战略管理与伦理第六章
第6章战略管理的分析方法
6.1 SWOT分析法
6.1.1 SWOT分析的基本原理
1. (P113)常用的有以下几种那个方式:一项技能或重要的专门技术;宝贵的有形资产;宝贵的人力资源;宝贵的组织资产;宝贵的无形资产;联盟或合作公司。常用的内部劣势可能与下列因素有关:缺乏有着重要竞争意义的技能和专门技术;缺乏有着重要竞争意义的有形资产、无形资产等;在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱。总之,一个企业的资源强势是竞争资产,一个企业的资源弱势是竞争负债。
6.1.2 SWOT分析法的实施
1. (P114)SWOT分析法的实施:①全面扫描业务②根据不同业务选择SWOT③战略匹配和选择;针对OS匹配适宜选择的战略;针对OW匹配适宜的战略;第一,加强投资,将劣势转化为优势以开拓机会由于企业处于劣势之中,一般要求企业将所有资源予以集中才可以改善实力。如20世纪90年代初,格兰仕为了谋求微波炉市场的巨大机会,在企业资源优势并不明显的情况下,从尚有利可图的服装和进出口业退出。第二,在市场有吸引力的情况下,将业务放弃给竞争对手。
2. (P117)SWOT分析常用指标
6.2投资组合分析法
6.2.1波士顿矩阵分析法
1. (P119)基本原理:在20世纪60年代时,为一家造纸公司提供咨询服务时提出的一种投资组合分析方法。方法是企业经营需要持续的现金支持,而企业中不同的业务有不同的现金流,现金流的主要来源一是商品市场,二是资本市场,其中资本市场是主要的。
2. (重点公式)(P120)市场增长率=(本年度市场规模─上一年市场规模)/上一年市场规模相对市场份额=战略经营单位是销售额/最大竞争者该业务的销售额
如图6-2,分别为:①“问题”业务。这类业务,处于高增长/低竞争的地位。
②“明星”业务。这类业务,处于高增长/强竞争的地位。
③“现金牛”业务。这类业务,处于低增长/强竞争的地位。
④“搜狗”业务。这类业务,处于低增长/弱竞争的地位。
2.(案例分析)(P121)波士顿矩阵的局限性:
①由于各种原因,市场不可能处于理想状态,所有各种企业的生存空间都要比理论值大得多,所以,波士顿矩阵并不适合所有规模的企业;
②由于很难评估市场增长率,且市场吸引力也不仅仅由市场增长率决定
③市场的细分很难把握。如果不能将市场细分成可以计算的单位则无法确定占有率;
④没有考虑企业家的因素,优秀的经营管理能力会弥补企业实力的不足;
⑤仅以当前现金流为基础进行分析,不能进行动态分析,反映企业长远的发展;
⑥没有考虑业务之间的关联性;
⑦没有考虑从其他途径获得资金,如银行以及证券市场等;
⑧市场份额不一定代表企业竞争力的强弱。
6.2.2通用矩阵
1.(P122)基本原理:通用矩阵又称行业吸引力矩阵。是美国通用电气公司在麦肯锡咨询公司的帮助下开发设计的一种更加复杂的投资组合分析方法。
(P122)在图6—3中,通用矩阵的横轴表示业务的竞争地位(实力),纵轴表示行业吸引力。行业吸引力和竞争地位的值决定着企业某一业务在矩阵中的位置或象限。矩阵中的圆圈面积代表行业规模,其中扇形部分(涂黑部分)表示某项业务所占有的市场份额。
2.(单选)(P122)影响行业吸引力的因素,有行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、技术及社会政治因素等;影响经营业务竞争地位的因素,有相对市场份额、市场增长、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。
3. (P123)通用矩阵的局限性:①行业吸引力不易分析②对新业务不太适用
6.3价值链分析法
