沃尔玛营销策略研究与设计论文

中国矿业大学成教学院

毕业设计论文

沃尔玛（中国市场）营销策略研究与设计

作 者：苏忠

导 师：刘玥

学科专业：089营销与策划专业

2011年6月

目录

1.绪论…………………………………………………………………………………3

1.1前言……………………………………………………………………………3

1.2论文结构………………………………………………………………………3

2.国内零售业的发展概况……………………………………………………………5

2.1零售业的概况…………………………………………………………………5

2.2国内零售业的发展现状………………………………………………………6

2.2.1零售业的特点表现…………………………………………………………6

2.2.2中国零售业存在的问题……………………………………………………8

2.2.3中国零售业的发展趋势……………………………………………………9

2.3中国零售企业的排名…………………………………………………………11

2.3.1部分国内零售企业概况……………………………………………………11

2.3.2沃尔玛（中国）投资有限公司概况…………………………………. ……17

3.SWOT对中国地区内外部环境与现状分析……………………………………….25

3.1中国大陆地区政治、文化、地理、经济、技术、运输、等行业外部环境现

状分析……………………………………………………………………….25

3.2SWOT分析中国目前各项宏观环境…………………………………………..26

3.3城市各项竞争力状况分析………………………………………………….27

3.4整体经营商环境状况分析……………………………………………………28

3.5总体生产发展状况分析………………………………………………………31

3.5.1生产力宏观环境状况分析…………………………………………………31

3.5.2整体经济环境运营状况分析………………………………………………31

3.6政策及各项基础设施状况……………………………………………………32

3.6.1社会政治法律基础状况分析………………………………………………32

3.6.2企业营商环境指数…………………………………………………………33

3.6.3中国加入WTO对国际零售商业的政策……………………………………33

3.7使用波特五力对沃尔玛公司内部环境分析…………………………………34

3.7.1行业外部物流环境渠道分析………………………………………………35

3.7.2行业内部环境分析…………………………………………………………38

3.7.3客户端态势及购买趋势分析………………………………………………40

3.7.4行业内现有主要竞争对手分析……………………………………………41

3.7.4.1法国家乐福连锁超市集团………………………………………………41

3.7.4.2德国麦德龙零售集团……………………………………………………42

3.8供应商和零售商之间以价格谈判为核心的竞争关系………………………43

3.8.1物流落后引起的问题………………………………………………………44

3.8.2沃尔玛市场竞争压力………………………………………………………44

3.9战略时机与市场危机…………………………………………………………45

3.9.1优势与机遇…………………………………………………………………45

4.沃尔玛(中国市场)营销战略……………………………………………………. 46

4.1市场营销战略的涵义…………………………………………………………46

4.2沃尔玛市场再定位分析………………………………………………………46

4.3沃尔玛选址方法及广告策略概述……………………………………………47

4.3.1选址方法……………………………………………………………………47

4.3.2广告策略概述………………………………………………………………49

4.4服务策略………………………………………………………………………50

4.5价格策略………………………………………………………………………53

4.5.1价格战略规划………………………………………………………………53

4.5.2促销策略及价格促销策略的成功案例……………………………………53

4.5.3价格战略……………………………………………………………………58

4.6竞争策略………………………………………………………………………61

4.7危机战略………………………………………………………………………63

4.8成本领先战略…………………………………………………………………65

4.9全球策略………………………………………………………………………67

4.9.1中国战略……………………………………………………………………67

4.9.2沃尔玛在中国的本土化战略………………………………………………70

4.9.3全球战略……………………………………………………………………72

5.结论……………………………………………………………………………… 74 参考文献…………………………………………………………………………76 致谢………………………………………………………………………………77

1.绪论

1.1前言

按照中国在加入WTO时的承诺，从2004年12月11日起，中国对零售市场全面向外资开放。国外零售企业纷纷入驻中国市场并取得不菲成绩，中国零售企业面临巨大的压力和挑战，在激烈的竞争中，如何取得竞争优势？国外零售企业诸多经验值得借鉴，其中，零售巨头沃尔玛公司营销战略的成功实施对中国零售企业有一定的启示。

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。至2007年，沃尔玛在全球有分店6796家，在《财富》2003年、2004年评选的美国最受尊敬的企业中，沃尔玛连续两年排名第一，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。沃尔玛何以从一家小型零售店，发展成为全球第一零售品牌？山姆·沃尔顿一语道破——我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。

我国零售业进入了第三次转折期：

第一次转折始于30年前，依靠业态创新（如超商）与组织创新（连锁）实现了初步规模化经营；

第二次转折始于15年前，零售对外资从局部开放转变为全面开放，我国零售业开始了本土内的国际化竞争，产权变革以及资本市场的开放也极大地推动了我国零售业的发展，竞争的结果是：外资零售由慢变快，内资零售由快变慢；

第三次转折始于全球金融危机，行业希望通过赢利模式转型与经营管理创新来实现新发展。

随着市场经济的快速发展，发达国家的潜在市场几乎开采一空，接下来他们便向发展中国家进军。其中，人口最多的中国是他们看好的对象。沃尔玛企业也不例外，他对中国市场更是垂涎已久了。而他通过对中国市场现状的分析与研究后，制订了一套针对中国市场的营销策略。本论文主要研究沃尔玛是以什么样的营销策略来取得在中国市场上的成功。

1.2论文结构

论文的第二部分主要介绍了国内零售业的发展情况及发展趋势，并就中国零售企业存在的问题做了简要的分析，并介绍了09年国内零售企业的排名情况及沃尔玛企业的背景。

论文的第三部分主要是SWOT对中国地区内外部环境与现状做了具体分析，包括如下：对中国大陆地区政治、文化、地理、经济、技术、运输、等行业外部环境现状分析、行业内中国大陆地区终端零售及物流行业市场环境现状分析、行业内中国大陆地区目前已存在的主要竞争对手及现状介绍分析，并分析了沃尔玛公司与主要竞争对手目前存在的优势与劣势、沃尔玛公司目前进入的战略时机及市场竞争优势。

论文的第四部分主要是从环球国际市场营销战略的发展趋势制定规划，以沃尔玛总公司整体战略目标为主要目的，总公司长期经营发展规划为整体考量，对中国大陆地区市场做国际营销战略性定位。

2.国内零售业的发展概况

2.1零售业概况

一、零售的基本概念：零售是指把商品或劳务直接出售最终消费者的销售活动。零售是商品流通的最终环节。零售商或零售企业是向最终消费者出售商品并直接为消费者服务的商业企业。

二、零售企业经营管理的主要职责:1.零售商兼顾制造和消费者两方面的职能。2.零售交易对象是最终消费者。3.做好商品供应工作,不断扩大商品销售,是零售企业的中心任务。4.文明周到地为消费者服务,不断提高零售服务水平,是零售管理十分重要的职责。 5.不断提高零售管理水平,讲求经济效益。

三、零售商业企业的发展与变化：1.零售业的起源与人类历史发展密切相关。

零售机构的发展，通常从19世纪中叶被西方认为第一次革命算起至今近150年。 零售商业第一次销售革命出现为杂货商店这一商业形式,零售由店铺形态进入到商场形态。2.零售商业第二次革命的标志是连锁商店的出现。3.零售商业第三次革命的标志是超级市场的出现。

四、零售商业类型：(一)食品零售商: 1.便利店 2.便利超级市场 3.超级商店和超级中心 4.仓储式超级市场。(二)传统的普通商品零售商店 ：1.百货商店2.折扣商店3.专营店： J.C. 、Kmart、 星巴克、 Penney、 沃玛特。(三)新

型的普通商品零售商: 1.类型专营店2.家居建材中心3.仓储式会员店 4.减价零售店：国美、 Home Depot 、山姆店 / B&Q OBI、麦德龙。(四)无店铺销售 ：1.直接零售： (1)目录零售(2)电视购物(3)网上购物 2.直销3.自动售货机。 在美国每年销售额超过200亿美元 。

五、零售企业核心竞争力：低成本运营、歧异性。

六、零售企业竞争要素： 易接近性、体验、服务、产品、价格。

七、零售企业管理大体可分为: 战略管理、商品管理、 商店管理、财务与人力资源管理。

1.商店管理

(一)商店管理者的职责：管理员工， 防止存货损失的发生； 管理商品， 提供顾客服务，控制存货水平。

(二)商店员工的职责：(1)管理所辖区域的商品,补货与存放。 (2)直接服务顾客。 (3)遵守公司的规则,严格按照SOP操作。 (4)有进取心。

(三)商品的展示陈列与摆放

排面原则 a、统一：同类商品的展示应统一,不突出个别厂家；展示主色要统一。B、丰满:视觉上要体现大量存货,同一种商品采用纵向排列,价格也纵向排列,高、中、低档商品分别居于上、中、下位置。c、展示高度:现货、中等体积、可自取的商品,距地 1米以下为小包装存货区,1-2.4米为展示空间,2.4米到顶为大包装存货区。

(四)商品库存管理：a]b] c] d] 库存分区、 库存更新、盘存作业、库存分析。

(五)市场调查：清楚地知道所有我们出售的商品在竞争对手那里的价格。

(六) 顾客服务：“最大程度地使顾客满意”是我们企业的最终目标,我们所有的工作核心是替顾客选择商品。

(七)营业心理销售技术：顾客接待-商品展示-商品说明-促进成交-办理成交手续-期望再来。

2.商品管理

(一)商品分类：商品组、商品部、大类、子类 SKU(store keeping unit)(最小存货单位)、商品的宽度、商品的深度、种类、品种。

(二)商品的选择：(1)选择商品要顾及顾客的需求。(2)选择商品要考虑商品的品质和价格a)便宜价格/品质 价格性能比b)高价位的商品 高销售 c)价格分布图。

(三)商品结构的优化

1.优化商品结构的目的:(1)充份利用空间,提高单平米销售额。 (2)商品的有目的汰换。(3)提高对顾客的吸引力。 (4)提高商品的竞争力。(5)更好地同供货商谈判。

2.使用的方法:(1)商品销售排行榜(2)商品的交叉比率3)周转率 (4)损耗排行榜(5)陈列与商品展示。

2.2中国零售业发展现状

20世纪90年代以来，在流通体制改革和对外开放的推动下，中国零售业经过10多年的发展，取得了惊人的成绩。到2003年，批发零售业商品零售额达到37693亿元，比1991年增长5.5倍，年平均增长15%；到2003年，全国社会消费品零售总额达到45842亿元，比1991年增长了近5倍。在行业规模迅速提升的同时，中国零售业的业态结构也发生了巨大变化。由单一的百货商店为主导的业态结构，发展为百货商店、超级市场、仓储商店、专业商店并存的多元化业态结构。自2004年12月11日开始，我国零售业市场全面开放，这也使得外资零售企业大量进入我国，这直接影响着中国零售企业积极引进、吸收发达国家先进的管理方法和经营理念，使中国零售业的现代化水平不断提高。具体看来，中国2.2.1零售业的特点表现

一、零售业规模迅速提升

2003年社会消费品零售总额达到45842亿元，比1991年增长了近5倍。其中，城市消费品零售额29777亿元，年均增长17%；县及县以下消费品零售额16065亿元，增长13%。分行业看，批发零售贸易业零售额37693亿元，增长15%；餐饮业零售额6066亿元，增长123%；其他行业零售额2083亿元，增长0.3%。社会消费品零售总额稳步增长，部分商品的零售额增长十分迅猛，成为零售市场上的一些亮点。限额以上批发零售贸易业销售额中，汽车类零售额比上年增长68.5%，通信器材类增长70.9%，家用电器和音像器材类增长18.3%，家具类增长28.2%。

从零售百强企业来看，商品销售额和商品销售的平均规模快速增长。与2001年的相比，2002年百强零售企业的商品销售总额增长23.6%，商品零售额增长26.8%，零售增长速度比社会消费品零售总额高16.3%。2002年零售企业百强平均每家企业商品销售总额为28.95元人民币，零售额为24.13亿元，比2001年分别高5.53亿元和5.1亿元。

二、新旧业态并存发展

对外开放以前，中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局，百货商店的市场份额达到60%以上。对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，大型综合超市、超级市场、便利店、专业店、专卖店、家居中心、仓储商店等新型零售业态得到快速发展，成为中国零售业规模扩大的主要动力。在2003年零售企业百强中，以超级市场、专业商店等新型零售业态为主的零售企业已占47%，其商品销售总额同比增长42.2%，比以百货店业态为主的零售企业的增速高24.4%。

尽管受到新型零售业态的巨大冲击，百货商店并没有消失，而是进入了一个调整和转型期，并继续保持着中国零售市场的主要业态地位。百货店将原有的中低档商品和五金家电等商品会分流出去，专注做精品化、品牌化、高毛利、低周转的百货，体现百货公司的层次感、时尚感，引领时尚变化的潮流。百货零售企业占全社会消费品零售总额的比重仍在稳步增加，其发展的绝对速度仍然维持在较高水平。在2003年中国零售百强企业中，百货类企业仍占53%，百货商店仍然是中国零售业的重要力量。

三、市场集中度提高

对外开放以来，中国零售百强企业迅速成长，市场份额逐步向优势企业集中。2001年，零售百强占社会消费品零售总额的比重为5.06%，2002年提高了0.87个百分点，达到5.93%。2003年中国零售百强企业实现销售额达4129.8亿元，比2002年提高56.2%，占当年社会消费品零售总额的9%，比2002年提高了2个百分点。2002年排名前十位零售企业商品销售总额占零售企业百强商品销售总额的比重为38.8%，比2001年提高了4.7个百分点。零售行业市场集中度的提高，不仅发挥了稳定市场的作用，还将带来工业、商业、消费者三者关系的调整。

四、零售业现代化水平提高

近年来，中国零售业现代化水平显著提高。除了现代流通方式和新型零售业态发展较快外，更重要的是先进流通经营与管理技术得到快速推广。北京、上海、广东等地推广先进流通经营与管理技术，发展现代流通，大中型商场90%以上都建立了销售时点管理系统（POS），50%以上大中型商场应用了条形码技术，一大批零售企业建立了管理信息系统（MIS），积极应用电子数据交换系统（EDI）和互联网（INTERNET）等现代信息技术，推进企业信息化建设和电子商务，从而极大地提高了管理水平，降低了流通费用。一批现代化水平较高的零售企业应运而生。

五、外资大举进入

据统计，从1992年开始，截至2003年9月，全国累计实际利用外资约30亿美元，批准设立外资商业企业264家，分店2200多个，分布在国内20多个省市，主要集中在上海、北京、深圳、广州、南京、杭州等大中城市。世界前50名大型零售商大多数已在中国占领了一席之地，知名的零售业巨头如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等，已经逐步在我国形成了一定的网络规模。1998年，外资零售企业的零售额占全国零售总额的比重大约为1.5%，2000年增长至3%左右。

2.2.2中国零售业存在的问题

在零售业迅速发展的同时，中国零售业存在的问题也不断显现，表现为：

一、企业规模偏小

从零售结构整体来看，中国的零售结构以小规模的商店居多，特别是个体商店的比重高达92%，每个个体商店的平均从业人员只有1.75人。即使是大型零售企业，其组织规模仍然偏小。2001年限额以上零售企业的平均规模为94人，而同期国内外资企业的平均规模超过了220人。将中国的零售企业上海华联与沃尔玛相比，其经营规模、盈利能力等方面都与之有相当的差距。从连锁经营看，以连锁经营发展最快的美国来说，其连锁经营已占全国零售额的80%以上，而我国这一比重仅为25%左右。这种零售企业的小规模经营，严重阻碍了零售业规模经营优势的发挥。

二、出现快速膨胀式扩张

中国零售企业在发展中出现的快速膨胀式扩张，主要表现为在扩张布点的同时，轻视了单个店铺和单位面积经营的效益增长。比较家乐福和联华近几年的扩张业绩，可以看出：家乐福销售额1998年至2000年年均增速高达77%，新店开张速度仅为年均24%，每店销售收入年均增速高达28%左右；联华在1995年至2000年期间，销售收入增长尽管也高达年均69%，但其开店的平均速度却高达89%，这也意味着每家新店平均销售额年均减少10%以上。这表明在一个总的高速增长市场环境中，单店收入潜在的同步增长效应似乎已经完全被新开店潜在的平均收入下降抵消了。在对外开放条件下，这样的盲目扩张将制约零售企业的成长。

二、新旧业态并存发展

对外开放以前，中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局，百货商店的市场份额达到60%以上。对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，大型综合超市、超级市场、便利店、专业店、专卖店、家居中心、仓储商店等新型零售业态得到快速发展，成为中国零售业规模扩大的主要动力。在2003年零售企业百强中，以超级市场、专业商店等新型零售业态为主的零售企业已占47%，其商品销售总额同比增长42.2%，比以百货店业态为主的零售企业的增速高24.4%。

尽管受到新型零售业态的巨大冲击，百货商店并没有消失，而是进入了一个调整和转型期，并继续保持着中国零售市场的主要业态地位。百货店将原有的中低档商品和五金家电等商品会分流出去，专注做精品化、品牌化、高毛利、低周转的百货，体现百货公司的层次感、时尚感，引领时尚变化的潮流。百货零售企业占全社会消费品零售总额的比重仍在稳步增加，其发展的绝对速度仍然维持在较高水平。在2003年中国零售百强企业中，百货类企业仍占53%，百货商店仍然是中国零售业的重要力量。

