企业如何进行有效的冲突管理

人力资源管理专业实训Ⅱ

（2011-2012学年第一学期）

企业如何有效的进行冲突管理

专业：人力资源管理

班级：人力081班

学号：0822014034

姓名：乔月

企业如何进行有效地冲突管理

作者：乔月

所在单位：（陕西理工学院管理学院人力资源管理081班，陕西 汉中 723000）

指导老师：李强

[摘要]：

冲突是变化的催化剂，它可使企业发生变化，如果企业不改进产品或服务来满足变动中的客户需求，顺应竞争者的行动及科技发展，那么企业组织将不健全最终走向衰落。冲突有诸多影响因素，将这些影响因素综合考虑并加以管理，就能带来意想不到的效果。冲突是客观存在的，并且具有一定的功能。企业组织的冲突具有两重性，如何趋利避害进行有效的冲突管理是一个企业的重要策略。

[关键词]：冲突 冲突的两重性 冲突管理

前言：

企业经营管理活动中，管理者追求和睦、避免冲突的善意之举常对组织发展产生许多消极的作用，相反，一定程度的冲突反而有利于企业的健康发展，如提高经营决策质量，刺激创造力，促进组织创新等。在冲突不可避免，并且会越来越复杂的今天，一方面我们要正视冲突，看到它对组织绩效的两重性，创造和引导积极冲突，重视冲突的过程管理，不要把冲突管理完全等同于冲突的事后管理；另一方面我们不能把冲突管理完全寄希望于管理者的主观努力，而是要在组织的层面寻求解决的方案，形成积极应对冲突的组织机制和组织文化，这样才能从根本上更好的应对冲突。

一、 冲突的概念

冲突是指个人或几个人或团体之间，由于对同一事物持有不同的态度和处理方法而产生矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。冲突的实质也就是各行为主体利益之间的纵横博弈。在人们对组织冲突的讨论变革中，组织中存在的冲突形成了三种不同的观点：

第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应该尽可能避免和清除冲突。

第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。

第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。

二、 冲突的影响因素及其分析

1、影响因素

对于冲突的影响因素,国外有较多专家已有阐述,如罗宾斯,乔斯沃德等,他们都认为引起冲突的原因主要有三类：沟通差异、结构差异、人格差异,归纳比较笼统和抽象。针对国内企业的实际情况，笔者专门为此展开了调查，设计了调查问卷，调查了上百家大中型企业的高层管理人员 ，认为影响企业高层团队冲突的因素主要有8项，它们是信息获取能力差异、薪酬差异、价值观差异、集权度、技能互补性、沟通频率、团队规模和任职时间。其中，信息

获取能力差异是指管理者通过各种渠道获取生产经营信息能力的大小，它能增加任务冲突和过程冲突发生的概率，价值观差异是成员对某种特定的行为方式或存在的终极状态的判断和选择的差异，可以从成员对组织的任务、宗旨、目标、用人政策等“应该是什么”的判断体现出来，既会增加与任务相关的冲突，也会增加关系冲突;而薪酬差异会导致团队成员之间的公平感和信任感，进而增加成员之间的关系冲突，公司高层管理团队存在薪资差异会使团队成员感觉到权力的差异，产生不公平，导致冲突。集权度是指企业高层权力分配的集中程度，也就是高层成员对企业控制程度的大小，它的反面就是分权。集权度大容易造成企业活力不足，集权度小，容易造成决策混乱。知识技能的互补性是指合理的知识技能互补有利于企业高层合作，能高效完成组织的战略决策工作。如果高层管理团队是基于职位而不是真正的技能进行配置的，尽管一些团队成员具备了良好的专业技能和经验，但这个团队未必就是能有效解决问题。Tjosvold、Hui等在1998年曾对南京、上海等企业进行过调查。抽查了191名管理人员，就他们上班的相互依存性和企业绩效关系进行量化回答，整个模型测试结果显示，凡是互相依存性大（即各方面技能互补性强）的企业管理决策绩效要大。沟通频率也是高层管理团队产生冲突的主要原因之一，相互之间缺乏信任，缺少沟通,容易造成人际关系紧张，高层管理团队是由繁忙的经理们组成，他们交流互动一般时间较短，当然不会产生满意的效果，也不会做出有效决定，影响了高层管理团队的绩效。团队规模是指企业高层管理团队组成人员的多少。企业高层规模过大，容易造成部门化管理严重，协调困难,企业高层管理团队规模过小，则不利于企业的精细管理，不利于专业化。团队任职时间是指高层团队平均任职时间，一般而言，任职时间过长，冲突就小，相反时间短，容易由于协调不好而产生冲突。

