渠道工作怎么做?

大家都知道渠道工作是我们下来的工作重点，但是怎么做好渠道工作却是一个难题。如果统计一下，现在我们的渠道自行发掘客户出货的比例可能连10%都不到，我们现在想要在短时间内提升我们的渠道数量和质量，绝非一件容易的事情。回想一下我们的渠道工作历程，我们曾经在短时间内签下遍及全国主要城市的大量渠道，但是却毫无收获；也曾经在某些渠道身上下了大量的工夫，却白白倾注了感情。到底我们的问题出在哪里呢？我们下一步如何做好我们的渠道工作呢？下面我们就在这个专题里好好探讨一下吧。

之前我们在铺渠道的时候，曾经抱着广种薄收的想法，期望的是先发展大量的渠道，然后再在这里面去粗存精。但是事实证明这样的方式是绝对不适合我们这种非大众型产品的渠道推广的。相反，我认为我们应该采用锁定目标、深耕细作的方式来发展渠道。有一天看电视，看到一种植物叫“加利福尼亚大海带”，我突然觉得这种植物的生长与我们的渠道发展倒是有一些共通之处。加利福尼亚大海带的根部会牢牢地抓住海底的一块石头，吸收充足的阳光进行光合作用，同时吸收海水中饱含的丰富的氮、磷、钾、碘等物质，再加上海水的浮力抵消掉重力的影响，最终加利福尼亚大海带可以长到100多米高。100多米高的植物，恐怕各位都没有见过吧？我认为造就这样的优等植物品种是因为两个最重要的要素，其一是扎根的牢固的石头，其二就是适宜的海水，这两个要素造就了大海带这样的优良品种。如果我们把我们的渠道工作与大海带的生长做一个类比，如果希望我们的市场发展得象加利福尼亚海带生长得一样好，我们同样可以找到让我们渠道工作做好的几大要素，首先就是要找到一个可以让我们扎根的石头，也就是合适的渠道，如果不找到能满足我们发展要求的渠道，就好象海带扎根在不牢固的石头之上，一定不会生长得好的。其次我们要给予渠道大力的配合和细致的管理，这就象是海水给予海带充分的养料并帮助海带消除掉重力的不利影响一样。这两方面的工作做好了，同样我们会得到象加利福尼亚大海带一样的市场回报的。

表格一：加利福尼亚大海带与渠道渠道销售额的类比

渠道选择

现在将这两方面工作展开来讲，首先讲一讲我们如何才能锁定能满足我们发展需要的渠道。之前我们主要是寻找以下几种渠道： 1. 网络安全专业公司；

2. 在目标行业内中标率较高的公司（尤其是教育行业）； 3. 系统集成商；

按我们的理解这些渠道应该能够帮助我们打开市场了，但是事与愿违，截至目前渠道真正能够帮我们出货的还是凤毛麟角。问题在哪里呢？我们来分析一下，首先很多公司打开门做生意总希望能多一些增长点，所以当我们找上门时都愿意和我们签订代理协议，想的是有机会就卖，没机会也不损失。而我们初期报的也是广种薄收的想法，只要对方愿意我们就给代理，协议里对双方基本上都没有什么约束，这样子很快我们就在全国签订了很多代理。协议签了，我们等待着渠道出货，最终却是协议虽在，销售还是零蛋。因为这些代理在实际推广中都存在以下这些问题，一部分有自有产品的网络安全公司，他们对自己有清晰的定位，作为厂商不愿意去代理其他产品，所以虽签了代理却基本不帮我们推产品；一部分是网络安全集成公司或者普通系统集成公司，他们则通常认为审计产品没有通用的网络安全产品如防火墙、防病毒好卖，只愿意在项目有需求时去推广，不愿意帮助我们做市场推广；也还有一种渠道，通常是几个人的公司，他们非常有意愿帮助我们推广产品，但是公司的能力太差，经常是我们在他们身上倾注了很多心血，他们也是竭尽全力地帮助我们去推广，最终因为能力问题收效甚微。

通过长期的总结，我认为我们在渠道选择工作方面主要有以下几个问题，首先是我们没有真正地投入力量到当地去寻找到合适的渠道，单靠我们在本地上网查询、打电话就想找到合适的渠道，这种可能性有，但是太小；其次即便有了合适的渠道我们却没有通过一系列的工作去激励他们来和我们一起开拓市场，我们没有把我们的信息和对产品、市场的理解没有损耗地传递给渠道，这

