知识点重点(管理学)

第一章：管理及其产生

1. 你怎么理解“管理”？

（5个方面：产生、功能、内容、效果评价、构成要素）

产生：管理跟生产、组织、战争、贸易、道德等手段一样，是人类解决有限的资源与无限的欲望之间的矛盾的一种手段

功能：通过科学的方法，使有限的资源得以满足更多的欲望。用科学的方法释放资源的效率 内容：协调

有效性评价：效率和效益

构成要素：计划、组织、领导、控制

☆定义：管理是在一定的情境下，通过科学运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的活动或过程。

2. 你怎么理解“管理学”？

（5个方面：研究对象普遍性、研究目的即我们的追求、在学科体系中地位、学科特点，怎么学好管理学？）

研究对象普遍性：是研究任何组织的管理一般问题的；

①管理是人类所有共同劳动的客观要求

②管理是重要的生产力

研究目的即我们的追求：成为高素质的管理者，有效管理其组织。

①我们个人资源相对于个人追求的有限性

②管理在我们当今社会中的重要性

③人们一旦走上社会，不是从事管理就是被人管理

在学科体系中地位：它是整个管理学科体系的基石。管理学是一门研究一般组织管理理论的科学，它所提出的管理基本原理、基本思想和基本原则是各类管理学科的概括和总结。 学科特点：①管理学是一门不精确的科学

②管理学是一门综合性科学

③管理学是一门实践性很强的应用科学

④管理学是一门发展中的科学

怎样学好管理学？

三种基本思维方式：

①很难说-树立“具体问题具体分析”的开放式思维方式

②统统摆平-建立“目标导向，兼容并蓄”的思维方式

③责任在我-解决问题要从“认识自我、改变自我”着手

四项基本原则：

①以目标为导向

②以人为本

③随机应变，注重创新

④注重经济性

一个核心要素：提高管理者的素质

3. 你怎么理解“组织”？

（6个方面：含义特征、功能、前提、手段、本质、组织管理要点）

含义：由一群人为了实现某个共同的目标形成的系统集合。

特征：都由两个或两个以上的人所组成，这一群人被称为组织成员

都有一个明确的目的，并以一个或一组目标来表示，这个目的被称为组织宗旨，这个或这组目标被称为组织目标

都有一个系统化的结构，用以规范和限制组织成员的行为。这个由规章制度、角色分工、职位职权体系等构成的系统化结构被称为组织结构

功能：克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标

前提：①组织成员能力互补

②组织成员志同道合

手段：通过分工，充分发挥个人特长；通过协作，形成集体力量

本质：利益共同体

组织管理要点：确立一种机制，（建设一支志同道合、能力互补的团队，构建一个分工合理、协作关系明确、能够充分发挥每一个成员的个人力量从而形成强大的集体力量的组织环境，）以充分发挥组织的功能，在有效实现组织目标的同时，使每一个成员的个人目标能够在一定程度上得以实现。

4. 你怎么理解“管理者”？

（5个方面：含义特征、角色、分类及其职责、基本职责、基本素质）

含义：在组织中指挥下属开展工作的人

管理者特征：①是组织中的一种角色

②从事管理工作，履行管理四大职能

③有直接下属，负责指挥下属开展各项工作

④组织开展管理工作并对此负责的人

基本职责：设计和维护一种组织环境，（凝聚一支能力互补、志同道合的队伍，通过分工协作使组织成员能够在组织内协调地开展工作，）从而有效地实现组织的目标。

基本素质：

道德：①有强烈的管理意愿和责任感

②良好的精神素质

知识：①政治、法律方面的知识

②经济学和管理学知识

③人文社科学方面的知识

④科学技术方面的知识

能力：①技术技能（诊断技能、决策技术、计划技术、组织设计技术、评价技术、书写技术） ②人际技能（表达能力、倾听能力、协调能力、激励能力、领导能力、公关能力） ③概念技能（分析能力、综合能力、决断能力）

