双汇战略与风险分析

双汇集团发展战略与风险分析

班级：10审计1班

姓名：朱科举

学号：2010142140

目 录

一、双汇集团的发展历程及不同阶段的发展战

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（一）第一阶段（1958年-1984年）.................................................................

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（二）第二阶段（1984年-1992年）.................................................................

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（三）第三阶段（1992年-1997年）.................................................................

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（四）第四阶段（1998年-2008年）.................................................................

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（五）第五阶段（2008年-至今）.................................................................

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二、双汇集团的发展战略...................................................................

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（一）外部环境分析...................................................................

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1. 宏观环境分析...................................................................

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2.

产业环境分

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3. 市场需求分析...................................................................

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（二）内部环境分析...................................................................

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1. 企业资源与能力分析...................................................................

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2.SWOT 分析...................................................................

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（三）战略分析...................................................................

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1. 多元化战略...................................................................

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2. 成本领先战略...................................................................

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3. 差异化策略··················································................ .....................................................................

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4.

国际化战

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三、双汇集团的发展战略存在的问题及对策探

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（一）发展战略存在的问题...................................................................

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（二）对策探讨...................................................................

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双汇集团发展战略与风险分析

一、双汇集团的发展历程及不同阶段的发展战略

（一）第一阶段（1958年-1984年）

没有发展战略，企业一直是连年亏损、惨淡经营。

（二）第二阶段（1984年-1992年）

品牌发展的前期准备阶段

1984年，万隆担任厂长，对企业锐意改革，严格管理，开始了从计划经济导向向市场经济导向的转变。1992年，生产出第一根双汇火腿肠，标志着双汇从此真正参与国内市场经济的竞争。

（三）第三阶段（1992年-1997年）

蓬勃发展阶段

在这个阶段，双汇火腿肠定位于中高端市场，向目标市场提供单一、同质但规格不同的产品。在价格上与春都和郑荣保持一致，实行高质高价。

（四）第四阶段（1998年-2008）

稳健调整阶段

自1998年开始，双汇进入稳健调整时期。在对本行业的牢牢控制中，双汇 稳键地调整营销策略和传播策略，获得快速的发展。

（五）第五阶段（2008-至今）

国际化发展战略阶段

2007年，双汇成立双汇国际，预示着双汇集团要开始国际化发展。2013年双汇国际收购史密斯菲尔德预示着双汇正式向国际进军，未来双汇国际化步伐会更加快，双汇国际在国际上会更加活跃。

二、双汇集团的发展战略

（一）外部环境分析

1. 宏观环境分析

（1）政治和法律因素

双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市。中国国内政局稳定，周边国家也在和平稳定的发展。虽然土地、资源的拥有权属于政府，但近些年，国家对肉制品行业的发展表示深切的关怀，尤其近几年食品安全问题引起了国人的高度关注。国家成立了专门的国家肉制品监督检验中心，并且对肉制品相关食品国家安全标准向全社会广泛征求意见，对整个行业及企业的发展提出了更高的要求。企业也可借此机会，提高管理水平，规范生产经营。

（2）经济因素

伴随着国民经济的发展，人均可支配收入的增加，人民生活水平也相应的提高，我国消费者对肉制品的需求越来越多。而在中国广大农村地区潜在的市场尤其巨大，肉制品消费会越来越成为现代人生活中必不可少的一部分。

另一方面，经过多年的发展，加上市场自由竞争的加剧，肉制品产品的价格与以前相比，有了明显的下降。因此，人民的够买能力有了少许的提升。

（3）社会和文化因素

中华民族历来是一个讲求诚信的文明之邦，诚信已经成为国家和民族的文化传统、共同信念。社会信用体系的建立，对于肉制品的安全起到了积极的作用。

40多年来，双汇集团在万隆董事长的带领下，在万隆精神的指引下，坚持走规模化发展、品牌化经营、产业化联动的创新之路，第一阶段，提出“优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信”的“拼搏”文化，实现了100亿的跨越；第二阶段，提出“按标准做事、用数据说话、看结果评判”的“数字”文化，实现了500亿的跨越；在未来的第三阶段，新世纪的第二个十年，提出“诚信立企、德行天下”的“诚信”文化，指引企业朝着超千亿的目标迈进。