样渠道无从了解如何去开展工作，也不知道销售我们的产品是否能带来收益，甚至想卖也不知道该怎么卖，最终我们即便找到合适的渠道也错过了。

所以我们的渠道选择工作应该分几步走，首先是通过前期的一些市场调查和广泛的业内联系之后，我们的渠道业务员一定要到当地去深入了解市场，通过与大量的同行、客户的沟通逐渐锁定一些目标渠道，然后再综合所有目标渠道通过我们建立的渠道筛选模型进行打分，选出得分高的部分渠道，之后就可以对筛选出的渠道加大攻关力度，最终从这些渠道中选出最有意向合作的企业来签约。下表是我制作的一个简单的渠道筛选模型，在实践中这个模型是可以继续丰富和修正的，也应该根据实际情况做的更为全面。

表格二：渠道筛选模型

（注：每项打分满分为100分，乘以权重，总的满分为100分） 锁定目标渠道之后我要继续做好渠道争取的策划，通过一系列的行动让目标渠道逐渐了解我们的产品、了解与我们合作能带来的利益。过程中我们要准备大量的材料给意向的渠道商，除了我们之前通常提供的产品简介、解决方案、报价表、代理协议之外还应该包括《合作伙伴计划书》等文档。接下来要争取让渠道商安排一些较为正式的交流，我们通过PPT宣讲的形式来讲我们的产品以及市场前景，这样才能给自己充分的时间去展示我们的。同时为了向渠道展示我们的市场前景，我们甚至还要自行在当地发掘一些大客户，通过一些大客户的认可也可以促进渠道。同时很重要的一点是在与当地的大客户接触时也可以从侧面了解一下当地有哪些有实力的渠道，这是一个一举多得的工作。整个过程一定要目标明确、策划清晰、执行到位，这样才能保证我们在合适的时间赢得最合适的渠道。有一个最直观的例子，就是我们代理的卡氏产品，其实卡氏的市场人员在深圳基本没有做什么有价值的工作，而他们在深圳市场做的唯一有价值的事情就是在我们联系他们之后锁定我们并最终与我们签订了总代合同，而现在在缺乏他们厂家支持的情况下，我们都已经取得了非常好的销售成绩，因为我们正好需要一款代理产品来获得利润增长点，同时我们又有足够的能力在深圳把卡氏的产品销售出去。这个例子从侧面证明了渠道选择这项工作的重要性，万事开头难，渠道选择也确实是一项很困难的工作，但是只要做好了这项工作，后面的很多工作就都顺利了。

下面是我模拟的一个某地渠道选择的策划案实例，可以在实际工作中参照。

表格三：S市渠道选择策划案

随笔之二：渠道工作怎么做（3）

渠道支持和管理

有了好的渠道，是不是就一定能获得好的销售业绩了呢？我想大家都知道，答案是否定的。没错，不做好针对当地的市场策划来具体支持他们的工作，不真正地把对渠道的支持和管理落到实处，单靠渠道是做不好市场的，久而久之我们就会失去渠道的配合。举个反面的例子，我们的供货商卡氏，他们对我们的支持基本没有到位，从来也不会主动地提供市场信息和策划，也基本不关心我们的推广情况，更是根本谈不上对我们进行管理了，如果他们能够做好对我们的支持并对我们的一些市场行为进行管理，将我们的销售工作纳入到卡氏整体的市场策划体系中去，那我们一定不止获得今天的成绩。

如何做好对渠道的支持和管理呢？我想要分几个层面来进行，在每个层面都要有明确的目标、清晰的策划并不打折扣地执行好策划，我们在渠道身上能实实在在地多投一分力量，就能多获得十分的回报，因为我们的渠道工作的效果是会被渠道去放大的。这就好比传道，你一人传道给十个人，就可能会有十个人传道给一百个人，这是一个良性的、几何的增长过程。

层面一：信息传递

这一阶段的目标是将我们掌握的信息无损耗地传递给渠道，要把我们对产品的整体市场策划传递给渠道的决策层；要把我们产品的基本功能、性能亮点以及销售我们产品的切入点、销售的技巧以及销售我们产品可能带来的回报传递给渠道的销售人员；要把我们产品的安装、配置、维护知识传递给渠道的售前售后技术人员。只有让渠道的人员完全了解了我们的产品技术以及市场情况，他们才能更好地帮助我们去推广产品。