☆管理四大职能的各自含义

计划工作：任何管理活动都是从计划工作开始的。计划工作表现为确立目标和明确达到目标的必要之过程，计划工作是管理的首要职能。（确立目标、制订行动方案）

组织工作：组织工作是为了有效地达成计划所确定的目标而进行分工协作、合理配置各种资源的过程。（组织设计、人员配备、权力配置）

领导工作：管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力去达成目标的过程（指导、协调、激励）

控制工作：控制是指在动态的环境中为保证既定目标的实现而进行的检查和纠偏活动或过程（检查和监督）

附录：管理思想的演变

了解早期三个研究者及其贡献

1. 泰勒的科学管理理论的4原则和6方法：

四原则：

①用科学方法代替经验方法

②科学的选择工人并培训教育工人

③与工人密切合作使工作都按科学原则开展

④管理者和工人的工作和职责要科学分工，管理者要承担起那些自身比工人更胜任的工作 六方法：

①进行劳动方法、工具、材料的标准化

②对工人进行科学训练

③实行刺激性的差别计件工资制

④明确管理工作专业化

⑤采用职能组织形式

⑥推行“例外管理”制度

2. 法约尔的一般管理理论的5要素和14项管理原则

官僚组织体系的运转依靠的权力基础：合理合法的权力。

韦伯认为权力有三类：世袭的权力、个人超凡的权力、理性-合法的权力

①确定员工应如何行为的书面规则和标准操作程序系统

②清楚而确定的职权等级

③公平公正地奖励员工的筛选和评价系统

④清楚而确定的任务和角色关系

4. 科学管理思想的3特点

①管理研究的重点是如何提高效率

②主张用科学管理来代替单纯的经验管理

③主张管理专业化和职业化

5. 霍桑试验的含义：梅约等人于1924年起在芝加哥附近的西方电气公司的霍桑电话机工厂进行的一系列试验，结果表明：生产率不仅同物质实体条件有关，而且同工人的心理、态度、动机，同群体中的人际关系以及领导者与被领导者的关系密切相关。

6. 霍桑试验的主要结论3要点及其对西方管理理论发展的影响

霍桑试验的主要结论三要点：

①工人是“社会人”，是复杂的社会系统的成员

②企业中除了存在正式组织之外，还存在着正式组织

③新的领导能力在于提高工人的满意度

对西方管理理论发展的影响：

使西方管理思想在经历了科学管理思想阶段之后进入了行为管理思想阶段，重视人的价值。

7. 定量管理思想的核心和特点

核心：把数学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率

特点：力求减少决策中的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求最优方案； 以效益作为评判的依据；

广泛使用计算机作为辅助管理手段

8. 权变管理思想的特点

它在继承以前的各种管理思想的基础上，把管理研究的重点转换到了对管理有重大影响的环境因素的研究，希望通过对环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体使用场合。