三、市场集中度提高

对外开放以来，中国零售百强企业迅速成长，市场份额逐步向优势企业集中。2001年，零售百强占社会消费品零售总额的比重为5.06%，2002年提高了0.87个百分点，达到5.93%。2003年中国零售百强企业实现销售额达4129.8亿元，比2002年提高56.2%，占当年社会消费品零售总额的9%，比2002年提高了2个百分点。2002年排名前十位零售企业商品销售总额占零售企业百强商品销售总额的比重为38.8%，比2001年提高了4.7个百分点。零售行业市场集中度的提高，不仅发挥了稳定市场的作用，还将带来工业、商业、消费者三者关系的调整。

四、零售业现代化水平提高

近年来，中国零售业现代化水平显著提高。除了现代流通方式和新型零售业态发展较快外，更重要的是先进流通经营与管理技术得到快速推广。北京、上海、广东等地推广先进流通经营与管理技术，发展现代流通，大中型商场90%以上都建立了销售时点管理系统（POS），50%以上大中型商场应用了条形码技术，一大批零售企业建立了管理信息系统（MIS），积极应用电子数据交换系统（EDI）和互联网（INTERNET）等现代信息技术，推进企业信息化建设和电子商务，从而极大地提高了管理水平，降低了流通费用。一批现代化水平较高的零售企业应运而生。

五、外资大举进入

据统计，从1992年开始，截至2003年9月，全国累计实际利用外资约30亿美元，批准设立外资商业企业264家，分店2200多个，分布在国内20多个省市，主要集中在上海、北京、深圳、广州、南京、杭州等大中城市。世界前50名大型零售商大多数已在中国占领了一席之地，知名的零售业巨头如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等，已经逐步在我国形成了一定的网络规模。1998年，外资零售企业的零售额占全国零售总额的比重大约为1.5%，2000年增长至3%左右。

2.2.2中国零售业存在的问题

在零售业迅速发展的同时，中国零售业存在的问题也不断显现，表现为：

一、企业规模偏小

从零售结构整体来看，中国的零售结构以小规模的商店居多，特别是个体商店的比重高达92%，每个个体商店的平均从业人员只有1.75人。即使是大型零售企业，其组织规模仍然偏小。2001年限额以上零售企业的平均规模为94人，而同期国内外资企业的平均规模超过了220人。将中国的零售企业上海华联与沃尔玛相比，其经营规模、盈利能力等方面都与之有相当的差距。从连锁经营看，以连锁经营发展最快的美国来说，其连锁经营已占全国零售额的80%以上，而我国这一比重仅为25%左右。这种零售企业的小规模经营，严重阻碍了零售业规模经营优势的发挥。

二、出现快速膨胀式扩张

中国零售企业在发展中出现的快速膨胀式扩张，主要表现为在扩张布点的同时，轻视了单个店铺和单位面积经营的效益增长。比较家乐福和联华近几年的扩张业绩，可以看出：家乐福销售额1998年至2000年年均增速高达77%，新店开张速度仅为年均24%，每店销售收入年均增速高达28%左右；联华在1995年至2000年期间，销售收入增长尽管也高达年均69%，但其开店的平均速度却高达89%，这也意味着每家新店平均销售额年均减少10%以上。这表明在一个总的高速增长市场环境中，单店收入潜在的同步增长效应似乎已经完全被新开店潜在的平均收入下降抵消了。在对外开放条件下，这样的盲目扩张将制约零售企业的成长。

三、经济效益欠佳

在中国零售业市场规模快速膨胀的同时，零售企业的经济效益并没有保持同步增长。从限额以上零售企业的盈利情况来看，1998年实现利润总额达到谷底，全行业净亏损0.3亿元，2002年利润总额有所回升，达到54.3亿元，但企业的盈利仍没有恢复到90年代中期以前的水平。纵观企业的盈利水平，差距更为明显。2002年限额以上零售企业的销售利润率仅为0.84%，尚低于1996年0.9%的水平，而企业效益较好的1994年则为2.25%。效益欠佳的问题成为制约零售行业可持续发展的重要障碍。

四、区域差距扩大

受政策、自然条件、经济基础和劳动力素质等因素的综合影响，目前，中国零售业发展的区域差距仍在扩大。2002年，东部地区批发零售业商品零售额为17481.6亿元，比1995年增长1.1倍，年均增长率为11.3%，占全国的比重为61.8%，比重比1995年上升了2个百分点；中部地区为7487.6亿元，比1995年增长1倍，年均增长率为10.6%，占全国的比重为26.5%，比重比1995年下降了0.3个百分点；西部地区为3329.1亿元，比1995年增长79.3%，年均增长率为8.7%，占全国的比重为11.8%，比重比1995年下降了1.7个百分点。

从不同经济地带零售企业的效益情况看，2002年东部地区限额以上零售企业实现利润总额50亿元，占全国限额以上零售企业的92.1%，比重比1994年上升了13.6个百分点；而中部地区则为净亏损；西部地区实现利润总额4.7亿元，占全国的6.7%，比重比1994年上升了3个百分点。可见东部地区零售企业的盈利能力仍强于其他两个地区。

2.2.3中国零售业发展趋势

一、走规模化经营道路

目前，中国零售企业的规模与发达国家零售企业存在一定差距，而零售行业实现“低成本、高利润”运营的一个重要途径就是实施规模化经营。世界零售百强企业都是规模化发展的典范，位居前10位的企业店铺数都超过1000家。世界上最大的商业连锁企业沃尔玛公司，目前在全球共拥有4150间门店，2001年以销售收入2178亿美元的成绩荣登《财富》500强冠军宝座。

纵观世界零售百强企业，通过兼并重组，走联合经营、连锁经营的道路，是实现企业规模化的一条捷径。由于中国政府正在酝酿出台《城市商业网点条例》，加上中国很多大型城市零售店铺已经处于饱和状态，新增店铺必然激化区域竞争，因此，兼并收购将成为中国零售市场重要的扩张方式。同时，全球著名的大型零售企业几乎全部采取连锁经营方式。由于大多数零售业态都可以以连锁经营的形式存在，因此连锁经营将成为零售业新的发展趋势。

二、新型零售业态将进一步发展

大型综合超市、以食品为主的超市、专业店等新型零售业态将进一步发展，折扣店、无店铺销售等将悄然兴起。虽然大型综合超市业态在中国一二类城市的发展受到了限制，但今后几年大型综合超市在中西部经济较发达、地方产品较丰富的城市，将呈快速增长趋势。以销售生鲜商品、加工食品为主的超市，今后1000平方米以上的店铺有增加发展的趋势。在专业店中，除家电专业店、建材专业店、医药专业店、眼镜专业店外，办公用品专业店、家居饰品专业店、体育用品专业店等都将有大发展。折扣店业态，对一些有实力的连锁企业或有品牌的食品加工企业、食品批发企业等，是一种极有吸引的新型业态，尤其在新型零售业态不太发达的地方或中小城市更具发展潜力。无店铺销售业态将随着市场需求变化和中国营销技术的提高出现发展态势。

三、科学管理和先进技术成为核心

世界零售百强大多采用先进的技术，实现商业管理自动化。零售企业广泛使用电子商务系统，如商业电子数据处理系统、客户关系管理系统、管理信息系统、决策支持系统，形成以信息处理为手段的商业自动化管理模式。商业管理自动化渗透到企业的购销、存储业务的各个环节，进而提高商品流通的效率，降低经营成本，提高企业竞争力。世界零售百强企业的经验表明，以信息技术为代表的科学管理技术代表了现代零售业发展的方向。中国零售企业的发展也必须遵循这一规律，在未来几年内，科学管理将成为中国零售企业发展的主要手段。

四、外资份额继续扩大

自1992年中国实施零售业的对外开放以来，外资零售企业以惊人的速度完成了在中国的战略部署，并夺取了一定的市场份额。2004年12月11日中国将取消对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制，进一步扩大商业领域的对外开放。届时外资大举进入，凭借其战略管理优势、流程管理优势、零售业态优势，将继续扩大在中国的零售市场份额。

2004年消费品零售市场总量稳定增长，全年的零售总额达到53950亿元，比上年增长13.3%，扣除物价上涨因素，实际增长10.2%。城乡间和区域间的结构差距继续扩大。2004年城市消费品零售额35573亿元，增长14.7%；县及县以下消费品零售额18377亿元，增长10.7%。

2005年上半年，中国百家重点大型零售企业保持了稳定的增长势头，完成商品销售总额879.8亿元，同比增长17.5%，完成零售额736亿元，同比增长18.3%。在所统计的二十八大类商品中，共有二十四类商品零售额同比增加，且二十一类商品零售额增长幅度都在百分之十以上。

2.3 2009年中国零售企业排名

2.3.1部分内地零售企业概况

一、苏宁电器

2008年，苏宁电器新开连锁店210家，置换连锁店30家。截至2008年底，公司连锁店总数达812家。基于公司相对扎实的内部管理平台，以及国家一系列拉动内需政策的出台，公司认为2009年将面临一定的发展机遇，初步规划全年新开店面200家左右。在已进入的地区，公司将依据商圈和人口合理规划，以效益为核心，重点加强旗舰店、高质量店面的建设，完善店面布局。随着二、三级市场家电市场容量的提升，同时配合国家“家电下乡”政策的逐步推进，公司也将进一步加快二、三级市场的发展。

2009年苏宁电器面临发展机遇。

2010年苏宁电器进军国际市场。

二、国美电器

国美电器集团在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工(含门店促销员)近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。

国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中

国的最大的经销商。

三、百联集团

a、四大成员企业。百联的零售连锁业务分布于四个成员企业，分别为：

1、联华超市股份有限公司，从1997年至今连续保持全国连锁超市第1位，香港H股上市公司，2003年网点总数达2542家，销售额240亿元（人民币，下同）；

2、华联超市股份有限公司，全国连锁百强第3位，A股上市公司，2003年网点总数1325家，销售额180亿元；

3、上海华联集团吉买盛购物中心有限公司，全国连锁百强第31位，2003年网点总数20家，销售额35亿元；

4、上海华联罗森有限公司，是由百联控股的中日合资公司，2003年网点总数144家（便利店，均在上海市），销售额3.5亿元。

b、三大主力业态。百联的零售连锁分为三个主要业态，分别为：

1、大卖场，目前销售额占34％，品牌企业为世纪联华和华联吉买盛，是最有市场前途的业态。

2、标准超市，目前销售额占41.5％，品牌企业为联华超市和华联超市，是各成员企业的业务主体。

3、便利店，目前销售额占8％，品牌企业为快客便利和罗森便利，是培育型业态，主要在上海发展。

四、康成投资（中国）有限公司（大润发）

大润发（英文： RT-MART）在国内的注册是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年 ，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。由于台湾的纺织产业到了1990年代面临了人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织产业在台湾逐渐步入夕阳工业的命运，而润泰集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题。 所以，润泰集团也开始寻求转型，因而开始扩大转投资事业的范围与规模，例如转投资保险 、 金融事业（如安泰人寿 、 永丰银行等）及流通事业 （如大润发）就是最好的例子。 此外，随着中国 改革开放的脚步，大润发开始进入中国市场。 目前大润发在台湾有24个服务据点，在台湾的主要对手为家乐福及爱买 ，在台湾的发展规模仅次于家乐福。 很多较高金额的商品可以用信用卡无利息的分期付款。1997年 ，大润发在中国成立「上海大润发有限公司」，目前在中国已成立121家分店。 2008年 ，中国大润发营收335.46亿元人民币 ，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。 2009年 ，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。 首度打败中国家乐福，成为中国量贩店龙头。 大润发的股票目前在并没有台湾股票交易市场直接上市，而是由润泰集团的子公司润泰纺织（后改名为润泰全球，持有中国大润发股权16.7%）、 润泰建设 （后改名为润泰创新 ，持有中国大润发股权10.85%）以及法国 欧尚集团持有67%股权。 其中润泰纺织（后改名为润泰全球）因该公司的获利有超过一半以上的获利来自百货贸易（当然包括来自大润发的部份），因此，该公司申请改列股市的百货类，并改名为润泰全球 。

历史沿革

1996年8月，润泰集团成立「大润发流通事业股份有限公司」。1997年，大润发第一家门市「平镇店」于桃园县平镇市开幕，该店原址为润泰纺织平大润发镇厂的旧厂房。1997年4月，大润发进军中国大陆市场，设立「上海大润发有限公司」及「济南大润发有限公司」等公司，分别在中国大陆华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。1997年12月，中阳集团旗下两大量贩店品牌大买家、金银岛购物中心，与大润发策略联盟，成立联合采购中心。1998年9月，大润发并购原来台塑集团旗下的亚太量贩三家店，这年展店规模首次超越万客隆，同年7月份在上海开幕中国大陆第一家分店。1999年，大润发创下240亿元的营收成绩，硬生生将万客隆挤下前三名宝座。2000年，大润发台湾与内地已有15家店,会员人数高达150万人，经常性消费人口达500万人。 2001年，润泰集团与法国具有40年零售流通业经验的法商欧尚集团合资，引进更具国际观的营运管理模式，为迈向国际化连锁事业跨进一步。润泰集团将释出 67%大润发股权，总共80亿新台币，使大润发变成外商合资公司。2001年2月底，欧尚集团和润泰集团在香港注册成立「sun-holding」公司（简称「香港太阳控股公司」），它将50%的股份分别投入到新组建的欧尚中国公司和上海大润发有限公司，分别持有两家公司35%的股份。2003年为止，大润发在中国大陆的总店数已扩增至近40家，并拟以每年20家的速度增设新店面，以积极介入中国大陆的零售市场；大润发在台湾的三个品牌（大润发、大买家及亚太量贩）共 大润发

24家分店，仅次于家乐福的47家分店。成为台湾第二大品牌的量贩系统。因中国零售业全面对外资开放，从2005年下半年开始，大润发在内地新开的门店都采取了独资的方式。2006 大润发在内地的苏州的“百润发”、南京的“金润发”、无锡、镇江、湖州的“天润发”、上海的“春申购物中心”等由于早期的部分政策等因素限制未统一名称的门店逐渐统一成“大润发”商标。

经营理念

“新鲜、便宜、舒适、便利”新鲜：蔬果水产等物品新鲜，还有是装修效果视觉的明快，日用品服饰等商品本生及品牌选择上的可靠。大润发的促销海报。便宜：藉由欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类与品质，同时也为顾客省钱省得更多。2001年增加进口及自营商品。舒适：宽敞明亮、并具现代感的购物环境，“丰”字形的简单的购物路线，丰字的中间的竖线为干道，横线为商品分区，清楚的商品种类标示。设置了美食街、主题餐厅、精品专柜及商店街，“儿童乐园”，让顾客在购物之余享受更多元的休闲时光。部份分店更依照当地顾客的生活习惯，特别规划了药局、邮局、便利商店及汽车轮胎维修站，提供更贴心便利的生活服务，卖场内还设有免费饮水机及纸杯。便利：商品不论从种类、价位、品味上能最大幅度迎合不同需求的顾客，实现一站式既能购足需求物品。机动及电动、自行车的停车空间充足。专业服务，领导商圈，成为值得信赖的大卖场 。我们在营运中保持务实、简单和富于创新的原则，持续推动企业的成长与进步。透过欧尚集团全球经营的 Knowhow ，以每周一小时的训练，培养员工的专业技能与专业知识，确实提升员工的专业素质。鼓励各分店参与社区生活，深入了解商圈住户的想法，以制定符合顾客需求的商业提案，进而建立员工、企业与顾客之间，完全信任的互动关系。为了维护专业服务的企业形象，大润发每年都会举办顾客满意度调查活动，透过专业分析的问卷调查结果，找出问题进行改善，并力求从每位员工做起，来提升顾客满意度。此外，我们仍将持续落实﹝会员制﹞软硬体的建构，以符合顾客期待的创新提案，给予会员更多的关注，让大润发走进每一位顾客的生活中，成为最了解顾客需求并值得信赖的企业。

在内地的发展

大润发1997年成立上海大润发有限公司，开始开辟大陆市场。最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。 各地的差异化也是大润发初进入大陆市场以后所遇到的突出问题。在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品，大都已由加工厂切装完成，再送到卖场贩卖。但在大陆，大润发迅速更改为在卖场切、剁，并规划场地，让切肉师傅现场秀一秀，制造气氛，满足顾客“现场切才新鲜”的心理需求。即便如此，由于大陆地域广袤，各地的消费者在具体需求上也存在差异，比如仍以切肉为例，东北消费者切肉要切大块，而广东的消费者就多希望切成片。早期大润发曾想当然认为，在东北棉被、羽绒服一定卖的好，为此将在华东区卖剩的货品转到东北区卖，结果却乏人问津，经过调查，发现原因在于东北通常有暖气，厚厚的棉被及羽绒服完全派不上用场。反倒是原先准备不足的冰激凌，在冬天却大卖特卖，销量足是夏天的3倍。为此，大润发将大陆市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区，每个区设有业务总经理，每个区域都有针对本区域的市场策略，尽可能实行彻底的本土化。 在内部的管理上，大润发注重对细节的控制。如对货品损耗率的控制，大润发通过把损耗率与员工的奖金挂钩，每个门店发放奖金前，总部会检视该门店的损耗率与目标值的差距，来判断加发奖金或扣奖金。有了奖金的约束，员工开始彼此监督有无偷吃食物或偷喝饮料。通过制度设计，大润发将损耗率控制在千分之二至千分之三，远低于同业的千分之十，而这每年就可节省一大笔无谓的开支。此外，大润发还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。“低价”是大卖场的核心价值，为了实时达到真正的低价，大润发每家门店都配备六七人的市调小组，每天抽出一千名顾客常购品项，针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品的毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。通过这项制度，大润发确保价格具有市场竞争力。 与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取 “均权制度”。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。大润发的经营灵活还体现在早期在应对中国限制外资进入零售业的政策上。当初受外资商业企业进入内地的政策限制，大润发采取了“化整为零”的策略，通过与地方企业合资、输出管理技术等方式拓展门店。例如在青岛，由于未找到合适的合作伙伴，大润发甚至改头换面以私营有限责任公司的形式出现。当时在一些地方所开的百润发、天润发、广润发、金润发、大福源等，其实都是大润发的孪生兄弟。2005年，在大陆市场对外商投资零售企业的政策全面放开后，大润发陆续买回分店股权，改为外商独资企业，所有分店统一更名为“大润发”。大陆大润发分为6个区，华东区（总公司在上海）、华北区（总公司在济南）华南区（总公司在广州）、