改革与创新是双汇文化的核心，双汇集团通过持续推行管理创新、技术创新和思维创新，使企业发展获得了无限动力。通过技术创新，有效化解成本竞争、质量竞争、产品品牌形象竞争的市场压力，改进和提高企业的产品技术和赢利水平。通过思维创新，实行“新产品、新包装、新价格、新结构、新形象”的五新策略，实现了新形势下的新突破，成就了行业发展的“双汇奇迹”。

双汇品牌，承载着双汇优秀企业文化的全部，代表着双汇的信誉，代表着双汇的产品品质，发展和弘扬双汇这个中国品牌，是双汇人永远的使命。

（4）技术因素

十几年来，双汇集团坚持“汇集世界高科技、汇集世界新工艺”指导思想，先后投资20多亿元，从美国、日本、德国、荷兰等国引进国外先进技术和设备1000多台套，按照国际标准，建设肉类制品加工基地20多家，在漯河通过双汇食品城，形成了屠宰、肉制品加工、物流、冷藏以及相关配套的化工包装、彩色印刷、能源供应等功能齐全的现代化的工业园区。

双汇集团实施集团化管控模式，按照产业布局和发展需要，建立鲜冻品事业部、肉制品事业部、化工包装事业部、养殖事业部等，推行目标管理、预算管理、标准化管理、供应链管理、质量管理和企业的信息化。企业先后通过ISO9000、ISO14001、HACCP 等体系认证，并先后通过了对日本、新加坡等国的出口认证，双汇的质量信誉和品牌价值得以不断提高。实施标准化管理、产业化经营、信息化控制。

双汇集团坚持自主创新，打造创新型企业。双汇拥有国家级的技术中心、国家认可实验室和博士后工作站，建立有高素质的产品研发队伍。围绕消费转型和

产业升级，进行中式产品的改造、西式产品的引进、屠宰行业的精深加工，做出了200多种冷鲜肉、200多种调理制品、600多种肉制品的产品群，满足消费需求。双汇肉制品是“中国名牌”，双汇集团是国家质检总局授予的“国家质量管理卓越企业”。

2. 产业环境分析

（1）产品生命周期

目前我国的肉类行业处于成熟期，这就意味着竞争者之间会出现挑衅性的价格竞争。此阶段虽然市场巨大，但是已经基本达到饱和。产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。

由于整个产业销售额达到前所未有的规模，并且比较稳定，任何竞争者都想要扩大市场份额，都会遇到对手的顽强抵抗，并引发价格竞争。此时经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。成熟期的主要战略路径是提高效率，降低成本。

（2）产业五种竞争力

① 潜在进入者的进入威胁

肉类行业产品差异小，进入行业的资本条件不高，但是要想现成规模化的产业，对进入行业资本条件的要求很高， 转换成本较大。火腿肠的产品销售半径大，但目前双汇和金锣的火腿肠几乎占据了所有的市场，新进入者想要抢占成熟市场份额较难。冷鲜肉的产品销售半径小，同样的，新进入者想要抢占成熟市场份额较难。由于双汇、金锣、雨润等大型企业已经具备了规模化的生产能力，可以有效的控制成本，但新进入者的成本劣势会很大。且现在肉类行业的进入门槛较高，政府鼓励行业的整合，形成规模化的产业。

因此，肉类行业新进入者带来的威胁较小。

② 代替产品的威胁

猪肉虽然可以由牛肉、羊肉、鱼肉等肉类替代，但在人民百姓的日常生活中，猪肉是生活必需品。一定意义上可以说猪肉目前尚无替代品。因此，替代品的威胁较小。

③ 行业内现有企业的竞争程度

肉类行业竞争激烈，大型的肉类企业有双汇、雨润、金锣、高金，区域性的也有不少，河南的众品，北京的千喜鹤，东北的棒棰岛，湖南，广东等地区的也有不少，规模以上的估计有五六十家。其他小规模的肉类企业有上千家。

目前肉类行业增长较快，虽然规模化的大型肉类企业有多家，但行业的集中度还不高。肉类产品的同质化严重。由于国内生猪产量有限，所以增加产量需要大量的投资。行业对手的竞争差异性不大，特别是跟金锣、雨润对比，可以说竞争力不相上下。