第八章领导艺术+第十章激励原理

1. 领导含义、领导者职责

领导含义：领导是个体对他人施加影响，带领、指导他人活动以实现群体或者组织目标的过程 领导者职责：带领和指导群众实现共同确定的目标

指导：指点迷津、指导工作方法

协调：协调关系、调解矛盾

激励：排忧解难、鼓舞斗志

2. 领导影响力来源、威信含义、主要因素

领导影响力来源：①地位权力

②下属服从的意愿

威信含义：威信是指由管理者的能力、知识、品德、作风等个人因素所产生的影响力 主要因素：品格、才能、知识、感情

3. 领导与管理、领导者与管理者

领导是管理的一项职能，但领导已经独立成一门学科

管理者是领导者，但领导者不一定是管理者

4. 领导品质理论、勒温理论、四分图理论、管理方格论、费特勒模型、情景领导理论、途径-目标理论

领导品质理论：领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素

侧重于研究领导人的个性特征、工作特征、社会性特征和体质特征 勒温理论：基于权力运用的三种领导方式理论：

专制领导作风（以力服人）

民主领导作风（以理服人、以身作则）

放任自流的领导作风

以 人

为

重

关 心 人

关 系 行

为 （ 需要 支 持）

任务行为（需要指导）

途径-目标理论：领导的有效性取决于领导行为、下属、任务之间的协调配合

1. 人性假设

● 经济人假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益。人天生厌恶劳动，

不愿意负责任。人在企业里处于被动、受控制的地位。

● 这是传统的管理思想。与之相应，管理者采取一种注重物质刺激，并实行严格监督控制的

领导方式。激励的主要手段就是“胡萝卜加大棒”，即运用奖励和惩罚，来激发员工产生领导者所期望的行为。

◆ 社会人假设：

● 社会人假设：以霍桑试验为转折，在管理中，从“经济人”假设转变为“社会人”假设。

这是初期的人际关系论的思想。

● “社会人”假设认为人是社会人，人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上

级主管的控制力量更加重要。

● 要调动人的工作积极性最重要的因素不是物质利益，而是工作中人的社会心理需要得到满

足。

因此，领导者要关心员工，重视员工之间的社会交往关系，培养员工的归属感，以此来提高生

产率。

◆ 自我实现人假设：

● 认为人是渴望自我成长、发展和自我完善的。

● 人会自我激励、自我指导和自我控制的，要求提高和发展自己的能力并充分发挥自己的潜

能。

● 这是人际关系论发展到后期的新思想。

● 要调动人的积极性应当：重视人力资源、提供富有挑战性的工作，只要把工作变得有意

义、富有吸引力，足以引起员工的成就感，人就可以自我激励，所以领导者要采用自我控制的领导方式。

◆ 复杂人假设：

● 是在60年代末、70年代初产生的对待人性的一种权变思想。

● 认为人是复杂的、人是千差万别的，激励要多样化，应当因人、因时、因地随机制宜。

2. 麦克雷戈提出的人性假设理论

✧ X-Y 理论是两种相对的人性假设

2. 动机理论

人之所以会采取某种特定的行为是由其动机所决定的。

一个人愿不愿意从事某项工作，干劲是大还是小，全取决于他是否具有进行这项工作的动机及动机的强弱。

动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动的内在力量。

行为产生的原因：

动机的来源、形成、特点和功能：

需要是人对某种目标的渴求，是人没得到满足的某些要求。

只有当人的需要达到一定的强度时，动机才会形成。

未满足的需要是形成人的行为动机的根本原因。

人的行为动机还来自于外界环境对人的外在刺激，这构成“诱因”，包括物质刺激和精神方面的刺激。

管理者就是通过外在刺激去影响人们的动机，从而引导人们的行为。

动机的特点：内隐性、个性化、受目标控制。

动机具有唤起人的行为，维持、强化该行为的作用。

3. 激励的基本原理

激励的基本原理：

动机的形成：激励手段必须针对被激励者没有得到满足的需求，并且随着被激励者需求的变化而变化。由此激发被激励者的动机，使其愿意采取组织所希望的行为。

行为的产生：通过培训增强被激励者的能力，通过授权等方法创造被激励者行动的条件，通过组织目标引导被激励者的能力，通过规章制度规范其行为，从而使被激励者能够从事组织所分配的任务并使其行为指向组织目标的实现。

行为的持续和改变：为了使组织成员保持组织所希望的行为、改变组织所不希望的行为，管理者应根据被激励者行为结果有助于组织目标实现的程度给予其公平的奖惩，而且奖惩的内容和强度必须能够在一定程度上影响被激励者个人目标的实现程度，从而强化被激励者良好的行为，弱化其不良的行为。

通过外部因素来诱使员工内在动机的产生，通过环境的营造来保障员工做出组织所期望的行为，通过将员工的个人目标实现程度与其对组织目标的贡献相挂钩以按组织的期望保持或改变行为，是管理者开展激励工作的要旨。