华中区（总公司在武汉）东北区（总公司在长春）西北区（总公司在西安）大润发进入内地的前7年，只开了47家门店，随着对市场的充分了解和熟悉，后面的3年，共计开了50多家门店。与家乐福、沃尔玛门店投资主要集中于重点城市不同，大润发除了看到大城市的潜力，更看到许多二、三线城市也需要大卖场的现实需求，因此开店不局限在大城市，开始到更多的地级、县级城市去攻城略地。大润发中国大陆区CEO黄明端表示， 从2009年起，大润发将以倍数增长的速度在内地布局。 到2010年五月份大润发已经在中国大陆开了120家门店，五月华北区又有2家门店开业，北京店和天津二店。

1998年，大润发在上海闸北开出第一家门店时，家乐福早已在北京、上海、重庆等八个城市开14家店。作为后来者，大润发并没有很快居上，而是走了一段弯路。最初，大润发是在模仿万客隆，用仓储模式来经营。位于上海闸北地区的第一家分店，卖场内挑高超过10公尺，货架上端距天花板还有好几公尺。货架上头规划为库存区。但是，黄明端在开到第三家店时，当时的中国区副董事长的黄明端走访欧洲各国量贩店后发现万客隆门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。黄明端一声令下，把重货架改为轻货架，同时降低货架高度，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大润发零售店。而事实也证明，万客隆的商业模式的确不适合大陆市场。大陆化细分大陆市场在进入大陆市场后，黄明端发现，大陆和台湾存在明显差异。在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品，大都已由加工厂切装完成，再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现切现剁。不仅如此，大陆不同地区间也存在不小差异。仍以切肉为例，东北消费者就要切大块，而广东的消费者希望切成片。为此，大润发把大陆市场分成七个区，每个区域的策略都自成体系，但这仍然不够，大陆化还需要更多的功夫。 早期大润发曾想当然认为，棉被、羽绒服在东北一定卖得好，为此把在华东区卖剩的货品转到东北区卖，结果却乏人问津，因为东北有暖气，厚厚的棉被及羽绒服反而派不上用场。反倒是原先准备不足的冰激凌在冬天热卖，销量能达到夏天的3倍。 为真正贴近市场，大润发只能在权力均衡上下功夫，最终，集团决定采取一种介于美式中央集权与欧洲门店当权的“均权制度”：总部保持集权，但分店可适当应变。如商品价格由总部集权，但如若竞争对手出现低价，各店有权更改价格，快速应对。

目标

大润发执行总裁黄明端预测：2009年大润发计划再增25家店，营收将突破400亿元，有望超过家乐福，成为中国内地第一大连锁卖场。

2.3.2沃尔玛（中国）投资有限公司概况 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

公司宗旨

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购

物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。

发展史

1950年 山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。1962年 沃尔顿以“Wal-Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。 1974年 沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍。 1979年 沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。1985年美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。1987年在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。1988年3月在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(Super Center)。1992年3月17日沃尔顿荣获“总统自由勋章”1993年在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6％。1994年正式成立国际业务部，专门负责境外事务。1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元。1999年 员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主。2005年 11月4日对日本零售企业西友百货公司（Seiyu Ltd.）实施10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%。原沃尔玛全球高级副总裁兼首席运营官的埃德·克罗兹基于12月15日接任西友公司CEO。2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期使用面积比现原配送中心的面积增加一倍。2008年10月22日，沃尔玛全球可持续发展高峰会议在北京召开，会议邀请了超过900名的官员和供应商代表，探讨全球变暖条件下的节能减排、减少包装的环保新举措。2010年11月19日，沃尔玛中国旗下品牌山姆会员商店在中国推出网上购物服务。目前山姆网上购物还处于测试阶段，上线的版本也仅限于深圳站。

成功之道

三大信仰

1.尊重个人 2.服务顾客 3.追求卓越

成功经营十大法则

1．控制成本。 2．利润分享计划。 3．激励你的同事。 4．可以向任何人学习。 5．感激同事对公司的贡献。 6．允许失败。 7．聆听公司内每一个人的意见。 8．超越顾客的期望，他们就会一再光临。 9．控制成本低于竞争对手。 10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十多年的发展，截至2009年5月7日，已经在全国共89个城市开设了146家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场138家、山姆会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好又多102家门店，在华创造了超过70,000个就业机会[2]。2008年，沃尔玛在中国实现销售额278亿元，比上一年增长30.6%，以销售额而言，位居中国百强连锁百货企业第11位。与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2006年8月，在上海商情及快速消费品研究中心组织的《2006年度供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。

获得奖项

无论在哪里运营，沃尔玛都致力于成为优秀的企业公民。在中国，沃尔玛赢得了许多奖项，其中最近获得的几个具有代表性的奖项如下： 由中国连锁经营协会颁发的“中国零售业最佳雇主” 在由上海商情信息中心和快速消费品研究中心所做的供应商满意度调查中名列榜首。由《财富》中文版颁发的“中国最有价值的品牌”由《南方周末》评选的世界500强在华投资企业。由《环球企业家》杂志和中欧国际工商学院共同评选的“中国最佳表现公司”由《财富》中文版和华信惠悦评选的“卓越雇主” 由《福布斯》中文版评选的“跨国公司慈善捐赠榜”由《财富》中文版评选的“最受赞赏公司”由《光明日报》颁发的“最佳社

区奖” 。

沃尔玛在华十年成败启示录

1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时，这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹，业界也惊呼，最强劲的超级对手来了。然而，近十年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化博弈中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。尤其是这两年，本来新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减，然而，这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班“快车”，不景气的迹象正越来越明显。中国连锁经营协会公布的《2004年中国连锁百强企业》中，沃尔玛（中国）以76.3亿元人民币的销售额位列第20位，与2003年相比下滑3位，老对手家乐福销售额却高达162.4亿元人民币。与在我国的平庸表现形成鲜明对照的是，前不久美国《财富》杂志公布的2005年度全球财富500强排名中，沃尔玛在2004年全球500强企业中名列第一营业收入为2630.09亿美元;沃尔玛以2005年度营收入2879.89亿美元，蝉联榜首。很明显，沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。即便如此，我们也应该看到,由于各种原因在此前第一轮的竞争中沃尔玛并没有完全放开手脚，而是在进行一个一个摸索和磨合的过程，同时在耐心地等待中国政策的松动。最为典型的是沃尔玛在中国的扩张，一直保持着少有的谨慎。一方面它耐心等待中国政策的松动，另一方面，它不愿贸然开拓陌生市场的风险，中国毕竟是一个陌生的国家，它要做的是：在深圳先行试验，然后再将触角伸至辽阔的腹地。但反观近年来进入我国市场的外资零售企业，经过一段时间的本土化建设后，大都由磨合期进入大规模扩张阶段，沃尔玛是否也太保守了一点，或许说是什么阻止了它的脚步？沃尔玛成败几何？成功之道一：天天平价，薄利多销 沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），但必须得到进货最低价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。沃尔玛的薄利多销，有数字为证：1970年，它的营业收入为3100万美元，利润120万；1980年，它的营业收入为1248亿美元；1990年，它的营业收入为258亿美元，利润10亿；2003年，它的营业收入为2590亿美元，利润905亿。业内专家评价说，和所有的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。在中国市场，天天平价也成了其成功之道。成功之道二：顾客第一，微笑服务 。关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧，这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢？ 为了吸引顾客，沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则：它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。”同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。通过这一招，沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。成功之道三：善待员工，公平待遇。沃尔顿曾经说过：“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等；《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议

的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达，参与讨论，这说明了机会平等；同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这提供了教育平等。 这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。在上面的三大招之下，沃尔玛在西方国家风行无阻，令其他零售商场黯然失色；然而，在中国，它却似乎遭遇了滑铁卢，几大招式都没有收到原有的效果，其症结又何在？ 失败之困一：物流系统，难降成本 本来，高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间。其中，对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心，但是，沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈。对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，要到2020年才能达到美国现在的10万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。业内人士认为，到目前为止，沃尔玛在中国设立了50多家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。一位分析人士认为：“沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点。通常会员商店毛利只有8个百分点。所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点中，如果运费就 5个百分点，那根本没有赢利了。如果省掉这5个百分点就要当地采购，当地采购又需要一定时间来建立采购体系。” 以沃尔玛在深圳蛇口的配送中心为例：供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式；如果要在国内销售，除了生鲜等食品类商品，其余要将货送至深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办公室操作。因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。据调查，沃尔玛南方区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应地不能完全压下来。 失败之困二：信息系统，难显优势 沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。另外，从1980年末开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。失败之困三：本土化，屡遭忽视。沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。可以说，如果说物流问题是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。失去了自身优秀文化的沃尔玛还是那个世界第一的沃尔玛吗?硬伤可以用其他办法暂缓痛楚，而内伤却是致命的隐患。事实一再忠告沃尔玛：别把眼光都投向于战略和扩张，而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设，这也是它核心能力中最有价值的部分。沃尔玛的亚洲负责人霍利说：“很多人误以为沃尔玛一到来我们就会建立起与别的地方一模一样的系统，其实我们要利用自己的长处为每个市场度身订造一套系统。”他认为，商店须要迎合本地衡求货品本土特色化才能奏效。这或许道出了沃尔玛的中国路的症结。启示几何，本土化是关键。现代管理学理论普遍认为，海外企业最核心的战略就是实现本土化，它的实质是公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面完全融入当地社会

的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。这也是在世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下，进行海外扩张的公司为在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要。同时，到海外去的跨国公司实施本土化必须根据该国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的制度建设，不断促进整个公司的和谐与同一发展，沃尔玛的信息系统和物流配送系统不能完全发挥作用便是很好的例子

沃尔玛启动第35个农超对接基地

2010年6月16日获悉，沃尔玛第35个“农超对接”基地正式落户江西全南县南迳镇。该项目覆盖当地1000亩蔬菜种植园，其“高山”蔬菜将直接供应沃尔玛部分门店。沃尔玛计划到2011年底，将有100万农民参与并受益于沃尔玛农超对接项目，沃尔玛超市内1/3的蔬果类产品将来自定点农场。

沃尔玛试水电子商务

全球最大零售企业沃尔玛终于出手，现身中国电子商务市场的乱战中。沃尔玛深圳山姆会员网上商店近日悄悄上线，虽然仍然在测试阶段，但沃尔玛这个重量级角色的进入，无异为本已如火如荼的中国电子商务市场又添加了助燃剂。截至今年8月5日，沃尔玛已经在中国20个省的101个城市开设了189家商场，但是另一个不容忽视的事实却是，中国零售市场异常复杂，几乎在每个区域市场，都存在地方性龙头企业，他们在店面位置、本地供应链等领域制造门槛，抵御新的进入者。而且，中国广阔的二三线甚至四六级市场，也让沃尔玛很难依靠地面点做到全面覆盖，而电子商务在中国市场的作用之一，就是成为沃尔玛实体店的补充，通过互联网上的覆盖，开辟第二战场，打入这些沃尔玛地面店无法占领的疆域。

如今的外资零售企业确实发展相当迅速，除了他们拥有雄厚的实力外，更重要的是他们的经营方式方法独到。尤其是外资超市。例如我以上介绍的沃尔玛，大润发，家乐福，麦德龙等等，他们都有自己成功的营销策略。而最为突出的便是世界500强之首的沃尔玛！接下来我来研究这个商场大腕儿吧。

3.SWOT对中国地区内外部环境与现状分析

3.1中国大陆地区政治、文化、地理、经济、技术、运输等行业外部环境现状分析

简述

截止2001年底，中国城市总数为662个。在这些城市中，按城市市辖区总人口分组，人口在400万以上的有8个，200万到400万之间的有17个，100万到200万之间的有141个，50万至100万的有279个，20万到50万之间的有180个，20万以下的有37个。中国的城市，部分为伴随国家重点工程建设而繁荣起来的工业城市，部分为具备良好对外开放条件的港口城市，部分为历史文化名城。

截止2002年底，中国大陆总人口为 128453万人，约占世界人口的五分之一。目前，全国共划分为23个省、5个自治区、4个直辖市、2个特别行

宏观营商环境分析 宏观经济环境分析

国际竞争力及经济自由度 社会总体经济生产发展态势

外商在华投资FDI总体状况分析： 一、FDI投资率

2002 年中国宏观经济最引人注目事件之一就是 FDI（外商直接投资）达到 527 亿美元，比上年增长 12.6%，超过了美国成为全球引进境外资金最多的国家。 二、政府可信度 ：

由于SARS事件，导致政府国际公众形象下划。截止2003年5月“政府承诺履行率”整体下降近 10 个百分点。 如：2003年5月调查显示：7.7% 的人认为中国一年来 100% 履行了入世承诺，有 64.2% 的人认为大部分履行了承诺；2002年调查显示：17.4% 和 68.6% 的人认为中国会 100% 履行承诺和大部分履行承诺。

3.5 总体生产发展状况分析

1、根据数据显示中国大陆整体经济产业发展状态较快。

2、上述各表中的数据直接说明：目前总体发展状况呈良性循环态势。其中经济及产业的景气情况指标为+53.33（比2002年度高出约16个百分点）、社会生产和消费指标为+35.94（比2002年度高出约20个百分点）。可以完全说明国民普遍对未来经济产业发展状况显示出较强的信心。

3、根据上述两项分析结果，不难推出国民在整体因素乐观的心理驱动下，提高生活必需品及非必需品的市场购买能

力。有望推动中国大陆的内需市场购买力。 劣势分析：

1、由于大陆GDP总体增长速度与相应配套基础设施不等，因此造成严重经济及社会问题。

2、如果政府没有及时采取相对行之有效的措施，生产规模与社会购买力不能形成良性循环的态势下，将可能加大目前国内的通货紧缩。

3.6 政策及各项基础设施状况

国家政策及各项基础设施状况（2002年）

3.6.1社会政治法律基础状况分析：

1，中国大陆目前的整体环境基础设施明显不完善。其中反映基础设施及社会环境的6个一级指标也是泾渭分明，代表硬件、有形设施及环境的3个一级指标都是正值；代表软件、无形设施及环境的3个一级指标都是负值。 2，以上数据揭示了中国大陆在培育和优化基础设施及社会环境的过程中所产生的不良因素及各种问题。 3，同时最为重要的是明显反映出了，大陆目前存在制度过于僵化及集权制所带来的副面结果。

4，由此产生的最大问题是，复杂的各种社会公共关系；如果外资进入后，不熟悉与政府及其他关系领域之间的沟通跟协调，将直接影响其在大陆的继续生存发展。

5，与此同时，2002年度社会环境指标为最低的-31.17，表明另一个值得忧虑的问题：由于过度重视经济，大陆的商业道德、可雇用高级人力资源状况与总体经济生产不成比。而相对与亚洲其它如：新加坡、日本、韩国等一些亚洲国民经济发达地区有较大差距。

3.6.2企业营商环境指数（2002年）

3.6.3中国加入WTO对国际零售商业的政策

1，2002外国服务提供者仅限于以合资企业形式在5个经济特区（深圳、珠海、汕头、厦门和海南）和6个城市（北京、上海、天津、广州、大连和青岛）提供服务。允许的合资零售企业的总数各不超过4家； 2，2003正式开放所有省会城市、宁波和重庆；并取消地域限制、数量限制、股权限制。 3，2004彻底取消地域限制、数量限制、股权限制。

4，2004年以后，允许在经营范围上逐步增加经营范围项目： . 加入后一年内(2002）允许从事图书、报纸和杂志的零售；

. 加入后三年内(2004)，允许从事药品、农药、农膜和成品油的零售； . 加入后五年内(2006)，允许从事化肥的零售。

3.7 使用波特五力对沃尔玛公司内外环境分析

2001仓储成本 变化１％2001内陆水上运输 陆上成本变化１％ 运2001内陆 输成本变化１％ 2001进出口空运成 本变化１％ 2001进出口海运成 本变化１％

降低进出口海运成本和通过提高通关效率来降低时间成本将是今后降低物流费用、推动进出口贸易的重心

1,边际型跨国集团公司因为拥有较先进的物流管理经验和建立大型仓储中心的能力,随时可以进入零售业直接参与竞争;

2,已有一定网络规模的当地零售企业，将利用其丰富的本地运作经验，在进一步提高其综合管理水准后,同时积极扩张;

3,大量原有以生产为主的边际型企业，将重新整合，自产自销. 零售业面临渠道的变化

1、由于目前国内市场零售业60%的跨国集团的恶性竞争，政府将以在华进行“服务业倾销”为理由调整相关法律法规和制度条款。控制跨国零售业在本土的扩张；

2、跨国集团的国际行业规则与国内本地行业规则发生冲突，因此政府可能为保护本土企业的生存而制订强制保护措施。

服务对象要求变化

市场将更加细分和专业，导致不同类型客户，对购物的需求及售前后服务基本要求更高，更加细分 1,更新率加快。

2,优化物流程序，要求信息及时反馈和分享。 3, 其他增值服务要求，特殊包装能力等。 技术的不断发展

1,零售物流系统网络化不断发展, 使公司对子公司可以随时控制管理; 2,食品保鲜,存储和运输更加快捷;

3,大型的仓储采购中心,降低了采购过程成本.