④ 客户的讨价还价能力

肉类食品的客户分散程度高，产品占客户成本比例低，产品差异性很小，客户选择性多，所以，价格成了客户选择的重要因素。因此，在于客户、下游的博弈中处于下风。

⑤ 供应商的讨价还价能力

供应商的威胁手段一般有两种：一是提高供应价格；二是供应产品的质量。由于猪肉的原材料只有生猪，所以原料根本没有替代性。并且以前农户们为了使生猪可以达到收购的条件，使用瘦肉精来喂养生猪。这对整个行业来说都是有巨大杀伤力的。

吸取以前的教训，双汇采取了五个措施来防止瘦肉精的危害。分别为：生猪逐头检验，确保100%安全；引入第三方检测机构，公开透明接受监督；建立索赔机制 把好上游关；警钟长鸣 设立企业安全日；发展养殖业，上下游联动保安全。通过这五条措施，有效得控制了生猪的卫生问题。

但综合各种因素，肉类企业受养猪业影响较大，肉类企业相对处于弱势地位。

3. 市场需求分析

① 市场需求的决定因素

中国目前人口有13亿之多。伴随着国民经济的发展，人均可支配收入的增加，人民生活水平也相应的提高，我国消费者对肉制品的需求越来越多。

（二）内部环境分析

1. 企业资源与能力分析

（1）企业资源分析

① 有形资源

双汇集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团，在全国15个省市建有20多家现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，每天有8000多吨产品通过完善的供应链配送到全国各地。2004年双汇占地1300多亩的工业园全部竣工投产。2010年3月双汇集团已通过合资、兼并等形式在河南、四川、辽宁、内蒙古、河北、湖北、湖南、浙江、江西、江苏、上海、广东、山东等省市建设了18个加工基地。

② 无形资源

双汇肉制品是“中国名牌”，双汇集团是国家质检总局授予的“国家质量管理卓越企业”。于1994年引入ISO9000质量体系，建立了一整套质量保证体系，完善了质量管理组织机构，通过了ISO9000、ISO14001、ISO22000和HACCP 认证，并先后通过了对日本、新加坡等国的出口认证。

③ 组织资源

双汇集团实施集团化管控模式，按照产业布局和发展需要，建立鲜冻品事业部、肉制品事业部、化工包装事业部、养殖事业部等，推行目标管理、预算管理、标准化管理、供应链管理、质量管理和企业的信息化，实施标准化管理、产业化经营、信息化控制。

（2）企业能力分析

① 研发能力

双汇集团坚持自主创新，打造创新型企业。双汇拥有国家级的技术中心、国家认可实验室和博士后工作站，建立有高素质的产品研发队伍。围绕消费转型和产业升级，进行中式产品的改造、西式产品的引进、屠宰行业的精深加工，做出了200多种冷鲜肉、200多种调理制品、600多种肉制品的产品群，满足消费需求。

② 营销能力

双汇商业连锁有限公司采用“链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式，集工业、商业、物流业于一体的“横向一体化，纵向一条龙”的新型肉类经营业态，2010年在国内建有近400家双汇连锁店。通过自己旗下的连锁店，双汇可以更好的保证产品的质量。

目前双汇公司有在3000家商超里面有铺点、有10300家特约店（打算再建2000家）、酒店餐饮也是主要目标。通过拓展渠道，提高市场占有率。 ③ 财务能力

双汇集团在A 股的上市代码为双汇发展（000895），市值约900亿。作为一家上市公司，在财务管理方面，双汇绝对是优秀的。

2.SWOT 分析

(1)优势

① 严格有效的质量管理体系。双汇集团投资数百万元从国外引进高效液相色谱仪、快速微生物检测仪等先进的检测设备和仪器，从检测手段和监控能力上达到国际领先水平。整个生产、加工、配送环节严格按照ISO9001和美国HACCP 标准，从源头到终端产品，从硬件设施到软件管理实现了与国际标准的接轨，达到国内领先的水平。

② 产品的品牌优势。双汇集团长期以来实施品牌战略，其生产的产品都统一印上双汇的标识。双汇品牌已经在全国范围内有了一定的知名度和美誉度，这对于双汇火腿肠的营销和市场的开拓有着积极得影响，2010年中国最有价值品牌评价中，双汇品牌价值196.52亿元，因此，可以说一个好的品牌是一个企业的无形的资产。

