论加强企业全面预算管理的必要性和措施

　　中图分类号：F230文献标识：A文章编号：1009-4202(2012)03-000-02 　　摘要 : 针对目前企业的财务预算管理现状和存在的问题，阐述了加强预算管理的必要性，以及采取的各种有效措施。 　　关键词 : 财务预算管理现状必要性措施 　　预算管理起源于上个世纪20年代，是发达西方国家的企业为加强内部管理和控制，提高自身市场竞争能力和抵御风险能力，以实现企业经营战略目标而建立起来的一种管理系统。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业管理体系的核心地位。上个世纪90年代中后期，全面预算管理的概念逐步为中国的大型国有企业所接受，部份大型国有企业开始推行全面预算管理，也取得了很好的效果。但目前大多数中小型企业的预算管理还并不完善。 　　一、企业财务预算管理现状及存在的问题 　　 1.预算前期工作准备不充分 　　开展时过于急进，很多中小型企业对全面预算管理并没有完全和真正掌握，只是看到其他企业在实施全面预算管理并且取得了一定的成绩，所以成了为实施而实施全面预算管理。但实际上，实施全面预算管理对企业的相关管理水平是有一定要求的，如定额标准的科学性、单位的信息化程度、单位考评机制的健全程度等都决定了实施全面预算管理的前期工作量。其次，人员水平有限、培训不及时 导致随着全面预算管理的深入开展，很难有新的和切合企业实际的管理办法出台，从而使全面预算管理工作不具有长期性。再次，许多企业没有真正认识到全面预算管理是一项系统工程，企业应制定一套循序渐进的实施方案来开展这项工作，如果在一开始实施全面预算管理时实施范围比较广、提出的要求比较高，那么就有可能从一开始实施就困难重重，并且经过一段时间后，发现实际和预期的差异较大，从而会打击员工的积极性。 　　2.预算和企业战略脱节 　　企业战略是制定科学预算的基础，科学预算又是实施企业发展战略的有力保障。但是企业经常存在预算和企业总体发展战略脱节的问题，还有许多企业根本没有明确的战略规划。在没有明确的企业战略的指导下实行全面预算管理，不可避免地重视短期行为，忽视长期目标，使短期的预算目标与长期的企业发展战略难以融合适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，影响企业的可持续发展。 　　3.认为编制预算只是财务部门的事情 　　很多中小企业对全面预算理解不全面，认为预算只是财务部门的事。从实际意义说，全面预算管理是集经营预算、资本支出预算和财务预算于一体的综合性预算体系，预算内容涉及企业的业务、财务、信息、人力资源等众多方面，也就是说，全面预算是一种全员、全过程的预算，凡涉及企业生产经营活动的地方都有预算，它不仅是财务部门的事，也与企业的其他职能部门密切相关。没有预算职能部门的相互配合，财务部门只能闭门造车，编制的预算只是凭空想象的，不符合企业实际而无法执行，根本起不到预算管理的作用。 　　4.预算追加和调整的随意性过大 　　预算是对未来各种未知条件加以估计、汇总的数字计划，因此不可能完全精确。在执行过程中，适时地根据市场的变化，进行预算调整是十分必要的，因为如果发现某项预算编制的基础已经发生了变化，仍坚持按照原预算去执行， 显然不符合预算作为管理控制系统的初衷，也不便于利用预算实事求是地考核各部门工作绩效、提高员工积极性。但一些企业预算调整的随意性过大，预算调整权利没有相应的制衡机制，对于发生预算外事项或超预算指标的部门，不去深入分析具体原因，而是直接通过“报告――领导批示’’即完成预算追加和调整，这样看似完成了预算，实际上却削弱了预算管理的监督、控制职能。 　　5.缺乏有效的考核与激励措施 　　我国预算管理的考核和奖惩措施不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在预算管理中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们进行奖惩时，被考核方过多强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常掺杂太重的个人情感去评价被考核方，或考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有激励机制，使考核工作流于形式，严重挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。 　　二、企业实行预算管理的必要性。 　　1.能够很好地与战略管理体系相配套和衔接 　　对企业实施战略管理是企业规模发展到一定阶段的要求，尤其是成长较快的中小型企业来说，制定并实施正确的战略对企业的发展至关重要。全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整的、科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。因此全面预算管理能够与企业战略管理体系形成完美对接，符合集团化和多元化的企业从“游击管理”过渡到“战略管理”的需要。 　　2.能够很好地与绩效管理体系配套和衔接 　　随着企业规模逐渐扩大，仅根据经营者或老板的个人感觉来决定员工绩效的方式已经难以为续，需要建立一套科学有效的绩效管理体系来解决员工激励过程中的“公开、公平和公正”问题，而要解决这个问题，关键是是要有一个有效的衡量员工实际工作业绩的清晰的量化的标准。全面预算管理通过各种预算目标清晰地提供了绩效评估的量化标准，通过对预算执行情况的考核，不光可以对责任单位或个人的业绩进行评估，更深层的目的是有效地推动责任中心和个人的行为表现，引导企业全体员工共同朝着企业整体预算目标迈进。 　　3.