问题二：从事国际零售及物流行业中高级管理经营人才严重缺乏；同时中国大陆的企业总体管理水平为全亚洲倒数第三。

从经营形式看目前我国零售业

14.1

根据上面的图表显示结果可以看出，目前大陆零售业内主要以内资及百货业为主要运做形式。 目前大陆经内零售业态形式主要有：

百货店、专业店、超市、连锁店、专卖店、仓储商场（大卖场）、廉价商店、以及邮购、电视购物、网上购物等无店铺零售形式。 问题:零售业的

过速增长政府已出面采取强制措施控制

零售业在华发展走势

1,目前跨国际零售业巨头均以在登陆;

2,预计将以每年10家的增长速度继续向中国内陆及北部地区扩张; 3,同时零售业的增长速度已经超过了GDP增长速度

机遇一：中国是潜在的全世界超市产品的生产和供应的一个大国。

因素分析：中国超市商品这样高的更新率一个重要的原因是，连锁超市业的发展极大地拉动上游制造业的发展。表明了中国是潜在的全世界超市产品的生产和供应的一个大国。 3.7.3客户端态势及购买趋势分析 大陆居民消费结构分成三个阶段：

这三阶段各有特点区分明显，充分地表明居民消费结构的变化（根据联合国粮农组织的标准划分：恩格尔系数在60%以上为贫困，在50%-59%为温饱，在40%-49%为小康，在30%-39%为富裕，30%以下为最富裕。） 一、1993年和1994年分为第一阶段，这阶段恩格尔系数大于0.5； 二、1995年至1999年为第二阶段，这阶段恩格尔系数介于0.4-0.5之间； 三、2000年和2001年为第三阶段，这一阶段恩格尔系数低于0.4。 三大收入消费群体消费态势比率：

根据马斯洛“需求五层次”论对中国目前消费市场发展进行需求分析

超市顾客的基本特性：

1.品种服务型顾客(特征表象：有我需要的所有产品，有与众不同的产品，能提供好的顾客服务。

2.亲善型顾客（特征表象：希望能被看到在这里购物，有朋友的推荐，有同我一样的其他顾客在这里购物） 3.理性顾客（特征表象：提供高价值，一般价格较低，地理位置便利。） 3.7.4行业内现有主要竞争对手分析

沃尔玛在大陆内部的主要竞争对手：法国家乐福（CARREFOUR）连锁超市集团公司、德国麦德龙（METRO）零售集团公司。

3.7.4.1法国家乐福(CARREFOUR)连锁超市集团公司

该公司成立于1959年。是又Fourier和Defforey家族在法国创建，目前是欧洲最大的连锁超市集团，在同行业中仅次于沃尔玛排名第二位。 主要经营理念：

经营管理全面本土化。

主要经营战略特点：

以本土化经营为主要战略，走曲线拓展品牌向全球市场展开。 公司简介：

家乐福目前在全球拥有9200多家分店。以零售、大卖场、超级市场和折扣销售三种类型为主。同时还在其本土拥有4000多家连锁店，销售额约占法国零售业的30%。 家乐福欲1999年并购了PROMODES集团。

家乐福的完全本土化采购物流供应方式：

主要特点：

1，合理压缩了采购过程成本；2，降低了采购渠道的管理成本；3，增加了供应商之间的竞争力度，从另一面可直接控制资源的价格及确保产品的质量稳定性；4，完全的本土化资源加强了当地市场的竞争力度。

家乐福在中国大陆的主要经营特点情况：家乐福1995年正式进入中国大陆。首先在北京、上海、广州三大城市为据点，逐步向整个大陆全面发展。家乐福在中国大陆的主要经营战略模式仍是以本土化为主。1，人员本土化2，采购本土化3，操作本土化

3.7.4.2德国麦德龙（METRO）零售集团公司

麦德龙集团公司是全球著名的零售集团。总部位于德国著名的鲁尔工业区。始创于1964年，是一家相对于家乐福和沃尔玛较年轻的零售企业。以自我动手超市为主要零售经营方式。

麦德龙行业内排名第三位。公司在全球20多个国家拥有3000多家分店，20多万员工，年收入1000亿以上德国马克。

麦德龙在全球的主要经营模式

麦德龙全球营销方式采用的是会员制。

会员应当具有法人资格，主要包括四大类：餐饮业各类企业；中小型零售商；需要原材料的经营类企业包括工厂、小店面、夜总会等；以及需要原材料的非经营类机构包括政府、学校、各种联合会等。 麦德龙面对的消费群不是个人和家庭，而是通过会员制的形式

从行为分析: 从麦德龙行为的表面上看是阻挡了一批零售消费者进场消费，而从另外一个侧面反映了麦德龙强烈的目标消费群意识，从一个细节上反映了“顾客第一”的服务理念.

从目标分析：锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位等，进行批量销售。拒绝儿童消费群体进场，禁止孩子们到处乱跑，实质是为了更好地服务自己的目标消费群。 麦德龙目前主要经营理念： 自我动手方便顾客

特点:1，灵活、简洁、可操作性强、适应能力较强；

2，将供销三方有利的结合在一起，便于之间的协调沟通及相互间的信息快速传递。

麦德龙在中国大陆的经营情况：麦得龙与1995年正式登陆中国大陆，至2000年8月相继开设8家手动式零售商场。 3.8 供应商和零售商之间以“价格谈判”为核心的竞争关系

24 通过扩 大 生产规 模

生产供应商营销 通过快速 革新和 变化营造 竞争优势 价格和 促销 导向以 增加 销售 价通过扩大采购批量增强讨价采购 通过维持安全水平以降低库物流 零售商 营销价格的领以具有竞争力的价格维持店内的商品门店

推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程”

缺乏一致的消费者导向战略

3.8.1物流落后引起的问题

目前中国大陆整个分销和配送过程效率较低

生产商与零售商之间存在这运输物流过高的成本及运输时间过长、安全等问题。这样相对成本高，而且在双方采购谈判的上，也会发生冲突。而且由于中国目前的整个物流运输处于较落后的状态，所以只有生产商与零售商结成物流链，才可以达到双方满意的效果。

作业环节：生产计划，包装大小/单位；运输工具，运输时间安排；时间安排、资源调度，库存水平，运输时间计划；时间安排、人员计划，库存水平，品种组合，货架技术。

供应链：供应商的生产运输供应商的仓库运输零售商的仓库或配送中心运输商店。

3.8.2沃尔玛的市场竞争压力

一、行业外部环境

经济和政治因素：持续增长的国际贸易，不断变化的政府政策法规，企业私有化的趋势，对环境和安全的忧虑，对能力更多的限制，来自人员的压力。

二、公司内部软硬件环境

技术：国际零售业呈几何数扩张，发达的物流配套设施，掌握零售经验的高级营销人员成为业务的必需品，不断变化的市场环境,灵活的战略措施。

三、客户购买力

客户：对可靠性的持续压力，更多的服务，注重要求更快、更简单和更灵活的供应链，不断利用数量调节手段，重视价值的提供，更多复杂的外包和合同签订过程。

四、可替代模式

可替代模式：不断变化的模式内部的竞争，不断变化的模式竞争，互联网购物的出现，虚拟公司的出现。

五、行业内部竞争力

1. 新市场和新合作关系的出现。

2. 联盟行为的增加。

3. 新兴和/或重建的市场。

4. 新兴的竞争方式。

5. 持续的价格压力。

6. 新的竞争对手。

3.9 战略时机及市场危机

以家乐福为主要的其它大型零售业集团在华扩张过速!

外资规定超市入场费问题波及整个在华跨国零售业!

由于家乐福等目前在华投资的零售集团有30多家违规设店问题，导致政府将采取一系列强硬措施，控制外资零售业! 采购方式与本土供货商发生严重冲突，引起当地供货商行业协会的集体行动，政府将于2003年底之前出台相关控制法律等政府措施!

高

市

场

成

长

率 25 “服务倾销”问题! 政府已经开始制定各种保护本土零售业的地方政策法规! 麦德龙已经北上。 中国内地等北方城市由于发展过慢，周边及交通运输物流等环境因素不利于大规模物流仓储的建立经营。 目前沃尔玛的中心大规模物流仓储采购方式对沃尔玛继续抢滩已成主要阻力! 3.9.1优势与机遇 与政府保持良好的关系，支持中国彩电在美国的反倾销案，低格调停止快速的扩张,开始以咨询公司的身份进入。 沃尔玛成熟的中心控制管理系统：完整的采购供应链，以及它的物流、配送中心、全球采购、快速反应系统、高效运输... ...所有这一些都不是轻易能够拷贝到的。 沃尔玛还拥有强大的知识库，它的全球销售经验，它的渗透能力，还有它已经形成的核心价值观念。 以上这些是竞争对手无法拷贝的软件资本. 家乐福一系列事件,已严重影响其在华的继续顺利扩张,无形中给沃尔玛一个很好的进入契机; 与供应商发生的冲突,给沃尔玛迅速扩大中国采购物流市场的占有率;并乘势加强自身与当地供货商的公众形象; 借助与政府之间的良好关系,占据家乐福原由的已成熟市场环境. 长期以来保持低格调,减免了因通道费问题带来的各项法律纠纷及负面压力。接下来我们一起透析沃尔玛的营销战略。 4.沃尔玛（中国市场）营销策略 4.1市场营销战略的涵义 市场营销战略是指企业确定的在未来某个时间将要达到的市场营销目标以及为达到这一目标所采取的行动方案。 市场营销战略在企业中有如下的重要地位和作用： 1. 使企业市场营销活动有整体的统一规划。 2. 可以有效利用企业资源，根据市场目标配置企业经营和市场营销要素，促使提高企业市场经营的稳定性。 3. 为企业市场营销计划和管理提供科学依据，可以协调企业各部门和全体职工共同协作、有序活动。 4. 提高企业市场竞争的水平，市场营销战略规划及其质量是企业市场竞争成功与否的前提条件。 4.2沃尔玛产品市场再定位

注：中端产品、中部地区与中间立场。本土企业依靠低端市场赢得天下，而跨企原来的市场在高端。那么，从高端向中端市场发展比起从低端市场向高端攀登要相对容易，也较易抢占先机。从另一个角度，中端市场大，争夺的激烈程度相对较低。跨企失败的一大因素是完全倚重于发达地区市场，而无视中部崛起将是大势所趋，中部地区消费与东部发达地区呈现梯度转移，正好是中端产品的接盘者，也将是跨企未来的必争之地。短时间内，市场与计划的争夺也不会出现一边倒的局面。换言之，大部分领域已经实现了市场化，而少数关键领域计划仍然固守，因此，在选用适用的游戏规则时，相机行事的中间立场将是合乎时宜的选择。

4.3选址方法及广告策略

4.3.1选址方法

选址对于零售企业来说是关系到企业成败的一个重要环节。广告、价格、顾客服务、产品及服务种类都能够随着环境的变化较迅速地做出调整，相比之下，商店选址可以说是零售战略组合中灵活性最差的要素，因为零售商店的选址本身资金投入大，同时又与企业后期经营战略的制定，以及适应消费趋向变动所作的经营决策的调整都息息相关，很容易受到长期约束。

对于沃尔玛而言，假如它为追求投资最小化选择租赁的方式，而不是购买土地自己新建，它的投入仍然会是一笔很大的开销。因为除在合同期内需要支付租金以外，沃尔玛还需在照明、固定资产、门面等方面投入。对于沃尔玛这样的连锁零售店来说，由于其大多数的单店规模较大，位置固定，资金投入量大，合同期长，所以不可能轻易搬迁，也不太可能轻易改变经营方式。而如果沃尔玛自己购买土地新建商店，更难以变动。合适的买主通常很难寻找，需要花数月，甚至更长时间。一家商店若搬迁，会面临许多潜在问题：首先，可能流失一部分忠诚的顾客和员工，搬迁距离越远，损失越大；其次，新地点与老地点的市场状况不同，可能需要对经营策略进行调整；再次，商店的固定资产及装修不可能随迁，处理时如果估价不当，也会造成资产流失。

这些因素使零售商店的选址变得异常重要，特别是外资零售企业在这方面表现得极为慎重。沃尔玛在进入中国之前，就对中国市场进行了长达数年的深入细致的市场调查。其实早在1992年，沃尔玛就已经被获准进入中国，但是沃尔玛在1996年才在深圳落户，在进入中国之前它一直在对当地商圈的交通、人口、竞争状况和市场发展格局进行考察，以便于选择一个好的店址。

随着越来越多的店铺的开发，沃尔玛总结出了一套自己的选址经验，并在新店的选址过程中遵循这些经验。 △从连锁发展计划出发

沃尔玛设立门店要从发展战略出发，通盘考虑连锁发展计划，以防设店选址太过分散。沃尔玛门店分布有长远规划，并且具有一定的集中度，这有利于总部实行更加精细科学的管理，节省人力、物力、财力，而且每一个门店的设立都为整个企业的发展战略服务。

△选择经济发达的城镇

经济发达、居民生活水平较高的城市是零售商店的首选地。因为在这些城市人口密度大，人均收入高，需求旺盛，工商业发达，零售店在当地有较高的发展水平。有研究报告指出，有沃尔玛折扣店的小镇，一般比没有折扣店的小镇经济更发达。在这样的城镇中沃尔玛会保证自己有充足的客源。

△选择城乡接合部

以中小零售店和居民作为主要目标市场的山姆会员店，其店址一般都选在远离市中心的城乡接合部，或在次商业区或新开辟的居民区中，在该商场周围要有20～30万人的常住人口。这样的地点也一般应具备这样两个条件：第一，该地点土地价格和房屋租金要明显低于市中心，土地价格一般为市中心的l／10以下，这样减少了零售店投资，降低运营成本，为沃尔玛仓储式零售店的低价格销售创造条件；第二，要符合城市发展规划，与城市拓展延伸的轨迹相吻合，这样由于城市的发展会给仓储式零售店带来大量客流量，降低投资风险。

△交通便利性

主要需要了解两方面的情况：一是该地是否接近主要公路，交通网络能否四通八达，商品从火车站、码头运至商店是否方便，白天能否通过大型货车，因为大城市普遍对大型货车实行运输管制，中心区许多街道不允许货车通过，有的只允许夜间通行。二是该地是否有较密集的公交汽车路线，商店附近各条公交路线的停*点能否均匀全面地覆盖整个市区。

△可见度

可见度用来衡量店铺被往来行人或乘车者所能看到的程度。该店的可见度越高，就越容易引起客流的重视，他们来店里购物的可能性越大。所以，沃尔玛选址时要选择可见度高的地点，一般都会选在两面临街的十字路口或三岔路口。 △适用性

如果要征用土地建房子，沃尔玛就要考虑土地面积形状与商店的类型能否相符。若租用现成的房子，就要考虑建筑的构造、材料、立面造型及其可塑性。沃尔玛仓储式零售店货架比一般商场的要高，相应地要求建筑物的层高也比较高。同时还要了解城市建设发展规划有关要求，详细了解该区点的交通、市政、绿化、公共设施、住宅建设或改造项目的近期和远期规划。

在以上这些原则的指导下，沃尔玛对事先拟定的地点做市场调查分析。调查的主要方面包括：

△城市结构：交通条件；地形地貌。

△商业结构：销售动态；零售商店的种类和经营方式；竞争的饱和度情况分析。

△人口特征：人口的数量和密度；年龄分布；文化水平；职业分布；人口变化趋势；人均可支配收入；消费习惯。

这样复杂的决策过程使许多地点方案难以通过，但是通过这些分析决策的选址都使沃尔玛取得了很好的业绩。 正如山姆•沃尔顿说的：“我们不仅希望处于一条合适的街道上，而且还要求位于这条街道的合适的一侧”。山姆认为，在某个小镇里开店并不意味着市场范围就只局限于这个小镇之内。实际上，假如店址选得对，它还将吸引更多的外地顾客。比如，人们最初只是驱车经过而发现了沃尔玛的招牌，接着就会开始认识这家商店，最后往往就变成了沃尔玛的顾客。这一结果也许在很短的时间内就发生了，也可能要等上一段时间，但不管怎么说，它几乎总能实现。所以当沃尔玛进入一些所谓的新市场时，实际上这些地区往往已经存在着一批它的忠实顾客了。

在每一个选址前的考察，是调研时选址的关键。这种详尽的选址计划使沃尔玛拥有了大量的客流。可以说，每一个选址的选择，沃尔玛都占尽了天时、地利、人和。

4.3.2广告策略概述

很多商家往往投入很大的广告费用，夸张的广告宣传来吸引顾客，谋取更多的利益。而沃尔玛作为一个以低价著称的零售商，它不得不减少它不必要的成本——广告成本，这样沃尔玛才能既保证它的低价，又能取得更多的收益。沃尔玛的确做到了这点，它以它与众不同的广告策略征服了一个又一个市场。