4. 激励理论：马斯洛、赫兹伯格、期望理论、公平理论、强化理论

1. 马斯洛的需要层次理论

人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升---级进原理

需要的存在是促使人产生某种行为的基础

● 传统的“不满意 ——满意”观念是不确切的，实际是„„

● 导致工作满意的因素（激励因素）与导致工作不满意的因素（保健因素）是截然不同的。

保健因素与工作环境条件或外部因素有关, 而激励因素则与工作本身的特点、工作内容或内在因素有关。

● 调动人的积极性要从激励因素的满足着手。

保健因素：监督方式、公司政策、工作条件、劳动保障、工资待遇、地位、人际关系（与上级、与同级、与下级）等

激励因素：成就、认可、工作自身、责任感、发展、成长 期望理论：

● 人是理性的人，对于生活与事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测；一个人决定采

取何种行为与这种行为能够带来什么结果、该结果对他来说是否重要有关。 ● 激励力量(Ｍ) ＝效价(Ｖ) ×期望值(Ｅ) 公平理论：

● 人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多

少的影响。

● 每个人都会根据对投入产出的比较结果决定今后的行为。

● 给予员工有差别的待遇时，不应保密，而应一定程度地公开，并说明原因及领导者意图。 强化理论：

◆ 人具有学习能力，通过改变其所处的环境，可以保持和加强积极的行为，减少或消除消极

行为，把消极行为转化为积极行为。 ◆ 几种行为改造策略：

● 正强化：对正确的行为及时加以肯定或奖励。 ● 负强化：通过人们不希望的结果的结束，而使行为得以强化。使人力图避免不合意的结果。如杀鸡儆猴、对只求保牢现在位置的人的强化方式 ● 消退或不强化：对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚。 ● 惩罚：对不良行为给予批评或处分。 ● 综合策略：指对某人的不同行为采取一种以上的策略。

5. 激励方法

最基本的方法是：工作激励、成果奖励和培养教育

工作激励是指通过设计合理的工作内容、分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情；

成果奖励是指在正确评估员工工作成果的基础上给予其合理的奖惩，以保持员工行为的良性循环；

培养教育是指通过思想、文化教育和技能培训，提高员工的素质，从而增强员工的进取精神和工作能力。

不管采取什么样的激励方法，他们都是外在激励与内在激励的统一。

第六章：明确分工

1. 基本组织结构各自的优缺点（直线职能、事业部、矩阵制）

直线职能制（含义：建立在直线制和职能制基础上的组织结构。）：（特点：以直线为基础，在各级直线领导下设置相应的职能管理部门从事专业管理。）

优点：既保持直线领导集中统一指挥下属；又设立职能机构，充分发挥专家的专业管理作用，并令职能机构无直接指挥权，避免政出多门、指挥不统一，除非上级直线管理者授予其职能职权。

具体来说优点4：指挥权集中、分工细职责明、直线减负并发挥专家特长、确保组织秩序和效率

缺点3：分工细密：①直线与职能不协调；

②不利于培养全面的管理人才； ③反应较慢，不易适应新情况。

事业部制：（含义：对内部有独立产品和市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的组织形式。）（特点：政策制定集权化、业务营运分权化。） 优点4：公司管理灵活、事业部积极； 高管注重大决策；