2、冲突影响因素的权量分析

在明确了影响冲突度的主要影响因素后,有必要进一步分析这些影响因素中,哪一个因素对冲突发挥更加重要的作用,哪些因素作用相对不是很重要。这样对冲突管理的有效运作将更有针对性。笔者对此进行了实证研究。首先,确定冲突度的概念,即冲突的大小。冲突度等于冲突幅度×冲突频率,用数学式表示为C=F·S, C表示冲突度,F表示冲突频率,s表示冲突幅度。其次,进行冲突度和影响因素调查,即调查企业冲突度大小以及各影响因素目前的状况,并用里克特量表法进行量化,使数据等距。再次,进行统计分析,主要是运用SPSS软件进行相关分析和回归分析。通过以上三步工作,得出如下结论:企业高层管理团队的薪酬差异及信息获取能力差异影响不大,没有显著性。其余各要素相关系数均不相同,初步说明了各影响因素的影响程度,但由于各影响因素之间可能也存在相关关系。因此, 为了能说明影响程度大小,对这些因素进行回归分析,由于回归分析是在控制其他变量的情况下得出的变量系数,可以说明影响大小。由于在回归分析中,经过标准化处理的回归系数反映了自变量的影响程度,因此从这些回归系数中,可以知道对冲突度影响最大的是价值观差异,最小的是沟通频率,而且其显著性差。其他按数据大小反映权重程度。其中,有的对冲突度起正面影响,如价值观差异、团队规模;而有的起相反作用,如集权度、技能互补性、沟通频率、任职时间等。因此,在处理冲突时,要从影响较大的因素入手,这样才能最大效率地进行冲突管理。

三、管理冲突的三类型

1、功能两极

积极冲突和消极冲突

对管理冲突性质的认定，是我们确实对其态度和策略的前提。因此，从性质上区分管理冲突是属于积极类型的还是消极类型的，就不仅具有重要的理论价值，而且具有重要的现实意义。只有对管理冲突的性质判定准确、真正把握，才能端正态度，采取行之有效的相应措

施和政策，给消极性质的管理冲突以有效的抑制、消除和排解；对积极性质的管理冲突给以充分展开和有效利用，从而达到调适冲突、推动事业的目的。

2、隶属分野

与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突

管理冲突，在一定意义上我们可以把它归结为一种系统内部的结构要素冲突。这里需要指出的是，我们所说的系统，是指一个较大的系统，包括管理主体、管理客体和管理过程。而不是仅指这个系统中的某个子系统或者小系统。由于与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突，它们各自存在的前提和依据不同，因而其冲突的表现形式和解决方式也可能有所不同。一是关于与上级冲突。由于上级处于主导地位，是管理的主体，所以作为下级，在一般情况下，有意见可以提，有要求可以说。但只能通过用说理和动情的方式，去实现目的，使冲突和分歧朝着有利于自己的方向发展。一旦不能达到目的，应该善于放弃，服从上级。这是由组织原则决定的。二是关于与下级冲突。笔者认为这应该区分是工作性冲突还是非工作性冲突。工作性冲突，尤其是上级对下属实施的批评、