（1）少量的广告投入

沃尔玛很少做广告，既使做广告，它的投入也不会太多。

沃尔玛公司的各分店经理都非常细致严格地规划自己的广告费用，而且一切都要从有利于竞争的角度来考虑。 据有关方面统计，沃尔玛公司的广告投入，所占的比率是整个营业额的0.5%。而1999年，沃尔玛全年的广告费用为1.69亿美元。而此时的沃尔玛在销售额上已是全行业排名第一。与沃尔玛不同的是排名在第二的凯玛特和排名在第三的西尔斯公司都投入了大量的资金在为自己做广告宣传，估计平均每一美元中，他们要用2.5%和3.8%的资金做广告宣传。沃尔玛就不同了，公司每用一美元的广告费，就可以有192.85美元营业额进账，从这一点可以看出，沃尔玛的广告效应远远超过其竞争对手。

据华尔街的分析家的说法，沃尔玛公司的广告投入尽管很少，但不等于它的广告效应就停止。它只不过是转向了另一种形式而已。沃尔玛在广告方面尽量减少不必要的开支，以压缩广告量来压缩广告成本，同时做到保持商品的低价。在每一家新店开张时，沃尔玛会大做广告，在热潮过后，就立即大幅度削减广告量，或者把广告的重心放在形象宣传上。

（2）深入人心的广告标语

对沃尔玛来说，做广告就要做直接有效的广告。因此，在早期发展中广告是少之又少，有的也只是通过电视和报纸的广告来提醒顾客：沃尔玛的价格一向是采取最低价位的策略，而且将始终如此。或者是一些直接的声明：沃尔玛总是以最低的价格供应给你最好的、你最信赖的品牌——一如既往。这样简单直接的广告总能留给顾客很深刻的印象，同时吸引了大批的客源。

（3）独特的广告宣传

广告是每个商家、厂家常用的销售手段。不过沃尔玛却显得与众不同。

沃尔玛一直都在注重自己的“广告”商品。 沃尔玛所指的“广告”商品也就是指每个商店的主打商品，也叫做形象商品。在各自不同的经营风格的商店里，会挑选出不同有代表性的主导商品。这些商品的价格压到低于成本价来销售，以此来吸引顾客，通过这些商品的低价起到广告的作用，以此来吸引大量的顾客，这些顾客的到来不只是购买广告商品，同样

其它商品也是他们选择的目标。这样其它商品的销售量也会跟着上升。

4.4服务策略

沃尔玛相信：服务态度，服务质量直接影响着顾客的满意度，决定着回头客的多少。在规定之外把工作做得更细致一点，顾客的麻烦就少一点，从而满意度和信任度也会高一点。一点一滴的累积，微笑为手段，真诚为行动，软硬件的完美结合为工具，这便是沃尔玛的服务之道。

（一） 顾客第一，保证顾客满意

沃尔玛作为一家大型零售企业，深知顾客的价值不在于他一次购买的金额而是他一生能带来的商品消费总额，其中包括他自己和对亲朋好友的口碑效应。顾客满意与企业利润存在着线性因果关系，而且忠诚顾客与企业利润之间存在正向相互关系。实践表明，对于90%以上的厂商来说，其利润来源1/10由一般顾客带来，3/10由满意顾客带来，而6/10则由忠诚顾客带来。因此，这为企业带去一个重要的启示，带给顾客最大的满意度，然后去赢得顾客。

所以沃尔玛服务策略中最主要的就是顾客满意战略。顾客满意战略简单地说，就是必须站在消费者使用者的立场上，而不是站在生产者消费者的立场上考虑和处理问题。而且这种顾客第一，顾客至上的理念始终贯彻于沃尔玛从商品采购到最终销售的全过程。

1.售前服务

沃尔玛为顾客准备了理想的购物环境，其内容包括店内的清洁工作，设备安装及检修，内部装潢，商品陈列，照明，空调，音响，商品补货及整体所构成的店内气氛等，以及销售员有关商品知识或接待顾客的培训。

沃尔玛店里张贴着醒目的标语：“我们争取做到，每件商品都保证让你满意！” 沃尔玛的上下层对售前服务都非常重视。店员会做好自己的本职工作，并且贯彻在自己日常工作中；而经理人员也时常监督。沃尔玛分店的经理们经常指着货架上的某种商品，要求部门经理从顾客的角度出发摆放商品，并体察顾客购买商品时的心理和寻找方式。这让每一位经理都设身处地为顾客着想，以顾客的观点看待商品陈列，商品采购，商品种类，各项服务等等。因此，沃尔玛总会让顾客感到方便随意。

2. 售中服务

售中服务指针对顾客在进行购物之计所提供的服务，或者说顾客在进入商店后，到离开之前所提供的服务。

在沃尔玛店中，顾客能切身体会到该公司员工的热情服务：沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬。在沃尔玛，消费者还可以体验“一站式”购物的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。

3.售后服务

售后服务指商品销售后，为顾客们所提供的服务。具体而言，它包括顾客投诉处理，送货上门，品质保证和寄送贺卡等。

对于售后服务，沃尔玛也做的很出色。在沃尔玛店内，一次购物达到一定额度以上者，可以享受送货服务。顾客在沃尔玛的任何商店里购买任何商品，可以在一个月内退还商店，并拿回全部货款。相比较而言，同为大型零售商店的家乐福在退换货方面的得分却远远低过沃尔玛。家乐福的墙上经常贴着“促销商品，概不退还”等不符合消费者权益法的条款，即便是正常产品的退换货，在家乐福也需要若干人员的签字。

沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺决不是漂亮的口号。在美国，沃尔玛毫不犹豫的退款政策，能够确保每个顾客毫无后顾之忧。沃尔玛有四条退款原则：

（1）如果顾客没有收据——微笑，给顾客退货或退款。

（2）如果你拿不准沃尔玛是否出售过这样的商品——微笑，给顾客退货或退款。

（3）如果商品售出超过一个月——微笑，给顾客退货或退款。

（4）如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过——微笑，给顾客退货或退款。

商品零售行业，是直接同消费者打交道的行业。它最重要的是高品质和信心，并努力获取顾客的忠诚度。沃尔玛在今年3.15消费者权益日围绕“诚信•维权”开展了一系列丰富有趣的活动。它精心策划的“沃尔玛顾客服务日”也得到了众多购物者的响应。正是这种努力，沃尔玛获得了当地的“百姓最喜爱的超市”多项名誉。

（二）以微笑来赢得顾客

微笑原则是沃尔玛服务顾客的重要原则之一，也是沃尔玛这么多年转战世界各地战无不胜的法宝之一。

沃尔玛服务顾客的秘诀之一就是“三米微笑原则”。山姆有句名言：“请对顾客露出你的八颗牙”。在零售业中，服务人员对顾客的每一次微笑都会让人感到善意，理解和支持。用真诚的态度，用微笑去与顾客沟通，才能形成有效的顾客服务方式。

顾客会因为很多原因不买他们想买而又买得起的东西。沃尔玛认识到，在服务工作中，如果设法解决顾客不便购买的因素，就可能促成交易。因此，在很多情况下，尽可能为顾客提供便利，就将大大提高成交的机会。关键时刻的微笑，及时询问顾客是否需要帮助便是有效途径之一。

真诚的微笑能拉进与顾客之间的距离，传达出“主动好客”的思想。沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤，诚恳的接待”，以确保“不折不扣地满足顾客需要”。正是这种处处以顾客为先的点点滴滴，为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。

（三） 诚心诚意地处理顾客的抱怨

企业的产品一旦流入社会，对产品褒贬不一的评价便会漫布起来，在山姆看来，顾客的抱怨是很严重的警告。但诚心诚意地去处理顾客抱怨的事，往往又是创造另一个机会的开始。

对企业来说，如果接到斥责的信，而马马虎虎地去处理，那就很可能从此失去一个顾客。因此，当企业受到指责时，以“这正是一个获得顾客的机会”为想法，慎重地处理，找出顾客不满的原因，努力地去为顾客服务。所以，山姆经常感谢曾对他们抱怨的客户。借着客户的抱怨，使他们得以与顾客间建立起另一种新的关系。山姆有一句至理名言：把抱怨当作是另一个机会的开始，这比不在意抱怨更为重要。

随着人际交往关系的改变，现代社会的人们更渴求能够拥有自己的私人空间，因此沃尔玛的服务缺陷也逐渐体现出来。一部分渴望单独购物的人们也许会被一些过分热情的销售员工打扰到，从而影响到自身购买商品的欲望。如何适当地根据不同的人控制好度的问题便成为了关键。同时随着经济的全球化，由于国民素质的差异，沃尔玛的许多服务理念无法在所有国家中得以应用，使得其特色的降低这也是其服务方面的隐患，因而甚至可能导致其整体竞争力的降低。为了保持强调自身的特点，更快提高其经济收益，这无疑也是服务策略中需要解决的问题。

顾客称心满意，反复光临，这是沃尔玛公司能够获得惊人的利润率的关键。沃尔玛在其服务中充分体现了山姆不断重申的那几条要求：要让顾客受到公正诚实礼貌的待遇，要让顾客觉得商店是他们的商店；要清楚重新夺回一个顾客，需要比保持现在的顾客多5倍的精力。因此，沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不要一位不满意的顾客。

4.5价格策略

山姆说，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。” 沃尔玛通过降低商品价格推动销售，进而获得比高价销售更高的利润。沃尔玛从它的第一家店开办起就始终坚持这一价格哲学，从不动摇。

4.5.1价格战略规划

在继续合作的基础上，以咨询公司的名义入股合作经营，帮助生产企业向全球市场扩展的基础上，渗入到生产及销售商企业内部，逐步成为生产及销售商的最大股份，达到实际上的最终控制中国整个物流采购供应链。并由对零售业生产的完全掌控，从后向前控制整个零售业的市场，但是并非属于垄断形式。从而达到采购成本的最低市场价格，并在不引起当地供货商自身利益的情况下，实现沃尔玛天天低价的销售宗旨。

由于市场内激烈的价格竞争，目前已经引起当地供货商的生存利益，因此直接利用与生产供应商进行采购谈判降低价格，已经出现阻力，同时如果想继续向内地经济不发达地区扩张，原由的物流采购系统已经成为最大成本阻力。但是沃尔玛拥有一套成熟完整的IT物流中心控制系统及人力资本，因此可以在不断培育利用当地人力资源，以虚拟办公的公司形式，在当地寻找信誉度及硬件设施良好的生产供应商，进行股份协作。使沃尔玛在进入当地市场后，保持同业价格始终最低的战略目标。

4.5.2促销策略及价格促销策略的成功案例

宝马公司的促销策略 宝马公司认为：当今社会越来越多的媒体具备超越国际的影响力，因而要使广告所传达的信息能够一致是绝对必要的。宝马为亚洲地区制订了一套广告计划，保证在亚洲各国通过广告宣传的宝马品牌形象是统一的。同时这套广告计划要通过集团总部的审查，以保证与公司在欧美地区的广告宣传没有冲突。宝马公司借助了香港、新加坡等地的电视、报纸、杂志等多种广告媒体开展广告宣传活动。这些活动主要分为两个阶段：第一阶段主要是告知消费者宝马是第一高级豪华车品牌，同时介绍宝马公司的成就和成功经验；第二阶段宝马用第七系列作为主要的宣传产品，

强调宝马的设计、安全、舒适和全方位的售后服务。宝马公司在亚洲主要举’71’T宝马国际高尔夫金杯赛和宝马汽车鉴赏巡礼两个公关活动。S马国际金杯赛是当时全球业余高尔夫球赛中规模最大的。这项赛事的目的是促使宝马汽车与自己的目标市场进行沟通，这是因为高尔夫球历来被认为是绅士运动，即喜欢高尔夫球的人，尤其是业余爱好者多数是较高收入和较高社会地位的人士，而这些人正是宝马汽车的目标市场。宝马汽车鉴赏巡礼活动的目的是在特定的环境里，即在高级的展览中心陈列展示宝马汽车，把宝马的基本特性、动力、创新和美感以及它的高贵、优雅的品牌形象展示给消费者，并强化这种印象。此外，宝马公司还定期举行新闻记者招待会，在电视和电台的节目中与顾客代表和汽车专家共同探讨宝马车的功能，让潜在顾客试开宝马车，这些活动也加强了宝马与顾客的沟通。

美国波音公司促销策略案例分析

美国波音公司可谓是当今世界最有财力的大企业之一，它不仅以制造质地精良的飞机赢得了世界各国用户的欢迎，而且它对顾客竭诚周到的服务也博得了人们交口称赞。

一次，阿拉斯加航空公司急需特殊降落装置，以便飞机因故降落在泥泞的临时跑道上。波音公司知道后，毫不迟疑地把这种装置送到阿拉斯加航空公司，为该公司解决了急迫的困难，这不但感动了这家航空公司，还感动了众多的乘客。还有一次，加拿大航空公司的飞机因排气管结冰阻塞，发生故障。波音公司立即派工程师乘机飞到温哥华，不分昼夜地从事维修工作，最后把故障排除了，减少了航空班机的误点时间，这也成为众人传颂的事例。

1978 年12月，意大利航空公司DCX型客机在地中海坠毁，航空公司急需一架替代客机。意航总裁诺狄奥向波音公司董事长威尔逊提出一项特殊要求：“波音公司能不能迅速送来一架波音727客机?”当时订购这种型号飞机的单子较多，至少要等两年，但波音公司考虑到意航的特殊情况，在发货表上稍微作了一下调整，并要求公司把生产排紧一点。这样，意大利航空公司在一个月内就得到了这个型号飞机，解决了燃眉之急。为了感谢波音公司的优良服务，意航决定取消购买道格拉斯公司 DC-O飞机的计划，转向波音公司，一下子订购了9架波音747超大型客机。可见，周到的服务是扩大销售和赢得客户的极佳通道。

日本蛇目公司促销策略案例分析

日本蛇目公司是日本乃至在世界上都占有重要地位的缝纫机生产厂家，而其发家之道却有非同寻常之处。1951 年，日本发生大水灾，许多家庭的缝纫机都被浸泡得面目全非。于是，日本最畅销的“蛇目”牌缝纫机公司决策机构当即下令，命各地生产及经销部门积极加班，替全日本各家庭作免费维护修理；如果人手不足，可以破例雇用临时工作人员加以支援。结果花了一个月的时间，总共修护了840余万台，而其中“蛇目”牌产品仅为35％。

表面上看蛇目公司是做了一件亏本的事，其实这是一个增加消费者认识的太好时机，很容易在消费者心目中建立高层次的形象。所以，许多同行竞争者在蛇目公司“趁水打劫”的行动中，丧失了许多既有市场，也形成了今日蛇目公司独步日本乃至世界的基础。

外资超市价格促销策略分析

从目前进入的外资零售企业来看，大部分都是采取大型综合超市或仓储式商店零售形式，并以低价格、多品种、大型停车场为其主要竞争优势。其中，外资零售企业的价格策略尤为突出，成为他们抢占中国零售市场的有力武器。外资零售企业采取低价竞争策略是有其一定的成本优势作为基础的，由于外资零售企业一次性采购批量大，具有全球性的议价能力，且实行直接从厂家采购、买断进货、定期结算、回购外销，因而能获得极为优惠的商品进价；再加上其相对较少的人力成本、高效率的物流配送、尽量缩减的广告宣传、偏离商业中心的商店选址和简单朴实的商场装修，使得其经营费用也相当低。因此，外商的低价竞争是建立在全方位降低经营成本的基础上实施的，与我国前些年商界刮起的“十点利”、“八点利”的那种纯粹在利润上做文章的降价竞争有着本质的区别。

然而，在对外资零售企业的价格进行全面、深入、细致的剖析后，我们就会发现其低价策略的表现形式十分灵活多样。不仅仅是在低成本上直接低定价那样简单，而且许多商品的价格与国内零售企业并无多大区别，却能给人们形成低价印象。这其中奥秘何在？原来外资零售企业除了切实奉行“低费用、低毛利、低价格”的经营原则之外，还着眼于消费者心理感受所形成的效应。他们娴熟地运用定价艺术，采用高超的价格策略，实施完善的价格管理。这些均值得国内零售企业借鉴。

先入为主努力营造价格低廉的第一印象先入为主是人们对一切事物形成第一印象的一般规律，而第一印象一旦形成，往往会在头脑中留下深刻烙印，形成思维定式，产生较长时间的持续效应。作为商家，其市场定位不论是以价格低廉作为竞争优势，或是以优质服务作为竞争优势，还是以时尚潮流作为竞争优势，要想把自己的定位准确告诉消费者，必须

在开业之初便着力营造这一形象，以期形成消费者的第一印象。

外资零售企业在这方面十分重视，往往在开业初的一段时间把商品价格定得很低，给消费者造成一种十分“便宜”的印象，此后再有计划地逐步提高某些商品价格，使消费者在形成第一印象之后不知不觉地忽略了商品价格上调的事实。这种做法不同于国内零售企业开业初的价格促销，国内企业往往大肆宣传开业时的让利促销，很容易在消费者心中形成开业过后价格会大幅上调的印象，完全起不到价格促销的长期效果。

实行差别毛利率定价法

低价策略并不意味着所有商品都实行最低毛利和最低价格。对不同商品采取差别毛利率定位，既能保证较高的利润水平，又能达到低价促销的效果。被人们称为“价格最大破坏者”的美国“超级市场之父”迈克尔•卡伦在创新一种零售业态的同时，也创新了一种定价方法。他在商品定价时即采用了差别毛利率定价法，他的做法是：27％左右的品种按进价出售，18％左右的品种在进价上加5％毛利出售，27％左右的品种在进价上加成15％出售，剩下的28％的品种按进价加成20％出售，所有商品平均毛利率在9％左右。目前，外资零售企业均采用这种定价策略，如一般食品杂货商品所加毛利率仅为5％至6％，生鲜食品的毛利率为15％至16％，百货商品毛利率为15％至25％，它们的零售价格大部分比其他商场低10％左右，一部分与其他商场持平，从而保证了商场的低价定位和赢利水平。