各事业部彼此竞争克服组织僵化； 有助于培养高层管理者。 缺点4：各事业部本位主义； 管理部门重叠；

对统管事业部的管理者素质要求高； 集权与分权关系敏感。

矩阵制：（特点：按管理职能设置垂直系统、按项目任务设置横向系统，实行双重机构，双重领导。）

优点：增加整个组织机动性、灵活性，适应性强； 有利于各部门之间的配合和沟通；

集中各种专门知识和技能加速项目完成； 避免各部门的重复劳动。

有利于激发成员的创造性，有利于新产品开发。 缺点：临时项目组，项目负责人责任大于权力；

只有当双方管理人员能密切配合时，才能顺利开展工作。

2. 组织设计5个基本原则和6个主要影响因素

五个基本原则（总——分——总）：

①目标原则：明确组织的任务和目标这是组织设计的出发点和归宿

做到因事设机构、因事设职务，实现“事事有人做”和“人人有事做”。 ②分工与协作原则

③责权对等和信息畅通原则

④人事匹配和有利于人才成长原则：按人定岗和按岗定人 ⑤逐步发展和经济高效原则 （⑥指挥统一原则） 六个主要影响因素：

①发展战略

②发展阶段：（1）创业阶段 （2）职能发展阶段 （3）分权阶段 （4）参谋激增阶段 （5）再集权阶段

③外部环境因素：（1）对组织整体结构特征的影响 （2）对部门和岗位设计的影响 ④业务特点 ⑤组织规模

⑥人力资源状况：（1）部门的设置 （2）岗位的设置 （3）权力的分配 （4）责任的明确

3. 不同部门化的优缺点

①职能部门化：

优点：有利于对专业人员进行归口管理； 便于监督和指导； 可提高工作效率。 缺点：容易出现部门主义； 整体管理较弱。 ②产品部门化：

优点：便于本部门内进行更好的协作； 可提高决策效率；

易于保证产品质量和进行核量。 缺点：易出现部门化倾向；

整个组织行政管理人员过多，管理费用增加。 ③地区部门化：

优点：能对本地区环境的变化做出迅速的反应。 缺点：和总部之间的管理职责划分较困难。 ④顾客部门化：

优点：更加有针对性地按需生产、按需促销。

缺点：只有当顾客群达到一定的规模时，才比较经济。 ⑤综合部门化：同时利用两个及以上的部门化方式

4. 管理幅度大小的影响因素

管理者的能力及下属素质 工作条件和工作的标准化程度 外部环境等

第七章：落实权力

1. 权力含义、有哪三种权力、如何处理三种权力的关系

权力含义：权力是指为了达到组织木白哦而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。

有哪三种权力、如何处理三种权力的关系

2. 授权含义、作用、步骤、正确授权的5原则

授权含义：授权是指管理者把由其全权负责的一项任务委托给下属。在授权过程中，上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下拥有相当的自主权而行动。 作用：对于领导者：可使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题 对于下级：可提高下属的工作积极性，增强其责任心，并增进效率 可增长下属的才干，有利于管理人员的培养

可充分发挥下属的专长，以补救授权者自身才能之不足。 对于组织：科学授权可促使组织更好的达成目标。 步骤：①分派任务 ②授予权力 ③明确责任 ④确立监控权

正确授权的五原则：①明确授权的目的（明确任务内容、任务目标、时限要求、权责边界） ②职、权、责、利相当 ③保持命令的统一性 ④正确选择被授权者 ⑤加强培训和监督控制 如图：

3. 集权分权的6个影响因素、优缺点

集权分权的六个影响因素：职责或决策的重要性 下级管理人员的素质 组织的规模 组织文化

控制技术的发展程度 外部环境的影响

优缺点：

集权：优点：可以加强统一指挥、统一协调和直接控制

缺点：会使高层管理者负担过重，经常陷于日常事务之中，无暇考虑大政方针，并且事事请示汇报限制了各级人员的积极性，不利于培养管理人员，难以适应迅速变化着的环境。 分权：优点：减轻高层管理者的负担，增强各级管理人员的责任心、积极性和自主性，增强组织的应变能力

缺点：可能会造成各自为政、各行其是的现象，增加各部门之间协调的复杂性，并且受到规模经济性、有无合格管理人员等的限制

第四章：确立目标

1. 目标：含义、特点、作用、掌握目标的制订的原则、要求、步骤和方法，并充分发挥目标的作用。

含义：目标是人们期望在未来能够达到的一种状态或能够取得的成果 特点：差异性：不同的人、不同的组织在同一时间会有不同的目标追求 多元性：对于同一个人，在同一个组织中也会有不同性质的多个目标 层次性：通过分等分层，抽象的目标将变成具体的目标