③ 现代化的物流配送体系。双汇冷鲜肉对物流的要求相当高，需要当天完成配送，因此双汇集团成立了物流部，并且踏上了信息化的道路，应用了双汇集成智能信息系统，把全国的物流系统相连接，这样既能及时的掌握需求的动向，也进一步降低了我们的运输成本。为确保冷鲜肉冷链，双汇集团引进了先进的全封闭式升降对接平台，采用制冷运输车，确保冷鲜肉在装卸车时冷链不间断，真正实现了“冷链生产、冷链配送、冷链销售”的全程冷链。

④ 双汇集团是目前中国最大的肉类加工基地，在围绕肉类加工项目上，不

断进行管理创新、技术创新、市场创新，使企业实现了持续、快速、健康发展。

⑤ 双汇集团的总资产周转率、净资产周转率很高，经营周期也比较短，其周转速度快，营运能力强。

⑥ 集团优势明显，在基础原材料价格控制以及基础科学研究上具备绝对优势；分公司本地化生产、营销策略，可以有效的抑制竞争对手的扩展。

⑦ 双汇集团的终端渠道已逐步完善，在通路上拥有超市和批发市场双重优势，并都具有相当强的竞争力。

(2)劣势

① 有竞争力的产品线较少。在高温肉制品的产品线上，双汇和雨润等有竞争力的企业相比，就相形见绌了，双汇有竞争力的火腿产品线相对较少，顾客相对熟悉的有：双汇王中王、马可波罗。而雨润食品在火腿产品上就成立了：雨润、王润、福润、雪润、福润得、发香六大品牌，形成了一系列有市场竞争力的产品线，它阻碍双汇进一步的发展。

② 销售渠道开拓较慢。雨润和双汇相比具有，投资少，店面小，加盟方式灵活，雨润所要求的店面一般只需要30—40平方米，一般只需要花费5000元去装修，品牌的使用也只需要5000元，总成本也不过50000左右，而双汇则需要150000左右，雨润的加盟的花费较之双汇进入门槛要低的多。

③ 产业链过长带来不少挑战。双汇在发展成一个行业老大的时候，也受到不少的困扰。肉制品加工行业产业链过长，市场容量过大，养殖、屠宰、初加工、深加工、高温制品、低温制品、冷冻制品等，单纯一个企业不大可能实现对每个环节的控制，每个环节中都有可能冒出一个咄咄逼人的挑战者来或者出现差错。2011年的瘦肉精事件，说明了双汇在生产环节的控制还没有到位。

④ 低温产品线采取跟进策略，一味的模仿竞争对手产品特别是雨润产品，品牌个性不突出。

⑤产品的区域化特征不明显，全国一盘棋。虽然在全国各地有工厂，但生产的都是标准化的产品，没有当地的特色，不一定会符合当地百姓的饮食习惯。产品推广风险性较大。

（3）机会

① 随着人们生活水平的提高和健康意识的不断增强，消费者对营养价值较高的低温肉制品需求量不断扩大，市场容量加大。

② 不断增加的现代销售渠道、超市卖场的增加，使低温肉食品消费更加便利。

③ 随着现代物流的发展，冷链系统的不断完备，中、小城市、农村的低温肉食品需求可以得到满足；

④ 国内的原料肉、肠衣、大豆蛋白等生产原辅料控制，使企业处于垄断地位，抗风险能力大大高于竞争对手，一定程度长遏止了同类企业的发展壮大。

⑤ 作为国有大型企业，获得政府在政策和技术、资金上的支持远远大于其它企业。

（4）威胁

① 双汇集团面临雨润食品、金锣集团等竞争对手的挑战。

② 受到传统肉类行业的冲击，行业竞争激烈。竞争对手特别是地方小企业对当地市场采取低价策略或依靠地方保护政策进入低温肉食品市场，导致市场份额减少。

③ 区域性消费趋势明显，全国性的口味将很难满足消费者的需求。消费差异化明显，同质化的产品很难长期获得消费者的青睐

④ 地方保护主义的存在，在很大程度上阻碍了双汇集团商业连锁前进的步伐。

⑤ 国外品牌的进入，特别是一些国外肉类大鳄的进入，必然打破目前的市场格局。

⑥ 因企业的机制、产权、人员任职的变动等问题，可能影响企业和品牌的发展。

（三）战略分析

1. 多元化战略

虽然双汇实行多元化战略，但对自己的定位很明确。作为一个肉类加工企业，

双汇很少涉及其他不相关的行业，主业非常明确。在明确主业的前提下，双汇积极推进肉类绿色工程，从种植业、养殖业、饲料业到屠宰业、肉类加工业、化工包装业、商业建立绿色产业链条。可以说是实施了纵向多元化战略。

