是如此。在讨论它的适用范围之前，不妨先来看看GPS公司从这一策略得到了什么好处。

从网上了解的信息来看，GPS是一家专为中小型企业开发应用程序的软件公司，产品包括员工薪水、人力资源、公司帐目、用户资源管理和电子商务软件。从中可以看出该公司的经营具有以下特征：

a) 它是一家服务型企业

b) 聚焦于中小企业的软件需求这一特定的细分市场

c) 客户需求的差异化程度很高

d) 丰富的产品线

d) 行业技术革新频繁

这些特征决定了该公司的核心竞争力源于如下几个方面：

a) 市场营销能力，用以把握市场需求的变化，确定有效的营销策略，树立足够鲜明的品牌形象

b) 研究能力，用以跟踪最新的技术革新

c) 创造性，用以满足不同客户的独特需求

d) 协作性，用以保证为同一客户提供的不同软件之间的通用性

e) 客户服务能力，用以对客户提供充分的售前、售中服务和持续的售后服务

从中可以发现，该公司的核心竞争力主要取决于员工个人的经验、能力和工作表现和团体协作意识。而充分满足员工在生活、事业等各方面的需求，显然是激发他们的工作热情、充分挖掘其潜力以最大程度提供客户满意的前提条件。

书中介绍到，GPS公司采取了充分的激励措施，如员工入股、子女入托、着装随意和业余学习等。此外，通过占用工作时间的专业技能培训、长期职业计划、足够的领导机会等措施落实提高员工个人发展潜力的承诺。以双因素理论来看，这些措施覆盖了从保健因素到激励因素的方方面面，使得员工对工作感到非常满意的同时，也感觉到没有不满意的方面同时，扁平化的组织结构，不仅简化了团队间的协作关系，简化的垂直层级也为员工在团队内部提供了充分的表现空间。这些措施目标明确，方向一致，毫无疑问的可以激发员工的工作热情，当然也有利于持续提升并保持企业的核心竞争力。

从另一个角度看，由于对员工个人能力和团体协作的高度依赖，使GPS必须雇用高素质的员工，在这一劳动力市场中，用人企业对人才的竞争相对激烈，劳动者的议价能力应该高于平均水平，而公司处于相对弱势。如果不能把企业设计为一个人们向往的工作场所，显然不利于雇用并留住那些高素质的人才。“员工第一”政策提升了GPS在劳动力市场中的竞争力，低流动率又降低了人才匮乏的风险，并可以有效降低新员工的培训成本。

通过以上分析能够看出，“员工第一”的政策是直接服务于GPS公司核心竞争力的构建，这大概可以解释为什么这个政策会被该公司的管理层推崇备至了。

但是，并非所有行业的所有公司的核心竞争力都主要来自于个人或工作团队。以钢铁行业为例，虽然印度的塔塔公司首创了品牌钢材，采取了差异化战略，对员工的营销能力、创造性、研究能力也提出了一定的要求，但总体而言，对这一市场中的绝大多数客户来说，品牌、个性、差异化并非最重要的因素。其原因在于，这是一个高度标准化的成熟产业，客户需求的同质化程度很高，差异化和市场细分的空间十分有限，且行业技术革新较慢，质量和价格才是客户最重要的购买考虑因素。所以，稳定的质量和尽量低的成本，是钢铁公司的核心竞争力之所在。而保持或提升质量、降低成本最主要的手段在于技术革新和流程再造，对员工个人能力的要求相对很低。即使员工有很高的工作满意度、高昂的工作热情和无与伦比的创造力及研究能力，也很难实质性的提高机械设备的生产效率。同时，由于不需要很高的个人素质，钢铁企业面临的劳动力市场的供应也就比较充分。这样一来，企业就既有必要也有条件尽可能压低人员成本，实行劳动力成本最小化战略更符合他们构建自身核心竞争力的需要，而“员工第一”的政策与这一目标并不完全吻合。

对比GPS公司和钢铁公司的差异，可以得出这样的结论，判断一家企业是否适合采用“员工第一”的政策，关键要看这个政策是否符合该公司建设核心竞争力的需要。进一步说，要看“员工第一”的政策带来的高满意度、高工作积极性及丰富的劳动经验，是否能高效率的转化为企业的核心竞争力。下面几个因素，可能对这一转化过程的效率有决定性的影响： a) 提高质量、降低成本的主要依赖的是员工个人和工作团队，还是流程和设备的更新 b) 市场需求差异化程度是高，还是低

c) 技术革新速度快，还是慢

d) 人才市场供应是匮乏，还是充分

一家企业在这四条中，与前一种情况的契合程度越高，那么它实施“员工第一”政策的效果可能就会越好。

3. 你认为在像GPS这样的公司中工作，可能存在的缺陷是什么？

a) 由于每个人都可以成为团队的领导，这就对衡量团队业绩提高了要求。如果衡量标准过于简单，人们很容易就会发现在某个人或某几个人领导下的团队业绩比较高，其他人在领导团队时可能会模仿前辈的思路和模式。久而久之，在这样一个相对稳定的集体中，可能仍然无法避免形成大致相似的领导风格，使“随处可以领导”的制度流于表面化

b) GPS公司给员工提供了充分的职业技能培训和领导能力培训，但这些并不是个人生存技能的全部，长期在这家公司中任职，可能终究 会削弱员工应付其他挑战的能力，并对公司

产生依赖性

c) GPS公司努力为员工平衡工作和生活矛盾，尽量满足员工生活上的需求，使公司、员工及员工的家庭紧紧结合在了一起。同事、家人、工作、生活等因素间的影响也会相应增大，在某一方面发生的冲突，有可能对其他方面产生影响，这是这个政策所面临的潜在风险。此外，我想并非所有人都喜欢公司行为过度浸入私人生活，而不论它是否对自己有实际的好处

4. 你认为在像GPS这样的公司中进行管理时，可能存在的缺陷是什么？

a) 团队领导经常性的变化，或者说个人角色经常性的变化，本身也可以被视为一种稳定状态。一旦这种变化由于某些原因所中止，同样也会引起人们的不适应，那对组织会产生何种影响，恐怕是管理者难以预知的

b) 今天是全球化的时代，不少企业努力将业务转移到成本低廉的国家。其中软件业最主要的外包目的地是印度。而GPS公司的管理风格颇具美国文化烙印，是否存在外包的可能？如果外包一部分业务，是否能在国外分公司也实施相同的管理方法？如果采用不同的管理方法，是否能有效的协作？

c) 如果企业在业务发展顺利的阶段给与员工非常充分的福利，那么一旦业务下滑，这些福利就会变成企业沉重的负担，至少在这个时候，管理层最先想到的往往就是减少福利甚至裁员。这本身没什么问题，谁都可以理解。但问题是，如果像GPS这样一个把“员工第一”当作企业文化的公司采取这些措施，会不会在员工中产生认同危机呢？会不会从根本上动摇员工对企业的信任？

5. 一些批评家认为“员工第一”的政策不能带来高利润，但高利润允许“员工第一”政策的存在。你是否同意这种说法？请解释你的观点。

我完全反对这种观点，它的实质是否定了“员工第一”与高利润之间的对应关系，而把这一政策简单的视为企业给员工提供的福利待遇。但是从刚才的分析可以看出，当企业的核心竞争力主要取决与人的表现的时候，“员工第一”的政策就能够帮助企业获取并保持竞争力，这当然就有可能带来高利润。