严格控制敏感商品价格水平

据有关调查资料表明，70％的消费者的购买决定是在商场作出的，而他们只对部分商品在不同商场的价格有记忆，这部分有记忆的商品被称之为敏感商品。敏感商品往往是消费者使用量大、购买频率高、最受欢迎、省时、便利的商品，实行低价销售，可在市场上拥有绝对竞争优势，并树立价格便宜的良好形象。外资零售企业十分注重控制“敏感商品”的毛利率，他们在靠全面低价策略打开市场后，随后则靠敏感商品的低价来巩固和发展市场。他们往往进行深入详细的调研工作，经过精确计算确定无利、低盈利、高盈利的商品范围，长期保持大约10％左右的敏感商品实施较低的定价政策，用这部分敏感商品的低价位维持并强化其定位形象，并带动90％左右的正常价格的商品销售，从而达到以点带面，以小带大的促销目的。

精心挑选“磁石”商品 常年不断进行特价促销

外资零售企业每隔一段时间都会搞一次例行促销活动，而促销活动的主要内容就是价格促销，他们往往会选择一些商品以非常低廉的特价形式招徕顾客，节假日、双休日更是促销的大好时机，且常年不断，周期性循环，一方面吸引大量的顾客光临，同时持续反复地向消费者传送价格低廉的冲击波，形成强烈的低价印象。

用来作为特价的商品也叫“磁石”商品，主要由两种类型商品组成：一类是低值易耗、需求量大、周转快、购买频率高的商品，由于这类特价商品消费者经常购买，价格耳熟能详，又便于比较，往往成为外资零售企业价格特别低廉的标志性商品；另一类是消费者购买频率不高，周转较慢，在价格刺激下偶而购买的商品，这类商品主要是为了引发消费者购买欲望、加速商品周转而特价销售的。

采用多种促销降价策略 不断变化价格注意点

外资零售企业除了直接采用降价促销方式外，还特别擅长运用攻心战术，实施心理价格策略，制定能拨动消费者心弦的价格。如商场内商品价格每每标为8、9等所谓“神奇数字”，使消费者一方面产生吉利的好感，另一方面对价格产生一种错觉。某种商品定价为29元，消费者会认为只是20多元而非30元，便宜一个价位，无形中刺激了消费者购买欲望。又如，外资零售企业还经营在某个特定时间提供优惠商品刺激消费者狂热购买活动，如限定下午4时至6时面包1个1元。这种活动以价格为诉求重点，利用消费者贪小便宜的心理，刺激其在特定时段内采购特定优惠商品。不同的包装和商品分量也常用作辅助价格促销，例如某种品牌的奶粉为500克装，定价为9．30元，又推出一种450克装的产品，定价为8．5元，后者一时销路看好，因为消费者对重量的敏感要远远低于价格，尽管两种包装的商品单价相差无几，但后者却更容易吸引消费者注意。

此外，外资零售企业还经常推出特惠包装、捆绑包装、奉送赠品、买二送一、优惠券等措施，尽管这些都是常用的陈年招式，但效果依然良好，为消费者所接受。将低价促销策略与其他促销策略联合使用，增强促销效果外资零售企业在实施低价策略时，往往会将其与其他促销手段结合起来运用，如充分利用店内POP广告、堆头陈列等方法营造商品价格低廉的卖场气氛。他们尤为重视特价品的陈列，将最吸引人的特价品放置在商场入口特设的陈列架上，其余的则分别陈列在店内各处，力求使消费者走完商场一周，才能全部看完商场推出的特价品，这样无形中延长了消费者的逗留时间，促使消费者在寻找特价商品时顺便购买其他的非特价品，这才是他们热衷于特价品促销的真正原因。

在营造卖场气氛上，一些外资企业几乎到了“草木皆兵”的地步，卖场内到处贴有不同颜色的POP标志，显示某种商品以特价出售，以唤起消费者的购买欲。遇到圣诞节、元旦、春节等大节日，更是张灯结彩，大肆宣传，大幅度降价，将价格促销策略发挥到了极致，显示出其游刃有余的娴熟促销技巧。

4.5.3价格战略

（一）天天平价：

沃尔玛经营几种零售业态，虽然他们的目标顾客不同 ，但经营战略却是一致的，即“天天平价”，“为顾客节省每一美元”，实行薄利多销。这样的口号在沃尔玛店面的灯箱上，店内pop宣传单上，甚至在其购物小票上，比比皆是，这句话对沃尔玛的重要性由此可见一斑。

所谓“天天平价”，就是指零售商总是把商品的价格定得低于其他零售商的价格。在这种价格策略的指导下，同样品质、品牌的商品都要比其他零售商低。在沃尔玛，任何以为哪怕身份最低微的商店员工，如果他发现其他任何地方卖的某样东西比沃尔玛更便宜，他就有权把沃尔玛的同类商品降价。

沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号，也不是低价处理库存积压商品或一朝一夕的短暂的低价促销活动，更不同于某些商场、专卖店为吸引客流而相互进行的恶意低价倾销或一面提价，一面用打折来欺骗消费者，而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。这种平价主要是依靠成本控制，优化商品结构，推进服务来实现的 。也就是说低价不等于廉价，低价不等于服务低劣。相反，低价也有高价值，低价也有高的服务质量。

沃尔玛的平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是一种短期促销行为，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。沃尔玛是在所有折扣连锁店中讲这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切办法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店的商品更便宜。为此，一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的价位从厂家采购商品，另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算，降低成本和各项费用支出。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。

那么，沃尔玛是怎样实现其“天天平价，始终如一”的承诺的呢？其具体措施可归纳为：

采购。沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。

采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。 与供应商采取合作态度。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。

强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都与总部相连，一般分店发出的订单24—28小时之间就可以收到配发中心送来的商品。

严格控制管理费用。沃尔玛对行政费用的控制十分严格，如采购费规定不超越采购金额的1％，公司整个管理费为销售额的2％，而行业平均水平为5％。

减少广告费用。沃尔玛认为保持天天平价就是最好的广告，因此不做太多的促销广告，而将省下来的广告费用，用来推出更低价的商品回报顾客。

（二）让利销售：

让利销售包括折价销售、会员制销售。

对全部商品折价销售，主要适用于沃尔玛连锁店的新开张、周年店庆以及一些重大的节庆日的促销；对某个部类的商品优惠售卖，主要适用于各种节日和季节性消费展开的促销活动。

沃尔玛能够迅速发展，也得益于其首创的“折价销售”策略。折价销售尽管表面上看起来无非也就是减价让利，但实际上与减价让利仍有很大的差异。周期性的或不定期的减价活动，往往是为了通过一次性的“甩卖”，达到商家在特定的时期特定的情况下的某一特定的促销目的，比如，清仓换季，宣传新产品等等。而折价，是一种长期的稳定地让利，即通过尽了全力地压低价格来保证销售量，从而保证利润总量，同时保证客源。所以，沃尔玛的折价销售是一种特定的销售方式，是一种长期的、稳定的销售策略。

折价销售在定价时就需要坚持两点原则：一是尽可能地低廉，仅仅高出成本一点儿，如30%；二是长期稳定地保持这种低价。即使是某些商品拥有某种垄断优势或是遇到意外情况也不轻易改变，这已成为沃尔玛的一种经营战略。

会员制销售是最能体现长期效果的一种促销方式。它是指沃尔玛向其经常性购买的顾客发放一种凭证，顾客以向沃

尔玛缴纳会员会费或规定的其他方式获得凭证，依照企业的规定或会员章程的约定享受价格优惠、免费服务等优特权。

沃尔玛公司的会员制销售主要是在山姆俱乐部实行，它对沃尔玛平价形象塑造起着非常重要的作用。在山姆俱乐部，商品的价格比普通的零售店低30%~40%，这或许没有给沃尔玛带来多大的利润，但却把一批忠实的顾客紧紧的吸引在自己的身边，缩小了竞争对手的消费群体，这无疑是一种高明的战略。

（三）特惠商品

为了巩固和维护沃尔玛连锁店的低价形象，增加客流量，提高市场占有率，沃尔玛从各大部类商品中分别抽出一些商品进行优惠售卖。

对商品实行特卖的目的并不在于追求所有的顾客都能购买特卖商品，而是力求吸引尽可能多的顾客来商场购物。这些商品的品种一般应选择目标市场顾客通用的商品，如食品、生活用品等。有时使用新商品作为特惠品也能取得好的效果。一般来说特惠价格要比市场价格低20%~40%，比原订价格低10%，要把有限的让利集中在特定的品种上促销商品有较大的价格优势。特惠商品品种多，以吸引消费者。为了使顾客对特惠品保持新鲜度，持续推动客流量，特惠商品品种每隔一定时间要定期更换，实行滚动促销。而且特惠商品应陈列在端头、堆头和促销区中。大部分特惠商品数量要准备充足，以防止上商品脱销，影响商场信誉。对小部分价格特别低的商品也可以实施限量供应，售完为止，但次策略的运用必须符合有关促销约束的法律条款。

总而言之，沃尔玛的低价策略不是降低商品质量，而是在质量保证的情况下想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，努力做到“天天平价、始终如一”，实现价格比其它商号更便宜的承诺。 天天低价VS中国式低价

沃尔玛之所以能够创造“5公里死亡圈”的奇迹，一个最重要的原因，就是其奉行的“天天平价”的策略。但是在中国，当沃尔玛遇到“中国式低价”时候，其价格优势便成了价格劣势。

中国零售业的发达，相比较美国来说其竞争激烈程度更高，而且，从专业大卖场到传统百货店；从胡同里的小卖店到清晨路边聚集的早市，形成了立体竞争格局。同时，中国人的购物习惯与美国人不同，美国人因工作紧张，周边购物条件不完善等原因，习惯一次性在周末开车到卖场，采购一至两周的食品和用品，然后全部塞到巨大的冰箱中，在产品变质之前逐一再转移到肚子里。而中国人习惯用多少买多少，就以牛奶为例，美国人一次购买牛奶的数量是数品脱，因此在超市购买价格便宜，而中国人仅为一两袋，随手在路边购买，方便而且新鲜，至于价格反倒不是什么问题。

肉食和蔬菜更是如此。与西方习惯快餐式食品不同，中国烹调以新鲜为佳，蔬菜一般都是当天买，最多也就是一次购买3天的数量。在自由市场或者早市，消费者可以买到早上刚刚屠宰的猪肉，或刚刚从大棚里摘下，还带着露水的黄瓜，并且这些大多是周边农民在凌晨4点前刚刚备好货，直接用农用车开到早市来销售，价格甚至可以便宜到“地头价”。但是在沃尔玛，绝对没有这么新鲜和便宜的肉菜产品，尽管沃尔玛为了保证产品的新鲜，卖不掉的蔬菜在当晚会粉碎后倒掉，决不会拿到第二天在销售，但是在这销售的18个小时，却是从产品通过复杂的物流系统送达店铺时开始计算的，因此，在商品一入店，其新鲜度便打了折扣。

在日用百货产品上，沃尔玛的价格与农贸市场的“假冒伪劣”产品相比更不具备优势。在沃尔玛看到的最便宜的玻璃杯售价是1.45元，而就在旁边的早市，平板三轮上出售的玻璃杯的价格为0.80元，质量差异至少在外观和日常应用中，根本没有什么差别。

在中国占有最大比重的独立销售店数量，据最新的统计数据，已经达到1000万家，这些遍布城市、农村各个角落的小店铺，满足了消费者对方便、快捷和价格的基本需求，据最新统计资料标明，以这些小店铺、自由市场、集市为主体的业态形式，在中国零售产业中，占据着53.8％的市场份额，而超级市场仅占据了1.9％。不难看出，如何满足这些习惯在小店铺购买产品的消费者需求，比在超市这个浅水洼中争夺那点可怜的市场份额，市场空间要大的多。毕竟中国还是个零售业尚不完全成熟的市场，近年来增长速度较快的物美、好又多，便瞄准了这个市场空间，大力发展小型零售连锁，来满足社区消费者购物需求。而反观沃尔玛，却对这个市场基本不理不睬。

4.6竞争策略

勿庸质疑，做销售，必须喜欢激烈的竞争，忍受高强度工作压力，迷上到竞争对手的商店侦察积极调查顾客对产品的爱好。竞争环境每时每刻都在发生变化，只有比竞争对手更快找到消费趋势，快速发现新方法，快速吸收，快速执行，为顾客提供消费趋势的解决方案，才能立于不败之地，成为行业标杆。在竞争这一点上，沃尔玛做得很好，它用自己独创的竞争策略去应对竞争，并且在发展过程中能始终不断地完善自身，这是它保持高速增长的条件。那么是什么使得沃

尔玛公司具有如此强大的竞争能力呢？其中的奥秘就在于它独特的自成一体的竞争战略。

（一）农村包围城市

农村包围城市在沃尔玛这里就是先向外抢占据点，再向内填满，最后全面占领市场。

沃尔玛在最初的开店策略上，主要是针对其竞争对手，分析了竞争对手的实力、商圈的情况、店铺的选址等等，才将自己的小店开在小城镇上，从此开始了它的农村包围城市的竞争之路。这不仅仅是因为小城镇是零售业发展的空白，还有一个重要的原因就是沃尔玛资金的匮乏。

在20世纪50、60年代时，美国乡村小镇都还没有大型的零售商出现，当时小镇商业主要是一些传统的家庭式专门店，规模虽然小，但适应小镇生活的慢节奏。随着人口外流、高速公路的发展以及汽车的普及，小镇传统商业在慢慢萎缩。在这样一个缺少竞争的环境里，对沃尔玛这样一个新建的没有足够财力又无广泛的供应商关系的零售店铺的成长，是相当有利的。而且这类小镇人口稀少，地处偏僻，往往被其他公司认为既无利可图，成本又高，但沃尔玛却吸引了来自周围几十到上百公里范围的居民前来购买商品。沃尔玛不仅保持了较高的利润，而且又避免了竞争。

事实证明，沃尔玛的小镇战略十分成功。由于沃尔玛在5000人以下的小镇也设有分店，只是商店的规模大小不等，因此扩展的机会相当多。到20世纪70年代末，沃尔玛分店位居的最大城市只是本州州府小石城及其他一些中小城市的市郊，始终避免了与大型商店在都市内的竞争。20世纪70年代大城市的商业遭受了激烈的竞争，这些大公司放弃了小城镇这块竞争领域。结果是，他们在城市内的经营并不成功，逐步落后与萎缩。而沃尔玛则在小镇里确立了它的地位，最终一跃成为全美零售业第一。

但沃尔玛也要扩展到大城市去，他们经过缜密的考虑，并不打算往大城市中心地带发展。他们的做法是在大城市周围一定距离内先发展分店，静候城市向外发展，他们仍未放弃在小镇的经营，公司比它作为自己发展的后备基础。正是沃尔玛这种谨慎的做法，使他们在今后的几十年中，都立于不败之地。

沃尔玛成功地利用了小城镇这个被其他零售商店所遗忘的细节部分，同时又避开了其他零售商的激烈竞争，在有了稳固的基础后，再逐步进入城市，悄无声息中占领了全国市场，使其大获全胜。农村包围城市的战略使沃尔玛得以在初建的10年内免于与主要的大连锁公司竞争，不断提高自己的经营技能，在第二个10年里也基本避开了激烈的竞争。

（二）专注零售

不难发现，沃尔玛与其他竞争对手所不同，它并没有实行多元化经营，而且专注于零售业，不搞多元化。

沃尔玛在零售业中大胆革新，实行多种业态并存，从最初的果断退出杂货业而选择折扣百货业，到后来的加大山姆俱乐部的开店力度，以及现在以超级购物中心为主。可以这么说，这些都是沃尔玛在专注于零售业，它能把握零售业的发展趋势，及时调整业态，而获得竞争的胜利，尽管有过特级市场、折扣药店及房屋维修中心的失败，但沃尔玛公司仍然是一直往前冲，尽管在很多业态上他们不是创新者，但却是最好的跟随者、学习者。

（三）建立自己的配送系统

在创业早期，沃尔玛就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。他知道凯玛特、伍尔柯等大连锁公司位居城市，有专业分销商为它们的上千家分店供货；而作为一家新公司，沃尔玛缺少一个自己的配送系统。沃尔玛的各分店经理不得不自己向制造商定货，然后再联系货车送货，从而在整个供货环节慢别人一拍对竞争不利。

在这种情况下，山姆知道唯一能使公司获得可靠送货保证及成本效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。随着沃尔玛的成长，他们意识到配送中心的好处不仅是使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比上供应商将商品分散送至各分店更经济。

许多大连锁公司，都是将运输工作包给专业货运公司，但沃尔玛与它们不同，沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，这是其供货系统的一个无可比拟的优势。

沃尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机，以保持灵活的为一线商店提供最好的服务。为了满足美国内3500多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。并且沃尔玛的物流费用率比美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特低60%以上。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯玛特只有

5%，这也成为沃尔玛与其他大连锁公司竞争的坚实基石。

可以说，配送中心的成功保证了沃尔玛能从地区性连锁公司发展成为全国性连锁公司，使沃尔玛公司能在现代的高速发展和激烈竞争中立足。

综上，沃尔玛另辟蹊径，找到了自己的竞争优势，并将其发挥至极致，在激烈的市场冲击下站稳了脚跟，渐渐成为了零售业的行业领导者。

4.7危机战略

以“低成本”为基础的沃尔玛营销策略成就了沃尔玛的强大，但对沃尔玛本身的伤害也日益显露。但是由于过分的强调低价和近年来的极度扩张，却使得民众对沃尔玛的反感和劳资纠纷的日趋严重。