我们对渠道应该有一个培训和认证体系，对渠道根据级别的不同有不同的要求，例如对于金牌代理要求至少有4位认证产品工程师和两位认证产品专家，我们可以提供免费培训和考试。同时要给渠道的销售人员提供不定期的销售培训，并在培训的同时多对渠道的销售人员进行激励，让他们了解到我们的产品是有大量的市场需求并且有很高的利润回报的。当然由于渠道都在外地，如果都要我们到当地去进行培训，成本也是问题，所以信息传递不是一定要采取到当地进行培训的形式，我们还可以有下面很多种办法： 1. 在区域中心城市一次性安排多家渠道人员进行培训；

2. 给渠道提供培训材料文本，由渠道自行安排培训； 3. 定期发布《渠道快讯》，传递市场及产品信息； 4. 开通渠道网上支持系统，方便渠道获取信息。

层面二：合作拓展

对渠道要支持可能大家天天都在说，但是如何把支持落在实处，恐怕很多人说不出个所以然来。我认为我们对渠道最有效的支持就是合作拓展了，什么是合作拓展呢？

大家都知道，我们要做好任何事情，目标是最重要的。同样，合作拓展的核心就是我们要和渠道一起锁定共同的目标，然后分工合作共同完成目标，这个目标我们通常可以直接定为一些重点的目标行业和目标客户。也就是说，我们可以和渠道一起锁定目标客户群，然后共同策划对目标客户群的市场及销售工作，做好分工合作，争取在最短的时间内完成一定量的销售。下表是一个模拟的合作拓展分工，可以在实际工作中参照。

表格四：合作拓展分工表

合作拓展的方式可以在合作的初期最大可能地减少渠道销售产品成交障碍，通过一段时间的合作拓展，渠道在推广我们的产品上将会具备更强的能力，同时对我们支持的需求将从初期的信息传递和技术支持转向以下几方面： 1. 规范市场

2. 加大市场策划投入 3. 产品线扩展

层面三： 管理

只有做好前两个层面的工作，让渠道了解我们的产品和市场，从与我们的合作种得到利益，我们也通过一段时间的合作与渠道建立了感情，这时候我们才能谈到对渠道的管理，否则渠道凭什么会让我们来管理呢？也只有到了我们能对渠道进行管理的时候，我们才能真正地通过渠道去贯彻我们的市场策划，带领渠道和我们一起去成就一番大事业。

渠道管理有两方面的内涵，一方面是我们对渠道的市场推广进行管理，让渠道能够贯彻我们的市场意图，获得更好的销售成绩；另外一方面是我们要通过对渠道的管理来规范市场，不要形成渠道间的恶性竞争。

前者主要体现在我们的业务员要根据我们的销售成功经验去督促渠道，让渠道能按照我们的市场节奏去开拓市场，最终取得更好的成绩。举个最简单的例子，我们可以打个电话给渠道的某个人说：“兄弟，最近某某行业的客户怎么没有进展呀？这样吧，你这周一定把这个行业的几个主任都约出来见一见，见完了咱们商量一下下来怎么推进嘛！”这就是一种渠道管理，但是我们现在有几个业务员能做到呢？

后者则对于厂商来讲永远是个难题，既要渠道都往前冲，还要不打架，这个难度是很大的。目前我们通常会在一个区域发展多家渠道，那么如何来规范市

场，不让不同的渠道去发展相同的客户，或者是在渠道冲突时给予妥善的解决呢？根据我们目前的情况，在某区域内，我们可以采用以行业授权为主，以报备制度为辅的渠道管理办法。首先可以在重点行业确定行业代理，那么在这个行业里所有项目都要从行业代理出货，对于非该行业的客户，可以采取报备制度。同时，在我们公司这个阶段，依靠很严格的制度去约束渠道并非上策，更多的要靠我们业务员去协调，这需要很强的沟通能力和解决问题的能力。

道商就是厂商的孩子，每个孩子都知道妈妈有一根棒棒糖，但不知道会给谁，于是大家都会拼命

的表现得很好，但最终看到棒棒糖给了其它小孩的时候，自己感到的是莫名的苍凉！ 其实我们做渠道的不怕竞争，不怕流血，不怕流汗，不怕来自于客户的一些斥责，不怕来自客户的种种压力，最怕的是有人在背后使坏。

