民营企业内部控制
民营企业内部会计控制问题探讨
摘要] 改革开放以来,民营企业得到了较快发展,民营企业在整个国民经济中的地位越来越重要,其管理水平和内在素质有了较大提高,部分民营企业的财务人员素质、财务管理水平有了较大提高。但由于各方面原因,民营企业仍存在资金短缺、人才缺乏等问题,造成了其内部会计控制不健全。因此,规范和提高民营企业的内部会计控制是促进民营企业可持续增长的重要现实问题。本文就是通过分析民营企业的内部会计控制现状,找出民营企业内部会计控制制度不健全的原因,并提出相关建议。
[关键词] 民营企业 内部会计控制 控制环境
民营企业实质上就是非国有企业,它与国有企业相对应。民营企业主要包括新型的集体企业、部分乡镇企业、个体企业、私营企业、联营企业、股份制企业、外商和港澳台侨胞投资企业等。民营经济是具有中国特色的经济,是特定条件下的经济形式。在我国,随着市场经济的发展,人们生活水平的不断提高,民营企业在国民经济中的地位、作用显得越来越重要。改革开放近20多年的实践表明,我国的国民经济有了长足的进步,经济结构发生了巨大变化,在这个过程中,民营企业从无到有,从弱到强,为整个社会经济发展做出了重大贡献,民营经济不仅是中国经济的重要组成部分,而且已经成为国民经济发展的一支生力军。据统计,目前我国工商注册的企业约1000万个,国有企业约20万个,其余的为民营企业约占98%,非国有企业即民营企业对国内生产总值的贡献率已达到60%。虽然民营企业数量众多,总产值较高,但许多民营企业面临一个成长危机,缺少持久成长的能力。许多民营企业仍然依赖传统的家族管理思想;经营决策与投资决策上仅凭经验感性判断,缺乏必要的理论指导和定量分析;财务会计信息资源未能得到充分利用。民营企业普遍存在着重销售、轻理财的现象,财务管理基础薄弱,财务管理体制不协调,没有建立行之有效的内部会计控制。
一、民营企业内部会计控制现状
内部会计控制是企业为了提高会计信息质量,保护资产的安全、完整,确保有关法律法规和规章制度的执行而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。内部会计控制的目标是保证会计信息质量和确保资产安全、完整。但大多数民营企业由于投资规模小,自有资金有限,缺乏高素质财务人员,企业经营管理层次低,企业内部会计控制不健全,造成财务制度不规范、管理水平低下。民营企业内部会计控制现状主要表现在以下几个方面:
1. 内部会计控制的对象狭小
内部会计控制是指对与会计有关的所有经营管理活动的控制,内部会计控制的主体就是会计控制制度的执行主体,即包括管理者在内的所有企业成员。内部会计控制的对象是指与会计有关的经济管理活动所要控制的对象。由于我们所说的会计控制是指对和会计有关的所有经营管理活动的控制,因而,从广义上说会计控制的主体是包括管理者在内的所有企业成员,控制的对象也是企业所有的成员,控制的主体也可以说就是控制的对象,即控制全员和全员控制。但由于受传统的思想的影响,民营企业的管理者向来把控制作为约束下层人员的工具,是为自己服务的,自己不应该受会计控制,自己是内部会计控制的主体,企业员工则是内部会计控制的对象。因此,民营企业中对高层管理人员的控制是最薄弱的环节,由于高层管理人员不遵守内部会计控制制度,其他人也纷纷效仿,内部会计控制难免会失败。
2. 内部会计控制的目标狭隘
内部会计控制的目标是多层次的,应当包含保证会计信息的真实、可靠、公允;保证资产的
安全、完整;保证国家法律、规章的遵守;提高企业经营的效率、效果。会计控制的目标应当和企业经营的目标相一致。但民营企业对会计控制目标的认识还停留在较浅的层次上,没有把提高企业的经营效率和效果看成内部会计控制的目标,因而也就没有把会计控制和经营管理真正结合起来。然而,随着我国进一步的改革开放,国际竞争的日益激烈,迫使民营企业要提高其管理水平。
3. 内部会计控制的职能弱化
长期以来,民营企业对会计工作的重要作用缺乏正确的认识,认为会计不过是记账、算账,会计不能够为企业创造价值。这是对会计的偏见,没有认清会计的控制职能,实际上会计最重要的职能就是控制职能。会计不仅对经济活动过程中的各种可能错误、舞弊等进行记录的过程控制,而且可以通过对资料的进一步分析研究来控制控制企业的未来经济活动。会计的控制职能使得会计能发挥其管理专长,从而提高经济效益,给企业带来价值。但由于在民营企业中会计人员没有被赋予和他的职责相匹配的权力,会计控制在管理方面就难以有所作为。会计控制职能的弱化具体表现在以下两个方面:
(1) 会计的控制职能没有发挥作用
近年来,由于民营企业管理职能的落后,使得会计工作秩序混乱、核算不实而造成的信息质量普遍不高。如常规性的印单(票)分管制度、重要空白凭证保管使用制度及会计人员分工中的“内部牵制”原则等得不到真正的落实,记账人员、保管人员、经济业务决策人员及经办人员没有很好的分离制约,存在出纳兼复核、采购兼保管等现象;重大事项决策和执行,没有很好的分离制约,存在“重大”无标准,“决策”无民主的现象;财产清查没有形成制度,清查期限、清查程序不明确;内部审计没有形成制度化,该设内审机构的不设,该配备专职或兼职内审人员的不配置。尤其在资金和采购环节是内部会计控制最薄弱的环节,资金使用随意性较大,大量使用现金交易致使大量资金循环在财务报表之外。
(2)违法违纪现象时常发生
许多民营企业没有设置合理的会计工作岗位,没有建立规范的账务体系,如不按规定设置会计科目,会计科目运用不合理,会计凭证的填制缺乏合理有效的原始凭证支持;人为捏造会计事实、篡改会计数据、设置账外账、乱挤乱摊成本、隐瞒或虚报收入和利润,账证、账账、账实严重不符;记账结转不及时,现金和银行存款不日清月结,记账错误更改不规范,凭证、账簿、报表随意更改;白条借款较多且长时间不处理,造成白条顶库的现象相当严重;应收账款和应付账款处理不当,造成企业资产与负债不实。
二、完善民营企业内部会计控制制度的相关建议
鉴于民营企业内部会计控制存在的问题,笔者认为建立和完善民营企业的内部会计控制制度需要民营企业管理当局从民营企业的控制环境入手,来改善其内部会计控制。
1. 加强董事会的领导和控制
现代企业法人治理结构的一个显著特征就是经营权与所有权的分离。虽然,从理论上说,对经营者的控制机制可分为两大类:一是以资本市场、产品市场及法律规章制度为主体的外部控制机制;二是以董事会为主体的内部控制机制。但理论和实践均已证明,外部控制机制并不能取代内部控制机制的功能。因为,董事会是公司内部控制系统的核心,它负责为公司经理制定搏弈的规则。对内部会计控制而言,一个积极、主动参与的董事会是相当重要的。但是,只有当董事会拥有技术、才能和智慧,并能进行适当的管理时,才能适当履行其监控、引导和监督的责任。目前,我国很多民营企业在形式上建立了董事会、监事会,聘任了总经理班子,但在实际
工作中,董事会在表现上还存在许多误区,真正的法人治理结构并未建立。董事会的监控作用严重弱化,“董事”不“懂事”,经常只是一个“虚职”,且缺少必要的常设机构。有的民营企业公司董事会与从事公司日常经营事务的总经理班子在企业的实际管理中职责重复、“一套人马两块牌子”。加强民营企业内部会计控制,必须要加强董事会的建设,董事的任职资格应当经过严格的筛选,董事必须具备优良的品格和较强的专业胜任能力,内部董事和外部董事的比例要适当。同时董事会下面还应设立有不同的董事组成的委员会,比如审计委员会,审计委员会直接指导内部审计工作。董事会应当敦促管理人员建立和完善内部会计控制,并根据内部审计对会计控制的评价结果作为考核民营企业管理业绩的一项重要指标。
2. 塑造健康的、强凝聚力的企业文化。
管理者的素质、操守和管理哲学等对于塑造企业文化具有直接的影响。企业文化是随着现代工业文明的发展,企业组织在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、生活方式、人文环境以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。企业文化往往是现存的一种无形的力量,影响企业成员的思维方法和行为方式。在企业成长过程中,文化对企业产生的许多影响都被埋入企业行为的原始部位,处于行为动机的意识层面之下,以致于文化的作用往往被人们所忽视。但由于文化本身所具有的特性(无形性、软约束性、相对稳定性和连续性),使企业文化始终以一种不可抗拒的方式影响着企业。它具有一种很强的凝聚力,不仅可以促进企业的发展,阻止企业的衰败,同时还可以优化企业的资源配置。我国民营企业的经营管理者应该注重对企业文化的培养与优化,民营企业在培养自身的文化时,应避免一种只注重内部和短期的企业文化,保持一种健康的文化氛围,使其与民营企业的战略目标趋于一致。