1. (名词解释)(P123)价值链分析法是将企业的活动看作一系列价值创造的活动过程,该方法通过对企业内部活动的分解,有助于企业建立竞争的优势。价值链:
6.3.1基本活动
1. (P124)进货后勤是指与接收、存储和分配产品投入有关的活动;生产作业包括所有将投入变成最终产品形式的活动,如机械加工、包装、组装、设备维修、测试、印刷、和厂房设施管理等;发货后勤是指有关集中、存储和
把产品或服务分销给客户的活动;市场营销是指提供有关最终客户可以依此购买产品或服务,以及吸引他们购买的
手段的活动,包括广告、促销、推销队伍、报价、销售渠道选择、销售渠道关系和定价。
6.3.2辅助活动
6.3.3企业价值链的理解
1.(P125)价值链是可以不断细分的
2. (P126)价值是由企业所有活动造成的
3. (P126)各行业各企业价值活动的侧重点不同
4. (P126)价值活动的基础是企业资源
6.4企业伦理分析法
6.4.1基本原理
1. (P126)企业伦理分析法的两条标准是:第一,企业在追求利润最大化和股东高回报时,要考虑承担社会责任;第二,利润相关者的基本权力应当得到尊重,侵犯这些权利是非伦理的,如图6-5所示:
企业行为有许多是容易做出是非判断的,在商业领域中我们有治理企业的《公司法》
、治理违法合同的《合同
法》、规范竞争行为的《反不正当竞争法》、保护知识产权的《知识产权法》,还有很多是没有法律条纹能够判定的,这就需要借助于道德判定或伦理判定。
6.4.2企业伦理分析法的步骤
1. (128)企业伦理分析法的步骤如图6-6所示:
(P128)步骤一:首先对备选的战略决策做出伦理判定(判断的依据首先是遵循伦理道德标准。道德标准包括道德准则和道德规范。道德准则是较普遍的伦理标准,用于评价个人和组织行为。这些标准包括公正原则、权利原则和功利原则。)
(P129)步骤二:继而对利益相关者的利益情况进行伦理分析(①首先要确认受该决策影响的利益相关者)(②其次,需要思考和回答以下问题(如图6-2所示)。)
(P130)步骤三:进行伦理核查(在对选择的战略方案进行分析时,除了要进行传统的技术经济分析外,还要对照以下几个问题(见表6-3)做伦理核查:)
(P131)步骤四:理性的做出符合伦理的企业战略决策(通过伦理核查,最终从被选方案或被选的战略中筛选出符合企业战略发展目标和企业愿景的企业战略决策方案)
6.4.3企业战略管理者遇到的伦理问题
1. (P131)企业战略管理者遇到的伦理为题绝大多数源于企业目标或管理者的目标与重要利益相关者(股东、顾客、员工、供应商、竞争对手、政府、社会的基本权利之间的冲突)。
2. (论述、案例分析)(P132)伦理行为是高尚的行为:伦理行为就是正确的行为,高尚的行为。应当认识到企业除了经济目标之外,还有更崇高的目标——承担社会责任——回馈社会
3. (P132)非伦理行为的表现形式:将个人目标或企业目标至于利益相关者群体至上时,会导致非伦理行为的出现,(包括自利交易、操纵信息、反竞争行为、价值链上的机会主义行为、低于标准的工作环境、破坏环境和腐败等)。价值链上的机会主义行为。这种行为的通常表现是管理者单方面修订同供应商或经销商的合同以获得有利于公司的利益的结果,在此过程中往往利用自己的资源优势和权利迫使对方接受。
3. (P133)对非伦理行为的分析:第一,个人伦理素质和道德准则对于管理者的行为有着显著的影响。第二,管理者重视经济利益,忽略伦理判定。第三,管理者不注重企业文化的建设,不知道企业文化的核心是伦理观,在决策中只考虑经济因素。第四,高层管理者对绩效目标的不现实的要求,除非走捷径或违反伦理否则根本做不到。第五,非伦理领导。领导在组织文化的建立中起到重要的作用,他们提供了榜样的示范。