教育、矫正以及其他规范，这是领导职能在管理上的体现。作为上级必须坚持原则，坚持到底，不可中途妥协，不可无原则退让，否则就可能养成不好惯例，为以后工作埋下祸患。非工作性冲突，则恰恰相反。作为上级应该有妥协、有退让和有风格。这样方显领导情操、水平和身份。三是关于同级冲突。同级管理者之间的冲突，由于其前提是同级，因而其表现形式往往比较隐蔽，其解决方式往往多是调和，其最终结果往往是各方退让。一些时候还需要领导参与解决，形成居高临下的裁判态势。

3、要素构成

管理主体内部冲突、管理客体内部冲突和管理主体与管理客体交叉冲突

事物的性质和效能决定于事物的构成要素。管理主体和客体的状况如何，直接决定着管理的效能和效率。一般来说，管理的高效能和高效率，来源于其主体状况适应于客体状况，来源于客体状况易于被主体教化。烽火猎聘资深顾问认为，二者各自内部冲突及其交叉冲突是否属于良性互动，又起着很重要作用。冲突若属于良性互动，组织界限就会越来越清晰，组织目标就会越来越明确，管理就会发挥强势作用，就会取得理想绩效。相反，冲突或属于内耗性互动，甚至于恶性互动，组织界限就会越来越模糊，组织目标就会越来越丧失，管理就会难以发挥应有作用，就会出现低效甚至负效。对此，我们必须给以清醒认识。我们要力倡良性冲突互动，力戒内耗性冲突互动，确保冲突的性质和质量，使之为巩固组织疆界、实现组织目标服务。

四、冲突的功能

冲突是客观存在的，并且在一定程度上可以激发组织进行调整, 进一步合理化成为组织中动力性因素方面, 其主要的积极功能有：

1冲突对组织的凝聚功能

在组织的管理活动中，各部门之间的压力，使部门成员强烈地意识到自身同外界的独立和差异, 并产生部门内部的群体认同感, 因此, 其参与意识加强、内聚力和亲和力增强。

2冲突对组织的保护功能

部门间为了工作，为了保护自己部门的利益而情绪激昂，这将有利于企业组织结构和职级结构的稳定，对组织具有保护作用。即客观上对企业根据利益与价值形成了一层保护网, 从而在一定程度上防止企业内部爆发严重冲突而迅速分裂的可能。

3冲突对组织资源的再分配功能

组织冲突可以激发或建立变革机制，使组织关系的调整成为可能，达到强化企业组织对外部环境的适应与参与能力。为了避免组织过分冲突, 就得必须重新调整和分配组织资源，在组织资源重组过程中形成组织内部和外部环境的一种新的平衡机制。同时，组织内部各种冲突的后果, 可以导致职权关系的改变并形成组织资源分配的新准则,

五、企业如何进行有效的冲突管理

1 回避策略

当冲突程度很小，而冲突绩效水平也很低，这时没有必要立即加以处理。此时组织绩效水平可能处于上升阶段，更大强度的冲突可能对组织更有利。在这种情况下，可以通过回避的办法置之不理，从冲突中退出或者抑制冲突是最好的解决办法。举个例子，老张和老王都是性子燥的人，两人一起共事，因为情绪纠纷引发冲突，这时就应该采取回避策略，给他们时间, 让他们恢复平静, 再加以理性思考。

2迁就策略

迁就的目标是把一方的需要和考虑放在高于自己的位置上，从而维持和谐关系的一种对策。比如，你顺从了其他人对某一事件的看法, 你同意了其他人的要求就是迁就的做法。当然要求是不能随便同意的，但假如其要求没有很大的冲突, 可是有实质性影响时，就得要仔细考虑了。迁就策略使用在冲突程度不大，但绩效水平较高的情是最合适的。比方说，一个总经理要求加薪，否则将会离岗，而一时企业找不到合适替代的人，此时迁就策略的选择就显得十分有价值了。