（一）小镇危机

由于店铺多集中于(美国)乡村地区，沃尔玛凭借低价有如蝗虫过境般消灭了众多竞争对手，一度被研究者指责“导致乡村(城镇)经济衰败的祸首”。沃尔玛受到了许多小镇居民的欢迎。但是，一些当地商人、报界、政界人士则批评沃尔玛冲击了当地的商业。

随着沃尔玛的扩张，越来越多的美国人对其潜在负面影响心存忧虑。如：一项研究俄亥俄洲10个小社区独立店数量的报告称，过去10年独立店已下降8%，报告进一步指出，如果当地商业大量破产，小镇的商业中心将破灭，这会给社会整体带来严重问题，如人口减少，失业率增加，税收恶化和资产贬值等。经济恶化的结果还将殃及当地银行、会计、批发商和其他为当地商业提供产品和服务的人。20世纪80年代，美国甚至掀起了以反对美国沃尔玛化的运动。

针对沃尔玛的“小镇危机”，沃尔玛公司高层做了以下决策。

1. 沃尔玛向其股东及社区居民发出公开信，大力宣传公司给小镇带来的好处，对于不欢迎沃尔玛的人，山姆会告诉他还有很多镇子正在恳求公司到他们那儿开店，沃尔玛只去受欢迎的地方。如果某些社区由于种种原因仍然反对他们在那儿开店，那公司就会放弃这些地区，沃尔玛尽量不去惹这类麻烦，因为确实有其他那么多好的镇子希望沃尔玛去。

2. 沃尔玛也向那些零售商出主意，“告诉他们怎么竞争，要他们在折价商兵临城下时，应该重新考虑其商品、广告和促销计划。应该避免与沃尔玛正面交锋，力求在他们擅长的领域比沃尔玛做得更好。”比如山姆认为在五金商店方面，他们某些种类的商品沃尔玛几乎没有——诸如水暖、电气设备和特殊工具。另外，沃尔玛的人并不都知道如何修理漏水的龙头，或者更换电灯电线，而五金商店的人却对此驾轻就熟。所以只要他们重新定位，不要在意镇上开了多少家沃尔玛商店，那么他们就不应该会输给沃尔玛。这个决策在当时绝对是创造性的，因为传统的营销理念是抢夺竞争对手的市场，所谓“不是你死，就是我亡”。而沃尔玛高层能突破传统束缚，倡导“既是竞争者有是合作者”的理念。

3. 沃尔玛最重要的策略还是对小镇顾客的关心上。沃尔玛公司花了大力气在商店的管理者和员工中灌输一种对社区的参与感，使他们成为更好的公民。许多商店经理在这方面比其他人做得好，为了让所有人提高参与社区的程度，沃尔玛付出了不懈的努力。他们设立社区奖学金并制定慈善捐助计划，积极进行政府公关和大量捐赠社会，并且依然在不断努力改进回报社区的方法。

最终，沃尔玛的“小镇危机”在短期内趋于平静，赢得了小镇顾客及商会的认同，但是，沃尔玛的小镇危机并没有结束。小镇文化主义保护者们仍然强烈抵制沃尔玛的小镇扩张，个别过激者在沃尔玛每家新分店开张时都会蓄意闹事。沃尔玛若想永久地摆脱小镇危机的困扰，一定要融入当地文化，与当地的零售商保持合作竞争的关系。

（二）劳资纠纷危机

由于低成本策略驱使，沃尔玛不得不在薪资待遇方面反复剥削劳工，甚至曝出雇用非法移民、雇用童工的恶性事件。低薪策略提升了沃尔玛的利润，却完全导致了其雇用的140万员工的生活窘境。因为70%员工为女性，为了降低总体薪资成本，沃尔玛不惜长期奉行歧视性薪资政策。

针对沃尔玛的“劳资纠纷危机”，沃尔玛高层做了以下决策：

1.找员工谈心，想他们灌输这样的思想——如果员工们投票选出了工会，他们所能期望的将只有磨难和痛苦，工会只会给他们带来麻烦，而员工们并不清楚组织工会会将他们引往怎么样的境地。

2. 沃尔玛推行了一个名叫“我们关心”的计划，目的是使员工们明白，公司而不是工会更能帮助他们解决问题。

3.最成功的策略是利润分享计划和与员工建立合伙的关系。给予员工更多的自由，允许他们参与公司的某些决策讨论，并提出建议。这项策略使员工的积极性得到很大的提高，同时也增强了公司的凝聚力。

这些决策使员工对工会的热情慢慢减少，但是员工福利问题并没有得到圆满的解决，仍有相当一部分的员工抱怨工

资待遇过低。沃尔玛如何在商品低价与员工待遇之间寻求平衡点仍旧是其迫切需要解决的问题之一。

4.8成本领先战略

沃尔玛经营几种零售业态，虽然他们的目标顾客不同，但经营战略却是一致的，即成本领先战略的实施。

1.贯彻节约开支的经营理念

沃尔玛的经营理念蕴含于其“天天平价，始终如一”的经营策略中。在沃尔玛，“平价”和“成本”的意义蕴涵在每个点滴的细节中。沃尔玛办公大厅，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；前台的宣传栏里，有某员工发自肺腑写的“我的平价观”。 沃尔玛在零售这一微利行业，力求比竞争对手更节约开支，这一看似平实但实际上却“杀伤力”极强的经营理念，成为沃尔玛在零售行业驰骋天下的“杀手锏”，为沃尔玛确立并成功实施成本领先战略提供了先决条件，它使沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，并能够在包含高科技的计算机网络方面和信息化管理方面不惜代价，投入重金打造其有助于降低整体物流成本的高科技信息处理系统。在节约开支的经营理念的指导之下，沃尔玛最终将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上，成为零售行业的成本管理专家和成本领先战略的经营典范。

2.将物流循环链条作为战略实施载体

物流成本控制水平是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统，可以使商品库存量大大降低，资金周转速度加快，企业成本自然降低。沃尔玛将涉及采购、存货、运输等各个在内的物流循环链条，作为实施成本领先战略的载体，并通过对该链条的集中管理，把整个链条中各个点的成本降至行业最低。

(1)采购管理

在进货方面，沃尔玛采取了以下做法降低成本：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。沃尔玛一般将一年销量的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的优势。二是买断进货，并固定时间结算，降低进货成本，赢得供应商的信赖。三是同供应商保持长期合作的关系，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。在这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。

(2)存货管理

沃尔玛的商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。同时，公司将电脑运用于分销系统和存货管理。公司总部有一台高速电脑，同20个发货中心及1000多家商店连接。通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都全自动计入电脑。当某一货物减少到某一数量时，就会发出这种信号，使商店及时向总部要求进货总部安排货源后，送往离商店最近的分销中心，再由分销中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后48小时，所需的货品就会全部出现在货架上。这种高效的存货管理，使公司既能迅速掌握销售情况，又能及时补充存货不足；既不积压存货，又不使商品断档，加速资金周转，大大降低了资金成本和库存费用。 3)分销配送系统管理

物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分:①高效率的配送中心;②迅速的运输系统;③先进的卫星通讯网络。

3.利用发达的高科技信息处理系统作为战略实施的基本保障

沃尔玛的高科技信息处理系统不仅包括发达的计算机网络体系，还包括全美最大的私人卫星通讯系统和世界上最大的民用数据库。沃尔玛所有店铺、配送中心的购销调存以及运输车队的详细信息，都可以通过与计算机相连的通信卫星传送到总部的数据中心，数据中心为沃尔玛各店铺、配送中心、供应商和车队进行通讯联系和信息交流提供了便利。 在先进的高科技信息处理系统的支持下，各店铺、配送中心、供应商和运输车队利用空中信息轨道及时联络，使快速移动的物流循环链条上的各个点实现了光滑、平稳、顺畅的低成本衔接。沃尔玛的分销成本因此降至销售额的3%以下，流通费用比竞争对手降低60%以上；另外，资金周转速度也得到大幅度提高。有人做过统计，当沃尔玛店铺数达到一定规模时，其信息处理系统和计算机网络辅助的成本管理，可提高月平均资金周转次数5～6次，使其平均利润提高一到两个百分点。

4.对日常经费进行严格控制

沃尔玛对于行政费用的控制可谓达到极致，在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司

销售额的2%。沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施，如办公室不置昂贵的办公用品和豪华装饰、店铺装修尽量简洁、商品采用大包装、减少广告开支、鼓励员工为节省开支出谋划策等。另外，沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外，首任总裁萨姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开一辆二手车，坐飞机也只坐经济舱。可以说，沃尔玛一直想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平，这就使得沃尔玛在日常管理方面获得竞争对手所无法抗衡的低成本管理优势。

5.与供应商建立战略伙伴关系

企业如果能够打破供应链伙伴之间传统的交易关系，积极寻求与供应商、分销商、顾客等供应链外部参与者的合作或联盟，就可以以广泛的团队，通过共担风险、共享收益、共享信息、共同完成长期目标，实现对顾客需求的快速反应和供应链总利润的最大化。

沃尔玛与供应商建立战略伙伴关系，整合零售企业的上游价值链，促进零售企业与供应商双赢的效果，一方面增强与供应商的管理能力，另一方面又降低物流费用、交易费用、提高物流效率、提高顾客满意度。获得更高层次的竞争优势。

4.9全球策略

虽然在零售业取得了巨大的成绩，但日渐饱和的美国市场确使沃尔玛在20世纪90年代在零售环节陷入了最大的困境。当时，美国的许多消费者背负高额的债务，使他们除了基本生活所需外，减少或推迟了其他花消；因为缺少令人激动的新产品和服装潮流，民众大量减少了冲动性购买：与美国第二三大零售商凯玛特.塔格特的激烈竞争也导致了零售效益的下降。虽然销售额仍然巨大，但增长速度已明显下降。与此同时，许多因素正变得有利于零售业走向全球化：世界人口急剧增长，人均消费潜力提高；交通和通信变得更加便利和快捷；新一代工商领导人更具世界眼光。为保持增长，公司决定加快进入国际市场的步伐。为此，沃尔玛在1991年正式进入国际市场，并在1993年成立国际部，以促进集团国际业务的发展，初步投入总额达200亿美圆的资金，用于在国外开设新店。沃尔玛的营销战略在美国本土无疑是成功的，但当其运用与国际市场时，面对不同的国情，确并不是一帆风顺的。

4.9.1中国战略

作为世界第一大零售商，沃尔玛必然被中国这个潜在的大市场所吸引。早在1991年，沃尔玛决定进行全球扩张时，就将中国列为其亚洲重点，并在1992年7月，获得了中国国务院的进驻批准。只是中国市场的广大以及沃尔玛在亚洲其他市场的遭挫，迫使沃尔玛不得不放慢脚步，在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，以奠定其在中国发展的基础。从1996年在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店至今，沃尔玛已经在华开设了46家商店，并逐步由沿海向内地蔓延，形成了华南以深圳为中心，西南以昆明为中心，华北以北京为中心，东北以大连为中心的区域发展格局。

从理论来看，沃尔玛在中国的营销似乎是成功的。在做了长达6年的关于经济政策，官方支持，城市经济，国民收入，零售市场，消费水平，消费习惯的调查后，沃尔玛在其经营理念中极力注重本土化的观念：培养了一批非常优秀的当地经营管理人才，并且非常重视创新和成本管理；不但积极拓展在华的消费市场，更将中国作为了自己新的主要的采购市场，推动了当地商品的发展；与政府的良好关系，积极热中社会公益事业，为沃尔玛塑造了良好的社会形象。在头两年，沃尔玛在华的业绩确实是可圈可点的。

但是，我们却不能忽略一个致命的问题，作为全球业绩最好的企业，沃尔玛在中国却从来没有盈利！ 我们或许可以理解为沃尔玛目前只是在打基础，蓄势待发，但整整十年，沃尔玛的低调却已不能再单纯的理解为“稳”，纵观沃尔玛在华店面的实际经营情况，销售额仅10亿。在不久前公布的2005年国内市场连锁30强排名中，沃尔玛并未上榜，并据此认为沃尔玛在中国市场的发展开始滞后。就我们看来，沃尔玛今天在中国的困境一半源自十年前进军中国时的战略考虑不周，一半也源自其对传统沃尔玛营销理念的过于依赖，缺少变通，以致在实施本土化原则时不够彻底，导致了一系列问题的出现。

（一）“农村包围城市”战略的失效

自1962年山姆•沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店开始，沃尔玛就一直避开在大城市的激烈竞争，走“小城镇的发展路线”，也就是中国人所熟悉的“农村包围城市”的策略。1996年，沃尔玛以深圳作为挺进中国市场的第一据点，此后的网点布局也在延续这一路线，在长达5 年的时间里，沃尔玛中国一直蜗居于华南的深圳、东莞、厦门等城市，直至2001年起才逐步走向贵阳、长春和南宁，而且大多数店铺也选择在相对偏远的城乡结合部。对于中国最大的两个城市北京和上海，沃尔玛则在过去很长时间内敬而远之。这一在美国屡试不爽的营销战略，在中国却屡屡受挫。

中国的非城市人口虽然众多，但较大城市而言，经济欠发达，购买力低下，与发达国家的乡镇根本是两个概念。而且，由于这些地区的信息传播的不完全，民众观念的相对落后，对于沃尔玛的百年经典营销理念似乎并没有表现出太大的关注。等到沃尔玛幡然醒悟，重回头想要占领大城市市场时，大半壁江山却早已被从大城市走出的，熟悉城市营销运作的家乐福等瓜分。作为第一个被中国政府批准进入的外资零售企业，沃尔玛却没能及时利用这一优势，提前占领市场，城市门店数量上的劣势，使得沃尔玛至今不能在销售额上超过家乐福。

（二）“平价策略”在华无法实现

沃尔玛一贯奉行的"天天平价"策略在中国遭遇到"中国式低价"时候，其价格优势便成了价格劣势。

中国零售业的发达，相比较美国来说其竞争激烈程度更高。首先，中国从专业大卖场到传统百货店，从胡同里的小卖店到清晨路边聚集的早市，早已形成了立体竞争格局。其次，中国人的购物习惯与美国人不同。美国人习惯一次性采购一至两周的食品和用品，而中国人习惯用多少买多少，其烹调以新鲜为佳，一般消费者都是去自由市场或者早市，在那可以买到最新鲜的蔬菜和肉类，价格也可以便宜到"地头价"。但是在沃尔玛，绝对没有这么新鲜和便宜的肉菜产品，尽管沃尔玛为了保证产品的新鲜，卖不掉的蔬菜在当晚会粉碎后倒掉，决不会拿到第二天在销售，但是这销售的18个小时，却是从产品通过复杂的物流系统送达店铺时开始计算的，因此，在商品一入店，其新鲜度便打了折扣。

（三）“制胜物流系统”在华的无法建立

沃尔玛最牛的东西是用卫星扶持的后台信息处理系统，这套系统将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。一件商品从出厂到摆上货架的平均时段控制在5至7天，而竞争对手往往要用30天。这是沃尔玛领先于所有对手的核心竞争力，而这一点甚至无法模仿———要不你也放颗卫星？

但是在中国，这颗卫星毫无用处，政策上的限制使之不可能共享全球采购系统、全球物流系统。中国之沃尔玛欲成为美国之沃尔玛，必须要等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的同步全面开放。沃尔玛的时间并不多。而现阶段，中国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。

另外国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的选址是零售技术中非常关键的部分，也使沃尔玛不能自如的完成其与供应商的配送工作。

（四）雇员培训的地方差异化

在对雇员的培训方面，传统的沃尔玛营销模式注重对员工培养出一种类似机械化的服务态度，这对沃尔玛的销售也确实起了很大的促进作用。但在中国，许多员工表示对这种如流水线般死板教条，缺少灵活性的服务表示出了反感，认为这极不利于个人创新才能的体现，而只能促使人勤奋，辛苦，进而演变成大量的加班和较低的时工资。目前，在中国，沃尔玛的人才流动速度非常快，这对已开始重视本土人才的沃尔玛的长远发展无疑是很大的危机，对沃尔玛花十年时间在中国建立的良好形象也产生了负面作用。

虽然沃尔玛极力想扭转其在华的不利局势，并加快了全面进军中国的步伐，但巨大的体制，文化差异却使沃尔玛的不得不考虑是否需要从根本上改变自己的传统营销方式以适应中国市场，沃尔玛未来的中国之路任重道远。而就目前沃尔玛在中国的情况来看，本土零售商的日益强大，世界知名零售商的大量涌入，竞争无疑是激烈的，但只要能进行有效的变革，也仍然存在着无限机遇。

首先来说，沃尔玛有着百年的良好品牌，这是沃尔玛的一个强有力的支撑。但是在中国市场，民众的品牌意识虽强，但品牌认识却不够，这使得沃尔玛在中国市场无法脱颖而出，建立被大众所认可的品牌形象，这或许也与沃尔玛单一的广告攻略有关。所以，我们认为沃尔玛可以在近几年中加强广告攻势，这与沃尔玛的低成本策略也并不相违背，而是一种长期的品牌积累。将其品牌与其他本土及国际知名品牌相区别，塑立自己独特的品牌形象，从而形成固定的消费人群。