能够很好地保证企业内部控制的全面施行 　　全面预算管理能实现合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整。首先，全面预算之所以“全面”在于不仅是企业内部从上到下地编制、执行和考核预算，也在于为了更好地实现全面预算目标，不断了解外部环境，如相关法律法规、市场需求等，通过企业的日常经营管理，以满足诸如市场等外部需求。通过全面预算的编制、执行和考核，如业务预算、和财务预算的编制和执行，能使企业管理层了解企业的内外部环境，并进行风险评估，从而使企业高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的，实现合理保证企业经营管理的合法合规。其次，企业为保证全面预算目标的实现，就必须采取相应措施，如制定内部管理制度，并在日常经营管理中加以执行，以确保企业的有形资产和无形资产的安全、有效使用，减少不必要的损失，使其发挥最大作用。第三，全面预算虽然是企业各部门编制，反映各部门的不同需要，但最终要体现在财务上，如编制现金预算、预计利润表和预计资产负债表、预计现金流量表，通过财务报告及其相关财务信息体现出来，通过编制月度、季度、半年度、全年度的预算执行分析表来监控全面预算的执行情况，因此全面预算管理在编制、执行和考核过程中，都需要和确保财务报告及其相关信息真实和完整，而全面预算管理也能实现这一目标。 　　4.体系完善成熟，易于被企业员工理解和掌握 　　全面预算管理从理论诞生到现在，已经经过八十多年了，在中国国内也有十多年的的应用了，理论体系和实践经验都已经十分成熟，中国大部分国有大型企业目前也都建立了全面预算管理体系，并都取得良好的效果，管理水平得到大幅度提升。除了全面预算管理之外，目前其他比较时兴的管理工具，比如平衡记分卡，EVA等，从理论出来到在企业的应用都不过十几年的时间，而且仅有少数管理水平相对比较高的企业才能全面理解和实施这些新兴的管理工具。而全面预算管理体系由于其体系的成熟性，对企业原有管理水平和员工素质的要求，较这些新兴的管理工具为低，而且也更易于为企业的员工所理解和接受。

　　三、企业财务预算管理有效施行措施 　　1.搭建预算管理平台 　　预算管理平台体现为预算组织机构的建立和预算管理流程的建立。一般而言，董事会就是预算决策机构，董事会下设预算管理委员会作为预算管理的最高权力机构，预算常设管理机构可以由财务部门承当，负责预算管理的具体执行和技术支持，而预算执行机构则是企业各部门及个所属单位，负责本部门基本单位预算的编制，预算考核机构则可以由人力资源管理部门承担，负责将预算纳入绩效考核体系。预算管理流程则是明确预算编制、预算执行、预算分析和预算考核的流程，明确预算管理各个步骤的程序和每一步程序中，各预算组机构所要承担的工作。由于大多数中小型企业都没有预算管理的经验，笔者认为可以聘请外部专业机构比如咨询公司等帮助企业搭建预算管理平台，以便迅速和有效地实施全面预算管理。 　　2.根据企业实际选择适当的预算管理内容 　　全面预算管理不仅包括销售预算、生产预算、直接材料预算等经营预算，现金预算、预计损益表、预计资产负债表等财务预算，而且包括资本支出预算。但并不是说，每个企业的全面预算管理都必须包括上述所有的内容。一方面，企业可以根据实际情况、所进行业务特点来对预算编制的内容进行选择；另一方面，企业要对所有预算内容进行分析，根据自己企业价值链的特点，既要找到决定企业竞争优势的方面，又要发现企业的弱点，应有重点地编制预算，扬长避短，以便对企业进行更有效的控制和管理。 　　3.加强预算监控，重视差异分析环节 　　如果企业只有预算的制定，没有严密的监控体系，预算编制过程有可能会出现虚假数据，预算执行过程也可能会发生失控现象，整个企业的运作就会跟预算脱轨，预算就失去了意义。相反，如果建立严密的监控体系，对预算编制和预算执行的全过程实施有效的监控，可以及时发现并妥善处理预算执行过程中出现的各种人为或非人为因素造成的问题，保证预算指标数据的准确性和预算目标的顺利实现。企业对所有预算的执行情况都要进行监控。具体操作应该包括预算是否落实、预算执行是否全面、预算执行是否均衡等内容。在执行预算过程中，由于主观或客观原因会出现各种矛盾和背离预算的现象。这就需要企业要及时发现、及时解决，追求责任、限期纠正。预算的差异分析一般发生在预算执行过程中和预算完成后，主要是对实际业务情况和预算数据进行对比，确定差异、分析原因并总结经验教训。在分析实际和预算差异的时候，一般按照以下步骤进行：对比实际业绩和预算标准找出差异；分析出现差异的原因；提出恰当的处理措施。 　　4.预算方案的实施 　　预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。在这里必须做到：有效控制和信息反馈。有效控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4%－5%。信息反馈则要求财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控。预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，必须清楚地认识到：①预算调整是一种客观需要，不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理。②预算调整必须经过规定的程序或法定的授权。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。与此同时，必须做到在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。 　　参考文献： 　　[1]吕建军.加强内部控制强化预算管理.2011.3. 　　[2]徐红军.大中型民营企业推行预算管理的误区.2007.6.