3. 树立以人为本的企业管理理念。
人力资源是企业的最可宝贵的资源,一切内部会计控制制度都是有人来执行并作用于人,因此,企业员工的素质高低将直接决定内部会计控制的效率和效果。一个企业的人力资源政策直接影响到企业中每一个人的业绩和表现。良好的人力资源政策,对培养企业的员工,提高企业员工的素质,更好地贯彻和执行内部会计控制有很大的帮助。民营企业应当形成一种重视人才、利用人才、培养人才的管理理念,具体体现在客观、公正地选拔人才,任人唯贤,关心人才,尊重人才,培养人才,形成以人为本的管理氛围。
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民营企业内部控制环境案例分析
简介: 摘要:本文以深圳市名骏和五金制品有限公司为案例,从内部控制环境内容,即治理结构、组织机构设置与权责分配、企业文化、人力资源政策、内部审计机构、反舞弊机制进行了分析,发现公司治理和反舞弊机制是影响内部控制环境实施好坏的重要因素。认为加强和完善内部控制环境,能促进内部控制的有效实施,保证投资者的合法权益并保证资本市场的有效运行,对促进我国经济的快速发展具有重要意义。 关键词:内部控制 内部控制环境 公司治理
一、引言
民营经济作为我国经济肌体中最具有活力和生命力的组成部份,已成为支撑和推动经济增长的重要力量,对我国的经济发展起到了巨大的推动作用。但由于民营企业在发展过程中,内部控制环境出现了问题,而内部控制环境是内部控制的基础,从而导致内部控制得不到有效的实施。2006年由财政部、国资委、证监会、审计署、银监会、保监会联合发起成立企业内部控制标准委员会,把内部控制作为贯穿企业经营管理与风险控制全过程的系统工程来建设。加强和完善内部控制环境,对于改善我国企业内部控制现状,促进内部控制的有效实施,保证投资者的合法权益并保证资本市场的有效运行,促进我国经济的快速发展有着非常重要的意义。本文采用典型案例来探讨内部控制环境。深圳市名骏和五金制品有限公司于2001年注册成立为私营有限公司,注册资金为800万人民币,职员和员工将近800余人。是一家非上市的民营企业,其主要生产液晶电视配件,电脑配件,手工艺及加工制品等,该企业成立初期其发展缓慢,后来由于资金的到位及人才的增加,在4年内一直呈直线上升,
最后由于该企业内部控制环境存在问题,而导致其走向衰退。
二、深圳市名骏和五金制品有限公司内部控制环境分析
内部控制环境主要包括治理结构、组织机构设置与权责分配、企业文化、人力资源政策、内部审计机构、反舞弊机制等。本文以深圳市名骏和五金制品有限公司这一有代表性的企业案例,以内部控制环境作为界定,并按各因素对内部控制环境影响的重要程度来分析民营企
业在内部控制方面存在的不足。
(一)治理结构、组织结构设置和权责分配分析
著名经济学家吴敬琏指出,所谓的公司治理结构,是由公司资产的所有者、董事会、高级管理人员所组成一种制衡关系。治理结构是基础,组织结构设置是保障,而责权分配是表现,这三者相互依存,缺一不可。本文案例企业有多个在开发项目,是一个很有活力的企业。企业内部设立了董事会、经理层分别行使最终控制权、经营决策权和经营指挥权,其董事会成员几乎是由“内聘董事”组成,董事会由大股东控制,董事长个人拥有控股权,并兼任总经理。根据2004年的一份该民营企业治理结构的调查,该企业股权结构基本情况是:私人股份所占比例为62%,企业主个人股份比例高达66%。企业业主及其亲友股份所占比例之和达83%;技术人员、管理人员和其它人员各占3%;其它法人股份约占2%。该民营企业重大决策由企业主本人做出的为82.7%,由部负责人做出的为12.72%,由企业主和部门经理共同做出的为9.2%。在财务决策中,由企业主本人做出的为63.35%,由部门负责人做出的为32.67%,由企业主和部门经理共同做出的为9.7%。主要投资人和主要管理人具的身份仍然呈现高度的二者合一趋势。企业在重大经营决策的制定上,由主要投资人做决定的比例虽然呈下降的趋势,但是同其它形式相比,企业的重大决策大部分还是由主要投资人决定。在组织结构方面,组织结构建立的依据不清晰,分工不合理,部门职责不明确,授权不到位。在权责分配方面,采购与付款未经适当授权,表现为采购员为了获得好处,与供应尚勾结,虚开供应商发票,在单位领导对采购发票审查不严的情况下,模拟单位领导人的签名,报销