2. 成本领先战略

随着双汇集团的不断壮大，双汇集团通过引进世界现代化的信息设备，并且不断地改善物流设施，将全国各地的双汇店铺进行联网，这就保证了总部能及时的掌握需求的变化，准确的把货物送到终端销售地区，又一定程度上降低了不必要的订单成本和交易费用，这些成本的节约，为我们双汇的产品在价格上与同行业的雨润和金锣相比，具有一定的优势。

3. 差异化策略

在现代食品行业，竞争也越来越激烈，而双汇集团能够从这些激烈的竞争中得以幸免，这就要得益于它的差异化策略。在食品行业中，要想能够满足消费者，就必须对所属的产品进行细分，不断满足他们变化着的需求。以双汇集团的高温肉质品为例，双汇推出了“双汇王中王”高档产品，以添加大瘦肉块作为产品卖点，以热播的“狮子王”为吉祥物，随后还请来葛优、冯巩做广告。这一招使得其知名度迅速蹿升，在价格恶战中异军突起，“双汇王中王”一跃成为中国高档火腿肠的代名词。

4. 国际化战略

2013年5月29日，双汇国际控股有限公司和美国史密斯菲尔德食品公司（Smithfield Foods ，NYSE ：SFD ）联合发布公告称，双汇国际将以总价71亿美元收购史密斯菲尔德。

2013年9月24日晚，双汇以71亿美元收购全球最大猪商史密斯菲尔德（Smithfield ）。在股东大会上，有76%的普通股股东同意接受双汇收购。史密斯菲尔德的首席执行官Larry Pope对于这个结果表示在并双汇收购后，公司的业务将正常开展。最终完成交易于2013年9月26日完成，从交易所退市后将作为双汇国际的全资子公司。

美国当地时间9月26日上午10时，由中国银行牵头的40亿美元银团贷款按时交割，标志着双汇并购案最重要的融资环节顺利完成，随后双汇国际与史密

斯菲尔德正式签署并购交易生效协议。

（1）国际化战略的动因

① 寻求效率

在国际上，论产量，双汇的肉类总产量，包括肉制品和冷鲜肉，2011年就已经超过史密斯菲尔德，但销售收入不及后者。国内肉类行业竞争激烈，生猪供小于求大大影响了企业的效益。要想扩大市场，必须要有价格优势，价格的降低会对企业的效益产生影响。

通过收购史密斯菲尔德，在开拓了海外市场的同时，也形成了垄断优势，加强了双汇在国内竞争和国际竞争中的地位。在竞争中占据优势，可以有效得降低风险，可以用垄断优势控制定价权，那样就可以很好的实现企业的效益。 ② 寻求资源

史密斯菲尔德有4个生猪场、85万头种猪、40家猪肉加工厂、1580万头猪的产量，产品不仅供应美国国内，还出口中国、日本、墨西哥等市场。2010年该公司是全球规模最大的生猪生产商及猪肉供应商。

目前国内生猪供不应求，而且受国际玉米等农产品的价格影响，生猪养殖成本越来越高，促使肉类加工企业的生产成本越来越高。但是在市场上加价会减少市场占有率，所以面对国内高昂的生猪，到国外去寻找生猪资源是一个理想的选择。

③ 寻求现成资产

通不过收购史密斯菲尔德，双汇获取了史密斯菲尔德的品牌、先进技术、管理经验等现成资产，有效弥补了品牌短板、提升研发能力、获取关键技术、获取全球经销商网络和全美供应商网络、赢得一流管理团队和技术人才，进而提升企业的国际竞争力。

（2）国际化发展潜在的风险

① 企业文化风险

企业文化的整合涉及到对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。收购史密斯菲尔德后面临的文化冲突包括美国国家文化与中国国家文化之间、新管理团队