前言：4月初的下午，采访了

SAP B1产品区域代理――博尚科技

（武汉）发展有限公司的总经理邱

森先生，在访谈过程中邱总谈了很

多真实的感受，也为渠道的发展提

出了很多很好的建议，他的率真、

他的执着、他的激情感染了我，在

采访后的第一时间我将他提出的

“棒棒糖”论断写进了我的博客，

真心祝愿邱总及他的企业越做越

大，越做越有品位！。

李翔：您最初是出于什么原因选择与SAP B1进行合作？

邱总：2003年的时候我们公司面临这一个战略选择的问题：就是如何生存和发展。当时我们有自己的

OA产品，并且做得相当不错，在区域内有了一定的品牌效果，但我认为OA仅仅是企业信息化建设中的一小块，而且是较为边缘的一块，当时企业的发展感觉到了天花板，必须寻求突破，而ERP当时在国内仍处于起步阶段，因此，我想这这个时候切入是一个比较好的时机。

方向确定了，接下来是选择与谁合作的问题了。在此之前也有过同国内相关厂商合作的经历，但整体感觉，他们对渠道的管理也处于起步阶段，对渠道支持，尤其培训等方面的支持非常不健全，

随意性比较强，因此就想与国外的软件公司进行合作，这样通过合作可以有效的拓展公司的眼界，而不仅仅作别人的“嫁衣”，在合作的过程中逐渐形成自己的经验和水平，谋求公司业务长期的发展，我始终坚信要做就要做最好。

刚好在当年的6月份，SAP推出了针对中小企业的解决方案，并在全国范围内招募合作伙伴，于是我们抓住了这个契机，成为该公司的第一批合作伙伴，通过几年的合作，自己得到了较快的成长。

李翔：作为渠道合作伙伴您最希望从ERP厂商那里获得哪些方面的支持？

邱总：其实不同的阶段，希望得到的支持是不一样的，在合作初期，我想得到的最大支持就是得到ERP厂商的认可，无论是在对方的宣传手册中和对外宣传中有我们的身影，同时在客户那儿认可我们的地位。

经过前期的磨合及我们对业务的熟悉，现在我们所希望得到的支持就是能同厂商一起，共同开展相应的市场活动，进行有效的拓展，这方面厂商有比较成熟的经验可以借鉴；其次，提供资源的共享，如不同的政府资源，尤其是行业内的，因为我们有地区优势，厂商有行业优势，这样能有机的结合在一起；此外，能实现成功案例的及时共享，好的成功案例可以有效的推动项目的进程，专家的共享也是非常关键的，这个领域的资深专家是最为宝贵的；当然，在一个具体的项目中，原厂商能及时的提供有效的商情。总之，到了这个阶段关键是如何实现双方优势资源的有效共享。 我认为让厂商去支持一二个订单是没有意义的，也是不会长久的，否则他们还不如直接作直销。渠道对于厂商的价值就是可以缩短周期和减少投入。

李翔：您对目前厂商的渠道模式是否满意？有什么好的建议？在与厂商的合作过程中您认为最难的是什么？

邱总：目前厂商的渠道管理模式还是非常满意的。谈到建议，我希望销售文档能尽量本地化，目前标准的实施工具已经汉化，但销售工具还不是很适应国内企业的需求，所提供的解决方案的模板少了些。

至于合作过程中最困难的我认为是工作效率的问题。目前厂商所采用的是矩阵式管理，如果有什么事情，反映程度比较慢，我想大公司或多或少都会存在这样的问题。不过我们也就解决的方法，那就是通过个人魅力多认识一些人，尽可能加速这个流程。

李翔：作为渠道，您最担心的是什么？

邱总：我最害怕的是政策不稳定，害怕渠道会变，因为一个政策出台要花时间去适应。

这种变化主要表现在：渠道是否会由区域性转变为行业性；厂商是否会每年对合作伙伴很高门槛，增加业绩的需求；在业绩没有增加的情况下，是否会改变您退出渠道机制；是否会在支持（公