时间性：目标是在未来一段时间内希望取得的结果或达到的程度，所以任何目标都有时 间性

作用：是管理的基本出发点

掌控目标的制订的原则：①以满足社会或市场需求为前提，并要考虑到组织的社会责任 ②以提高投入产出率为出发点，注重资源的有效利用 ③所指定的目标值应具有先进性和合理性

（2）内部经营条件分析 （3）愿景和追求分析 ②拟定总体目标方案

③评估各总体目标可行方案并选择决策方案：（1）限制因素分析 （2）综合效益分析 （3）潜在问题分析 ④总体目标的具体化

⑤目标体系的优化：（1）横向协调：对组织中处于同一层面的不同目标之间进 行相互协调

（2）纵向协调：组织中不同层次的目标之间要上下保证 （3）综合平衡：明确各目标的优先顺序和重要程度

第五章：制定计划

1. 计划工作的含义、特点、作用.

含义：管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程。 特点：①在管理工作中处于首要地位 ②着眼于有限资源的合理利用 ③计划工作具有普遍性

作用（分析作用是从计划组织领导控制这个思路展开的）：

①提供方向，增进协调 ②有效配置资源

③适应变化，防患于未然 ④提高效率，调动积极性 ⑤为控制提供标准

按时间：长期计划、中期计划、短期计划 按广度：战略计划和行动计划

按对象：综合计划、职能计划、项目计划 按效用：指令性计划和指导性计划

4. 计划制定过程

①明确任务或目标

②清楚与计划有关的各种条件 ③制定战略或行动方案 ④落实人选，明确责任 ⑤制定进度表 ⑥分配资源

⑦制定应变措施

5. 计划的审定。

完整性审定：看该项计划要素是否齐全

可行性审查（内容审查）：主要是评价计划中所列各事项的可行性

第十一章：控制工作

1. 控制工作含义

控制是组织在动态环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏活动或过程。

2. 控制为什么重要

①组织环境的不确定性 ②现代组织活动的复杂性 ③失误的不可避免性

④提升组织的效率和竞争力

3. 控制工作前提

①有计划：有一个科学的、切实可行的计划 ②有组织：有专司控制职能的组织机构或岗位 ③有领导：有畅通的信息反馈渠道

4. 控制系统构成。

①控制的对象：控制什么

②控制目标体系：要求控制在怎样的范围之内

③控制的方法和手段系统：怎样确定实际达到控制目标的程度 ④控制的主体：谁来履行控制的职责

5. 控制有多种类型、方式和方法

①控制类型：

（1）按控制点划分：事前控制、事中控制、事后控制 （2）按控制性质划分：预防性控制和纠正性控制

（3）按控制方式划分：集中控制、分层控制和分散控制 ②控制方式

③控制方法：

（1）传统的控制方法（组织控制方法）：

资金控制、时间控制、数量和质量控制、安全控制、人员控制和信息控制 （2）基于责任感的控制方法（自我控制方法）

6. 控制过程：制定标准、衡量实际业绩进行差异分析（检查）、采取纠偏措施

①确定控制标准 ②衡量实际业绩 ③进行差异分析

④采取纠偏措施

7. 有效的控制特征及其原则：要坚持重点原则、客观及时性、灵活性和经济性原则。

①有效控制的特征

（1）以战略和产出为导向 （2）易于理解 （3）鼓励自我控制

（4）以及时和例外管理为导向

（5）本质上应该是积极的 （6）应该公平和客观 （7）有弹性的

②有效控制的基本原则

（1）重点原则：管理者越是把控制力量集中在目标、薄弱环节和重大例外上，他们的控制就越是有效。

（2）客观及时原则

（3）灵活性原则：管理者制定多种应付变化的方案，并留有一定的后背力量，采用多种灵活的控制方式和方法来达到控制的目的。

（4）经济性原则：花费少而效率高的控制系统才是有效的控制系统。

第三章 科学决策