和继任管理者之间、新管理团队内部之间，这些文化暗流将不可避免地影响效率。尤其是跨国并购，面临的不只是企业层面的文化差异及冲突，还包括国家文化的差异及冲突。

② 市场风险

目前美国民众对中国的认识，还是受某些政客误导而产生偏见的，他们对中国品牌不信任、对中国食品卫生要求也不信任。因此，当双汇收购史密斯菲尔德后，美国百姓会不会买史密斯菲尔德的猪肉这是一个风险。

竞争者利用收购期间的空隙，寻找切入点，趁机抢占史密斯菲尔德的客户和2000户猪农的生猪供应。

③ 信用风险

由于史密斯菲尔德被双汇收购了，史密斯菲尔德以前的客户可能就不会认同以前跟史密斯菲尔德所签的购货合同，从而产生了赖账，拒不付账的情况。或是史密斯菲尔德的应收款或其他应收款需要通过谈判或法律的手段来取回，其延迟支付期间所产生的额外成本或收回应收账款所需的成本极大降低交易的利润。 ④ 运营风险

由于中方管理层与美方管理层存在着文化的差异，因此进行企业管理时，会出现矛盾，会对新市场开发、市场营销策略等方面产生分歧，从而引发风险。 由于中方对史密斯菲尔德企业现有业务流程和信息系统操作运行还不是很熟悉，及有可能会引发这方面的风险。

⑤ 财务风险

在收购史密斯菲尔德的贷款中，双汇总共贷款了40亿美元，其中三年期贷款25亿美元，五年期贷款15亿美元。双汇集团如果不能很好的运营好史密斯菲尔德，有可能会出现还不了贷款利息，及出现财务问题。

三、双汇集团的发展战略存在的问题及对策探讨

（一）发展战略存在的问题

1. 没有完全落实品牌发展战略。

在高温肉制品的产品线上，双汇和雨润等有竞争力的企业相比，就相形见绌

了，双汇有竞争力的火腿产品线相对较少。

在经历“瘦肉精”事件后，双汇一度失去了民众的信任，所以重新树立品牌形象是一个必要的发展战略。

2. 产品没有多元化发展

双汇虽然在企业上进行着多元化发展，但在产品上还是亮点不多，火腿肠不仅种类少，口味也全国范围一个口味。全国56个民族，每个地方的饮食习惯都不相同，双汇在全国各地工厂众多，双汇应该运用这个优势，根据各个地方不同的口味特点，开发不同的产品。

3. 产品重点发展不合理

冷鲜肉和低温肉制品是行业发展的趋势，并且冷鲜肉和低温肉制品将进入一个快速发展期，欧美等发达国家90%以上的消费者食用冷鲜肉。因此，双汇集团应调整产品结构使其符合世界肉类消费趋势，将企业的冷鲜肉和低温肉制品的产量不断提高。

（二）对策探讨

1. 持续品牌创新，走品牌战略发展道路

随着买方市场的形成，市场多样化、个性化需求特征日益凸显，利润大部分被名牌企业瓜分了，品牌成为企业生存和发展的需要。因此，双汇集团还应该进一步加大品牌的宣传力度，加强创新和科研能力的提升，走品牌战略发展道路，这是双汇集团在肉类行业市场上取得领先地位的保障。

2. 走产品多元化发展

借助在全国各地的分公司，通过调研分析，开发符合当饮食习惯和口味的产品。加强市场开发力度，帮助新产品在周边地区迅速占领市场。开发符合当地百姓口味的产品不仅可以扩大市场，更重要的是可以让消费者感受到双汇集团对每个人的贴心服务。

3. 整合资源，调整产业结构，大力发展冷鲜肉产业

冷鲜肉已经成为了肉类发展的趋势，在发展新农村的大背景下，老百姓的收入提高了，消费观也有所改变。现在的老百姓也是越来越追求高品质、高质量的

食品。随着村镇现代化的发展，超市已经不再是城市、县城的专利，在村镇当中，超市也正在茁壮的成长。因此，随着市场的成熟，冷鲜肉进入全国每一个角落不再是妄想。双汇应该借助时代的发展，大力发展冷鲜肉，积极开拓市场。