关支持、市场支持等）上发生变化；在本地是否会鼎力支持另外一家渠道，资源是否会转移等等。其中最让我担心的就是最后一条，因为这块决定了我前期的投入是否能得到回报。

李翔：您如何看待中小企业在ERP需求上的个性化问题，你们是如何解决的？

邱总：越是中小企业，越不能抹杀他的个性问题。我们所代理的产品有一个非常强大的开发平台，因此可以很方便的适应客户的个性化需求；此外，比较关键的是，我们合作厂商的渠道之间是相互开放的，比如这个事情我们做不了，可以请其他在这方面具有专场的渠道去做，不像其他原厂商对接口控制得比较牢。

至于客户需求没法解决的问题，我想关键是在于渠道没有同客户沟通清楚，尤其是在售前，如果不充分了解客户需求，为了商业目的盲目接单，往往会适得其反，项目失败，影响自己的形象。这个行业是个长久的行业，是需要有品牌积淀的。

李翔：您如何评价目前中国ERP渠道的整体状况？

邱总：我认为整体上还是比较艰难的，如果打分的话应该在65分。产生这种局面的根源，有来自厂商的，也有来自渠道商的。

从厂商的角度来看，主要有“赛马”的心态，他不会把希望都放在一个篮子中，而会尽可能的制造竞争，让渠道之间去博弈。

从渠道的角度来看，就是有“投机”的心态，像我刚才提到的，为了短期的效益而盲目杀价，或在未完全了解客户需求的情况下，盲目承诺。

李翔：您所代理的产品存在不同渠道之间的竞争吗？您如何面对这种情况？

邱总：存在，尤其是在华东和华南地区比较竞争比较激烈。大家第一比背景，二比关系，三比价格，四比承诺。由于原厂商对价格和报备制度控制的比较严格，相对而言好一点。

就我而言，我在切入一个项目时，首先会进行判断，避免与其他渠道进行竞争，也不会去打乱别人正在做的单子，因此目前在我身上没发生过这种情况。

李翔：目前您的盈利状况如何？其他同类渠道的状况如何？

邱总：整体情况还不错，至少我们做代理到现在没亏过。但我认为我们是个案，其他渠道的状况不容乐观，正如您所知道的，我们之前的几个代理已经倒闭或转行了。

李翔：您认为其他渠道做得不好的主要原因是什么？

邱总：我觉得主要是大家对市场看的比较短期。譬如说你做A，我也做A，其目的就是将对方

做死，你卖一万，我就卖八千，你卖八千我就卖六千，直到把你比死为止，认为把对方做死，自己就OK了。其实ERP市场不是这样的，我认为做这个市场要有品位，也就是我们是寻找客户的过程，同时也是客户在寻找我们的过程，与客户之间要有种默契或者说是认可，而不仅仅体现在价格或商务上。特别是在本地和我们同类的渠道，他们为什么会有今天这种状况，他们比较注重钱，当然做商业的确为了钱，但是不要注重短期的钱。比如某个项目暂时可以多赚一块钱，他就会这样去做，而不是考虑因为这一块钱，有可能会丢掉100，1000，甚至更多。

因此，我认为关键的是在同等的状况下，如何实现各方利益的长期的最大化。企业通过长期服务得到更大的发展，我们通过长期合作实现长期的利润。目前我们服务的客户没有不找我们继续做二期的，也没有像其他公司收不到服务费的，目前我们的服务收入已经占到销售额的40%左右。 李翔：如果您是原厂商的渠道总监，您将如何规划渠道政策？

邱总：渠道应以人为本，渠道做不大，客户也做不大。尽可能的在相对区域内选准合作伙伴，全力支持他，而不是简单的赛马。在渠道不稳定的情况下进行赛马还能理解，但是在渠道已经相对稳定的情况下，再这么做会有一定的风险性。

李翔：迫于业绩的压力，您会促使您的渠道去赛马？

邱总：我会从产品线的角度去进行细化，行程不同层级的系列产品。如果A的合作伙伴做这个的产品，B合作伙伴做那样的产品，如果两个产品有交集的情况下，则给个规则去规避，我觉得这样是可以有效规避赛马。