决策含义及要点、决策过程及关键并举例、决策重要性、决策影响因素（注意问题、信息、人）、决策类型和模式 1. 学科决策含义及要点：

①含义：决策从本质上而言，是人们为了达到某一目的而从若干个备选方案中选择一个满意或最佳方案的分析判断过程。 ②要点：

（1）决策的前提：要有明确的目的

（2）决策的条件：有若干个可行方案可供选择 （3）决策的重点：方案的分析比较 （4）决策的结果：选择一个满意方案 （5）决策的实质：主观判断过程 2. 决策过程及关键并举例 ①察觉和分析问题 ②明确决策目标或准则 ③制定可行方案

④选择满意方案并付诸实施 ⑤监督与反馈

3. 决策重要性

①决策贯穿于管理过程始终

②决策正确与否直接关系到组织的生存与发展

③决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志

4. 决策影响因素（注意问题、信息、人）

①影响决策的主要因素：问题的类型、决策内外环境、决策者的特点

②问题的类型：

（1）“需改变”的问题和“需实现”的问题

（2）“结构良好”的问题和“结构不良”的问题

（3）“经常性”问题和“例外”问题

（4）“紧急的”问题和“重要的”问题

③环境的制约：

（1）信息的可得性：确定型、风险型、不确定型、模糊型

（2）组织文化：回避风险型、富于冒险型

④决策者的个性特点：

（1）决策者的风险倾向：保守型（悲观原则）、进取型（乐观原则）、稳妥型（最小后悔值原则）

（2）决策者的个人决策风格：命令式、分析式、概念式、行为式

5. 决策类型和模式：

①古典决策模式：当面对决策要求时，决策者应当掌握全部信息，消除不确定性，有逻辑和理性地评估决策环境的各个方面，做出最优决策。

条件假设：假定管理者能够获得做出最优化决策所需要的全部信息，而且管理者是完全理性的 ②行政决策模式：当面对决策要求时，决策者应当利用不充分和不完备的信息，在受到有限理性的约束下，以“满意”为追求，选择满意方案。

满意原则：决策者在筛选方案时，会选择第一个能够满足最低决策准则的方案。

行政决策模式说明了管理者在复杂情形下是如何进行决策的

③政治决策模式：当面对决策要求时，决策者应当建立同盟，通过相互沟通手机信息，通过争论和讨价还价达成共识，达到妥协方案

基本假设：（1）组织是由拥有不同利益、不同目标和不同价值观的群体组成

（2）信息模糊而且不完全

（3）管理者通过不断地争论来决定目标和实现目标的方案

政治决策模式对决策环境的假设符合大多数组织群体决策时的实际环境

第二章 管理环境

1. 管理环境的构成，一般环境和任务环境含义要素

①管理环境的构成

②一般环境因素也称宏观环境因素是指可能对这个组织的活动产生影响、但其影响的相关性却不清楚的各种因素，一般包括经济、政治法律、社会文化和科学技术等因素

③任务环境因素是指对某一具体组织的组织目标实现有直接影响的那些外部环境因素。比较典型的任务环境因素包括资源供应者、服务对象（顾客）、竞争者、政府管理部门及社会中各种利益的代表组织。

2. 组织文化定义、特点、构成、演化阶段

①组织文化：组织文化是处于一定社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发

展起来的、日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等

②特点：客观性、个异性、民族性、稳定性

③构成：（1）共同观念（文化理念）：我们是这样认为的

（2）行为规范（规章制度）：所以我们会这样做

（3）组织形象（标识口号）：从而在社会上形成了这样的形象

3. 经营条件含义

经营条件是指组织所拥有的各种经营资源、能力和知识

组织资源：人力资源、资金资源、技术资源、物质资源、客户资源、关系资源等

组织能力：人力资源管理能力、财务管理能力、产品开发和技术研发能力、市场扩展能力、经营管理能力等