其次，沃尔玛在中国的城市和乡镇应采取两种开店策略。随着中国政府对内陆地区的开放，沃尔玛完全有能力大举进军，抢占内陆各大中城市，由此，就可以扭转在城市门店数量上的不足，并依靠其百年世界知名品牌的旗号先入为主。对于乡镇市场沃尔玛应瞄准在中国零售产业中占据着53.8％市场份额的小店铺，大力发展小型零售连锁，来满足社区消费者购物需求。

第三，随着中国加入WTO，各项物流政策必将逐步宽松，到时，沃尔玛在物流，配送方面的优势既可显现，在价格上也定能“低人一等”。

最后，在面临销售环节时，沃尔玛应充分考虑中国顾客的喜好，在诸如商品结构，促销方式，服务态度上作出一定的调整，针对不同层次的消费人群作出相应的商品定位，增加其销售的灵活性，提高商品的质量，在尊重当地文化的基

础上，将沃尔玛的传统文化传播出去，并形成其特有的中国沃尔玛文化，着眼于沃尔玛在中国的长期拓展。

4.9.2沃尔玛在中国的本土化战略

1996年，沃尔玛在深圳开设了亚洲第一家购物广场和山姆会员商店，截至2002年已在中国开设了26家分店。目前沃尔玛中国公司经营的商品95％来自本地，其在中国的采购以每年20％的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应商之一。

在中国，沃尔玛在华南以深圳为中心、西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局已经初步形成。2001年，沃尔玛把全球采购总部从香港搬至广东，并以深圳为基地，再向世界延伸20个采购据点。沃尔玛已在东北和珠三角布点，并开始设点华东地区。走出珠三角，加快在中国布点的速度和范围，无疑是沃尔玛中国公司今后的重点。

本土化就是沃尔玛国际化的保障。他在中国的做法最好验证了他的这一策略：

★管理团队本土化。沃尔玛明白，要真正实现其全球扩张的战略，在中国扎下根，就必须坚决地实行本土化战略。沃尔玛公司一直以其良好的团队建设及对员工的有效培训著称。1996年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾花了整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。尽管到目前为止，沃尔玛的决策层基本上仍然是美国人，但它希望在今后几年，创建基本上能够自治的、由本地人员管理的团队，这些本地管理人员将负责当地的人力资源、财务及营运。人才的本地化是沃尔玛的管理基础。本地员工对当地的文化、生活习惯比较了解。在运作时，还懂得节约成本，所以人员和管理的本地化能增强企业竞争力。目前，整个沃尔玛中国总部的外籍管理人员占中国所有员工的1%，正在向本地化发展。公司根据其业务发展趋向，加大专业培训力度，委派当地有才华的商业管理人员进行管理。

★采购本土化：“采购中国”是沃尔玛中国发展战略的一部分。本土化采购不仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界的关系，可谓一举两得。沃尔玛中国公司经营的商品有95%以上是由中国生产的。2002年，沃尔玛在中国直接采购和通过供应商间接采购的中国产品总额，超过了任何一家外贸出口企业的业绩。如果按照每个工业职工年均产品销售收入12万人民币计算，沃尔玛公司的采购额相当于解决了我国100多万人的就业问题。

★经营方式本土化：沃尔玛在中国的本土化战略已取得阶段性成效。这几年，沃尔玛除了在中国培养人才外，进行适应中国市场的调整也一直在进行。近来，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜，国外沃尔玛店没有专柜。

今天，沃尔玛已不再向中国顾客竭力推销折叠梯或可供一年食用的酱油。相反，它开始卖１美元左左的烤鸡，举办吃西瓜大赛，还在一家新开的店铺里教销售人员跳Ｍａｃａｒｅｎａ（一种现代舞）这些举动都得到了顾客的积极反应。 沃尔玛在卖场布置和商品促销方面非常讲究技巧，能很好地迎合消费心理。另外，部分国际品牌商品的价格优势也非常明显。沃尔玛为适应中国市场的调整一直在进行，范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式。比如设专柜，从最初的购物广场向现在的大卖场、社区店转变等等。沃尔玛实行多业态共同并举，形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局。

沃尔玛在中国市场中进行了多种尝试，寻找最受顾客欢迎的商店形式。其中之一就是深圳超级购物中心，它采用了一种集商业中心与仓储购物商店特点的混合形式，既采用会员制销售，同时对非会员提供“当日特价商品”。此外，沃尔玛还开办了一些规模较小的卫星店进行试验，力求把握中国运输与购物的发展趋势，适应中国人的购物习惯。

而且，沃尔玛也和中国的零售企业一样，对供应商的付款，也延长了账期——给供货商的货款结算周期从以往的3-7天一举延长到2个月。

需要进行调整的另外一个方面是产品进货。在进货方面，沃尔玛有三种选择：一是从国际供应商在世界其他地区进货，二是从国际供应商设在中国的厂家进货，三是从中国当地的厂家进货。沃尔玛最终选择了85%从中国市场上进货这一比例。这样，一方面满足了当地顾客购买美国生产的高档消费品的愿望，另一方面又缓解了当地政府鼓励购买本国产品而给商店带来的压力。

但这些环境适应的调整政策并没有改变沃尔玛的商业风格。2002年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，此举立即赢得中国供应商的喝彩。也使中国的同行们大跌眼镜。沃尔玛的零售工业化开始展露锋芒。可以看出，沃尔玛的国际化和本土化是并行不悖的。

任何一个企业在进入一个新的外国市场时，不仅要面临当地竞争对手的竞争，还要防备那些已经打入这一市场的跨

国企业的威胁。要想在当地市场上站稳脚跟，必须对这些竞争对手的威胁进行有效的预估与应对。沃尔玛应付当地竞争对手的方式，根据市场的具体情况而各不相同，有时是收购一家相对弱小的企业，有时收购一家经营成功的企业，而有时则是向当地市场上的领先者直接发起正面攻击。

沃尔玛的本地化策略正是它全球化扩张的一部分。只有充分的本地化才能连接为国际化经营的跨国企业。这是沃尔玛的过人之处。

4.9.3全球战略（实例）

（一）美洲市场

作为沃尔玛全球扩张的第一步，对美洲市场的占领可谓相当顺利。相对接近的地理。文化.观念使得沃尔玛不需对自己的传统营销战略做过多调整，就可以迎合当地民众的喜好。

沃尔玛在1991年进入国际市场时首先瞄准了在地理和文化上与美国最为接近的同属北美自由贸易区的墨西哥和加拿大。在加拿大，沃尔玛通过收购零售商，将自己在国内市场中积累的文化与经营模式成功地移植到海外的经营部门，就轻松地在与当地对手的竞争中占据了极大优势。在墨西哥，沃尔玛则采取了与墨西哥最大零售商c I f r a组建合资企业，适当调整经营手段，依靠C I f r a提供的经营经验，在墨西哥站稳脚。在南美洲，沃尔玛则依靠自己雄厚的财力，通过价格战等手段进行正面竞争，巩固了在巴西.阿根廷等地的地位。

（二）欧洲市场

沃尔玛在欧洲的扩张可谓困难重重，时至今日经营成果依然不尽如人意。这固然与欧洲早已建立了自己的较为成熟的零售体系有关，但另一方面也体现出沃尔玛传统的营销理念对欧洲等国政治.文化.观念的不适应。最先，沃尔玛将欧洲的战略重点放在德国上，但他却错误的将自己的全盘照搬出口国外，对德国本土零售商A l d I ，这样竞争对手的顽强，供应商的古板，贸易协会的强大都没有作好准备，特别是无法比其他零售商更低价的从供应商处拿货，这对以低价取胜的沃尔玛无疑是很大的打击。此外，对德国消费者以及德国雇员特点的了解甚少，使沃尔玛处进德国市场时虽然收购了几家当地零售店，依然损失数亿美圆。所幸沃尔玛已意识到了这一点，并即时针对德国市场调整了自己的营销战略，经营已有起色，虽然目前仍未盈利。鉴于德国的失败，沃尔玛在进军英国时调整了策略，加强了管理的本土化，成功收购英国零售业巨头之一As d a集团，才使得沃尔玛对欧洲市场的初步探索不至于一败涂地。

（三）亚洲市场

在沃尔玛的扩张版图中，亚洲，无疑是在文化.思想上与其差异最大的地区。也正因为如此，亚洲，成为了传统沃尔玛营销方式运用最为失效的地区。迄今，沃尔玛在亚洲的经营可以说是胜少败多。最初，沃尔玛将亚洲重点定在中国，但因到当时中国严厉.烦琐的审批项目而进度缓慢，进而目光南移，却屡遭失败。1994年挥军香港,由于商品品种和选择地点失误,两年后被迫撤退；1996年进入印尼,雅加达的一家门市在1997年的暴动中先是被洗劫一空,随后又被一把大火焚毁,沃尔玛仓皇中"逃出"印尼。 但沃尔玛又实在是舍不得亚洲这块肥肉，最终选择较为发达，亲美的日本，但其战略明显慎重了许多。依然是吞并战略，却分成了三次，前两次分别只收购了日本第五大零售商西友集团6.1%和33.4%的股份。先小试成效，再大举进攻，沃尔玛似乎已经意识到了自己对亚洲市场的不了解，而改变了一贯的大举推进的扩张战略。日本市场的成功使沃尔玛开始在亚洲广泛采取“稳”的政策，勉强经营着他的亚洲事业。

纵观沃尔玛在美洲.欧洲.亚洲的成败，我们可以看出，当面对全球竞争时，传统的沃尔玛营销理念似乎有些力不从心，而对本土经济，政治，文化的了解却显得尤为重要。沃尔玛制胜的两大法宝：服务和价格都受到了不同程度的挑战。在服务上，信息的高度发达，使资源的共享日趋完善，沃尔玛的服务特点，优势已不是其独有，而被越来越多的商家效仿，甚至发展，从这点来说，沃尔玛的服务已不是优势；在价格上，当地供应商的联合，工会的干预以及人们对沃尔玛的这种强制压价的反感，给沃尔玛造成了很大的困惑，低价已越来越难维持。再者，不同国家政局的变动，政府对零售业的限制，民众对本土企业的保护意识等使沃尔玛在其全球扩张中面临了很大的压力。由此看来，沃尔玛已是时候适当调整自己的传统营销战略了，本土化，便是最重要的一步，只有在充分了解当地国情的情况下制定相应的营销策略，才能在当地顺利.长远的发展，仅靠沃尔玛那几条经典的营销法则已不足以应付多变的民众需求，毕竟，沃尔玛已不再仅仅是美国的沃尔玛，而是全球的沃尔玛。

5.结论

我国零售业正处于发展阶段，零售企业的竞争力较弱，与国际上巨大商业集团相比,国内零售企业存在着明显的差距。因此，国内零售企业可以学习借鉴像沃尔玛这样的零售成功企业的经验，可以从以下几个方面进行改进。

1.明确基本竞争战略

沃尔玛能够取得今日的成就，很大程度上要归功于其成本领先战略的正确运用。沃尔玛确立了成本领先的竞争战略，并进行了正确实施。我国众多零售企业既不是低成本控制者，也不是独树一帜的产品或服务提供者。模糊不清的战略加之不恰当的实施策略与措施，使其在竞争中缺乏竞争优势。不仅是沃尔玛、家乐福、麦德龙等国外零售企业无一不以其明晰的竞争战略和强有力的竞争态势获取竞争优势，国内零售企业应尽快确定符合企业自身发展的基本竞争战略并加以正确实施，增强自己的竞争优势。

2.提高企业规模化程度，走规模经济的道路

大型零售企业一般与连锁经营相挂钩，网点多，规模大，进货总量大，从而能在价格上争取更多的优惠，降低进货成本，以低廉的价格赢得更多的顾客。美国《财富》杂志的数据表明，世界排名前200家的贸易公司全都是连锁集团。从零售业的零散程度来看，欧美为40%，日本为50%，而我国为90%。沃尔玛2000年销售规模超过1913亿美元，其销售规模比我们国内连锁企业前100名销售总额的10倍还多。相比较而言，我国的零售业由于长期以来，市场体系的欠缺和企业自有资金薄弱技术能力不足导致国内零售企业规模普遍小，市场集中度低，无法获取规模效益。规模偏小的缺点致使我国零售企业采购成本高,难以营造自有特色，无法吸引顾客，从而影响企业竞争力。因此，国内零售业要想在竞争中得到生存和发展，就必须稳步扩大规模，逐步实现规模经营和规模效应。从而降低采购成本，提高商品的价格优势。

3.大力发展现代物流，降低流通成本

国内零售企业大都没有将物流看成优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，被动地接受生产、销售服务。大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。由于物流活动跨职能、跨部门设置，各部门各自为战，且缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率低下。以物流总成本为例，根据1997年IMF的数据，美国的占GDP的10.5％，日本的占GDP的11.4％，而中国的却占GDP的16.9％，且中国业内人士估计可能在20％或以上。在激烈的市场竞争中，中国企业必须将物流活动纳入系统化、统一管理，通过一体化物流，既提高顾客服务水平，又降低物流总成本，进而提高市场竞争力。企业内部实现不了一体化，就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。因此，国内零售企业应致力于降低流通成本。

4.加大科技投入力度，提高信息管理技术

技术进步带来成本优势和差异化优势的巨大变化。连锁经营这种新型零售业态的出现，是零售产业的又一次革命，这种现代流通技术，逐步取代传统流通模式，是现代商业的基本发展趋势。没有连锁经营，就没有像沃尔玛、家乐福这样超级零售巨无霸的出现。而连锁经营的发展，又促进了像配送中心这样新技术的出现，配送中心的存在又依赖于现代信息技术的发展，配送中心和信息系统的应用使得企业的后勤管理上升到一个新的高度。中国企业应加快建立起集成化的物流管理信息系统，以提高需求预测程度，促进信息共享，同时要积极引入和使用网络技术、EDI、人工智能、条形码与POS等各种先进信息技术，从而真正实现物流信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化，为一体化物流的实现提供信息与技术支撑。

5.缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争

曾经有人问山姆，将信息与供应商共享，会不会对沃尔玛的商业机密有什么影响。山姆说，分享信息的好处肯定是大于不良影响的，与供应商共享信息是沃尔玛应该坚持做下去的事情。通过与供应商建立伙伴关系，可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况来决定是否需要供货。这种将供应链的上家与下家也纳入企业信息系统服务对象的理念，是我国大部分企业所不具备的。目前，我国很多企业实现了基于ERP的信息发布，使得合作伙伴可以共享部分物流信息，但是面向物流流程的协作则非常少见。大部分企业只是建立了以自我为中心的信息发布或信息收集，很少顾及合作伙伴的信息系统。因此，应该在多大的程度上将商业数据与合作伙伴共享、与合作伙伴共享数据的风险和收益如何衡量，是国内企业亟待思考的问题。

6.控制管理费用，力求节俭

虽然沃尔玛的年度销售额让同行望尘莫及，股票在股市上风光无限，但沃尔玛的节俭作风却是世界一流，简朴的公司大楼、办公设备和节俭的高层管理大员，管理费用的严格控制，无不体现其成本领先战略的成功实施，而国内的一些

零售企业，其管理过程却注入了过多的“面子工程”，办公设施追求豪华与奢侈，营销活动讲排场，广告费用一掷千金。中国零售企业应认真借鉴沃尔玛的成功经验，摈弃一些不理性行为，严格控制管理费用，踏实做好管理细节，增强企业竞争力。

参考文献

[1]赵放.国际营销学.北京：机械工业出版社，2004

[2] 龚荒.企业战略管理.徐州：中国矿业大学出版社，2003

[3] 周梅华，薛云建.市场营销学教程.徐州：中国矿业大学出版社，2002

[4] 刘秋华.市场调查与预测.北京：中国社会科学出版社，2004

[5] 苗锡哲.现代市场营销案例分析.青岛：青岛出版社，2001

[6] 李飞.分销渠道.北京：清华大学出版社，2003

[7] 汤寿椿.企业营销策划.北京：高等教育出版社，2000

[8] 《沃尔玛的第一课堂》 萧野 ，2003

[9] 《沃尔玛打造“零售帝国”的44个奥秘》 王孝明 ，2003

[10]《沃尔玛零售方法》 王先东 ，2003

[11]《沃尔玛王朝》[美]罗伯特•斯莱特 ，2006

[12]《零售业巨头》赵凡禹 ，2004

[13] 迈克尔·波特:竞争战略[M].华夏出版社，2002

[14] 刘庆元:商业连锁经营和配送中心发展问题研究[M].大连：东北财经大学出版社，1999

[15] 肖 怡:零售企业成本领先战略的实施与风险规避[J].商业经济与管理，2000(12)

[16] 张 鲲:试析沃尔玛物流信息系统的内部控制模式[J].2006(4)

[17] 沈 焰:我国零售业与国外的差距及其改善措施[J].经济学家

[18] 王先庆:沃尔玛零售方法[M].广州：广东经济出版社，2005 ----

[19] 市场营销.第十章 促销策略.案例分析.广州科技贸易职业学院

[20] 个人图书馆网 http://lib.blcu.edu.cn

致谢

经过两年半紧张而又充实的学习，自己深深地感受到学无止境。在行将毕业之际，特借此机会表达对老师们两年多来悉心教诲的感激之情！特别感谢我的指导老师刘玥老师！

同时，也要感谢我的同学们，感谢他们在各个方面都无私地帮助我。

此外，在学习期间，不仅得到了公司领导的大力帮助，也得到了各级员工的大力支持。在我做毕业论文的过程中，他们尽可能地为我提供毕业设计所需要的材料，并帮我分担工作，在此一并表示感谢！

089营销班：苏忠

二O一一年六月五日