李翔：最后问您一个问题，这么多年的渠道生涯，给您感触最深的是什么？

邱总：渠道商就是厂商的孩子，每个孩子都知道妈妈有一根棒棒糖，但不知道会给谁，于是大家都会拼命的表现得很好，但最终看到棒棒糖给了其它小孩的时候，自己感到的是莫名的苍凉！ 其实我们做渠道的不怕竞争，不怕流血，不怕流汗，不怕来自于客户的一些斥责，不怕来自客户的种种压力，最怕的是有人在背后使坏。

渠道商之声

深圳维肯达总经理周金生表示:

“在信息化应用比较成熟的一个市场中，产品的稳定性是代理商立身的关键;其次，孤军奋战是没有出路的，上游厂商的支持力度将决定着渠道代理的发展步伐和前景。”

扬州神码公司徐总说:

“产品的成熟度和功能，很大程度上决定了代理商经营的难易度，在销售端和实施端都有很明显的体现。好的产品，在功能和细节上都更加贴合客户的流程与需求，同时实施起来也更容易，交付周期更短，自然容易打动客户。”

宁波北宇斯振宇经理表示:

“对于ERP这种大型管理软件来说，同财务软件销售模式的主要区别就在于，决不能为了卖产品而卖产品，必须先从客户需求出发做调研。好比医生为病人开药，在开药之前一定要先有一个基本的诊断。”

昆山新博张总说:

“是否有很强的销售、实施、服务能力，对产品是否深入理解，是否有二次开发的能力，这些因素在很大程度上决定了渠道的价值。仅仅有关系有人脉未必能拿下单子，即使拿到单子也未必能够顺利实施下去。作为渠道商，不仅要拿得下单，还要有能力„消化‟，其中这个„消化‟环节也是利润空间最大的一块。”

汕头盘古黄总:

“对渠道代理商来说，本身应该是产品的第一个受益者，长远来看也应该是最大的受益者。但产品只是最基本的，关键的是，必须与上游厂商保持紧密的互动，吸收其精粹的管理方法和经营模式，并结合当地市场现状，找到最适合自身发展的路子。”

珠海神码总经理邹斌:

“渠道代理大多为创业型公司，需要面临的问题很多，防止人才流失、巩固实施服务能力，在压缩经营成本的同时还要寻找更有效的收入来源。这是一场艰辛而充

满希望的博弈。仅仅解决生存问题只是第一步，后面的路还有很长，但只要方向对了，就一定没有问题。”

代理商:考察ERP厂商三要素

在一个蓬勃发展的市场，代理商一定要保持清醒，以雾里看花的眼光考察ERP厂商。首先，要考察企业实力和规模，除了企业规模是否如自己预期之外，还应该了解这个企业正处于哪个阶段，显然，一个正处于成长中的企业应该是代理商的更佳选择。

第二，厂商渠道政策和支持体系，厂商拥有多少技术支持人员、服务人员、研发人员?专业水平如何?这些都能从侧面表现这个企业对渠道体系的支持力度。 第三，产品和技术，这是一个全面认识ERP厂商产品和技术的机会，也是代理商判断产品竞争力的重要途径。

后记

共赢之道

ERP渠道商的出现，是中国ERP产业重组的必然产物。但是，ERP渠道作为一片新大陆，并非所有的进入者都可以满载而归。ERP代理的成功，是诸多因素共同影响的结果。代理商除了自身的基础良好以外，还必须把自身发展与ERP产业相结合，明确中长期的发展目标和方向;尤为重要的是，只有选对合作伙伴，才有可能在代理ERP的产品、价格、技术、代理政策等方面获得足够有力的支持，才有可能为自己创造足够宽广的成长空间。

对于ERP厂商来讲，依靠渠道合作伙伴，不仅能够弥补业务推广力度的不足，在全国各区域的当地市场站稳脚跟，积累更多的用户资源;而且，可以充分集中力量进行产品的研发，促进其不断完善和升级，因为只有代理商能最广泛最深入地了解第一线需求，他们在项目中反馈回来的信息是最有价值和发言权的;另外，从长远来看，加强ERP产业链的专业化细分，促进自身业务模式的创新和赢利来源的多样化也是ERP厂商的着眼点。

对于渠道商而言，与ERP厂商结盟，其意义则不仅仅在于降低研发成本和提高利润率了。借此把自己纳入ERP产业链，并与上下游合作伙伴紧密协作、各司其职，使自己成为ERP产业链中不可或缺的一环，实现战略角色转换，这才是渠道商最深层的意义所在。

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