3合作策略。

合作是一种双赢的解决方法，此时冲突双方都满足了自己的利益。什么时侯合作是最好的冲突处理办法呢, 当组织有一定程度的冲突，但又不是很大, 这样的冲突并不是对组织毫无益处, 相反, 会给组织带来一定的绩效水平, 那么, 这时冲突各方之间要开诚布公地讨论, 积极倾听对方的意见, 并理解各方存在的差异, 对有利于双方的所有可能的解决方法进行仔细考察, 寻找其中富有成效的解决途径。例如, 组织成员对工作中的不同意见, 当没有什么个人成见, 而仅仅是站在工作的立场上对分歧意见展开激励争论时, 就是一个很好的例子,

4妥协策略

妥协要求每一方都做出有价值的让步而使问题能得到顺利地解决的一种方法, 当冲突双方势均力敌时, 即冲突水平较大, 想要对这项复杂的问题立限采取办法道出青红皂白不可能时, 而这个问题对工作又很重要, 权宜之计就显得必不可少了, 妥协是最佳的策略。妥协策略之所以重要, 是因为协调是需要成本, 协调成本与冲突强度成正相关关系。如果一项冲突较大, 但又需要在较短的时内加以处理, 成本是很高的, 而妥协策略则能够使净效益达到最大。

5强制策略

强制策略是试图以牺牲一方或双方为代价来处理组织冲突需要的一种方法, 在组织中这种方式通常被描述为管理者运用职权解决争端。当组织冲突达到一定程度, 但这种冲突组织织带来的利益较少时就应该运用权威加以强制制止, 譬如说, 组织中的某些成员为了工作之外的事物。如家庭、购物、美食等的不同观点而争得面红耳赤。显然，这不会给组织带来太多的绩效，这就应该在工作中予以强制。 六、高管团队的冲突管理

据美国管理学会进行的一项对中层和高层管理人员的调查,管理者平均要花费20%时间处理冲突;另据调查,大多数的成功企业家认为管理者的必备素质与技能中,冲突管理排在决策、领导、沟通技能之前。由此可见,冲突管理已成为现代企业管理中的一项不可忽视的重要内容,而在企业的各种类型冲突中,高层管理团队的冲突尤为重要,它直接影响着企业的绩效。

美国著名组织行为学家罗宾斯认为：“冲突是一个过程,这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”。管理决策学派的代表人物西蒙把冲突定义为：“组织的标准决策机制遭到破坏,导致个人和团体陷入难于选择的困难”。曾任国际冲突管理协会主席的乔斯沃德教授认为:“冲突是指个体或组织由于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态”,他认为一个人的行为给他人造成了阻碍和干扰就会产生冲突,冲突和暴力、争吵是两码事。

随着管理学的发展,人们对冲突的认识也发生了变化,国外学者把冲突观念的演变分为三个阶段,即传统的观点、人际关系观点和相互作用观点三个阶段。冲突的传统观点认为,冲突都是不良的、消极的,它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词。因此,应该避免冲突。人际关系观点认为,冲突是与生俱来的,是无法避免的, 应接纳冲突,使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除,有时它还会对群体的工作绩效有益。相互作用观点认为,应鼓励冲突,并将其维持在较低水平,这能够使群体保持旺盛的生命力。

西方理论界对高层管理团队(TMT)的研究最早起源于Hambrick和Mason(1984),研究的目的是探讨在公司成长的发展中,是单个领导者 (CEO)在发挥作用,还是高层管理团队在发挥作用。大量的研究和企业实践表明,高层管理者在作为制定发展战略、进行绩效管理、利益相关者管理和高级人才评估等一系列问题管理的阶层,站立于高瞻远瞩的地位,进行团队运作对于业绩提升有着重要的作用。

那么到底何为高层管理团队?目前理论界界定高层管理队的构成有多个角度,主要有:高层管理团队是由公司的创建者组成的集体;高层管理团队是指至少掌握公司10%普通股权的一批人的集合;高层管理团队是由CEO、总经理和职能部门经理组成的团队;高层管理团队就是积极参与问题讨论并做出决策的管理人员。在我国,高层管理团队一般是指负责企业日常生产经营决策的领导团队,包括总经理、董事长、副总经理等管理人员。

参考文献：

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