资金。
从上述分析可以看出,该企业在治理结构、组织机构设置与权责分配方面存在以下问题:一是董事会虚化,一股独大,经营权与所有权不分。在该民营企业中,虽然已经建立了董事会,但其成员是由内聘组成,并未发挥董事会的作用,董事会呈现明显的虚化状态。该企业之所以建立董事会只是为了满足公司法的相关要求,其对董事会的作用并不了解。企业虽然建立了相应的公司治理结构,但其效果并不理想。从实际情况看,董事会的独立性不够,一方面董事长与总经理职位合二为一,另一方面则是经营管理层占据董事会的大多数席位,形成内部董事占优势的格局,管理层可以对自我表现进行评价。由于董事会由大股东掌握,比较难以形成独立的董事会来保证健全的经营、决策机制以及经理层考核机制。董事长兼任总经理,股权高度集中,使得董事会的权力、公司经营管理的权力集中于法定代表人一身,这种制度为个人独断专行,损害中小股东权益开了'方便之门。由于企业外部治理软弱,存在
严重的“一股独大”现象,董事长个人拥有控股权,大股东(主要投资人)的结构单一,股权过于集中,不利于董事会和管理层在更大范围内接受多元化产权主体的监督和约束,从而使小股东的利益得不到切实保证。在“一股独大”的情况下,由大股东提名和实际控制的董事往往在董事会占绝大多数,无论是一般决议还是特殊决议,董事会决策往往体现了大股东的意志,由此导致的大股东侵害公司及中小股东利益、董事会未能履行诚信义务、不勤勉尽责的现象非常普遍。由于中小股东持股数量和持股比例有限,对出席股东会不感兴趣,即使参加股东会也难以参与决策,因此,中小股东往往并不关心企业的长远发展,而是热衷于短期的投机操作。二是组织机构的主线不清晰。该企业的主业是五金制品,其组织结构应符合其业务的性质,应按核心业务流程主线建立组织体系,而其现行的组织结构和分工体系没有体现这一原则。分工不合理,部门职责就很难明确定义,这不仅给部门履行职责带来了不确定性,也给建立公正的绩效考核体系造成了困难。三是权责分配不明确。由于企业存在采购和付款授权不当,从而产生采购人员利用单位领导对采购发票审查不严的缺陷,与供应商合谋故意虚开供应商发票,采购人员模拟领导的签名,造成资金流失不明,公司蒙受损失。因此,企业应明确地建立适当的授权和分配责任的方法,这样有利于充分发挥各级组织机构和人员的积
极性,也有利于分清责任,提高企业整体运转的效率和效果。
(二)企业文化分析
在经营期间该企业一直没有建立企业文化,也缺少应有的经营理念。由于企业是家族制企业,企业所有者及其亲属是企业的主人,员工是“外来人”。员工是被动的,缺少自我思想和主张,一切听从领导指挥,毫无主观能动性可言。员工之间缺乏沟通,各自表现为心灵闭锁,从而导致员工的主人翁地位和意识不强,有的员工为了取悦于“家长”随意破坏企业管理程序,中层管理人员没有发挥其功用。由于企业采用家族制,在企业经营1家族色彩较为浓厚,企业文化具有血缘性、情缘性和类血缘性的特征。突出表现为将“家文化”强行植入企业,企业成员按照等级辈分进行排序,家族重要成员占据企业管理的高级职位,而且在人员的任用E实行“近亲繁殖”,而且其经营管理层由复杂的血缘关系构成。企业经营者认为,亲戚更值得信任,因而看重血缘关系的理念在企业占上风,这使经营管理具有非理性特征和落后性特征,妨碍经营管理的问题长期存在,并日益加剧而得不到解决。人际关系看似亲密,实则隐藏着各种矛盾,使企业缺乏理性运行的真实法则,企业管理制度形同虚设。血缘、情缘、
类血缘反而使员工难以发挥其才干,同时也会抑制外来人才的引进。企业应冲破家族企业的种种弊端,制定健全的企业文化,并根据与时代的变化,制定自己的经营理念,使民营企业进一步发展壮大。只有企业文化实施到位,才有利于内部控制环境的健康发展,从而才有利
于内部控制的有效实施。
(三)人力资源政策分析
企业在建立并实施人力资源政策控制过程中,应考虑薪酬制度和相应的激励机制。该企业多年来一直保持着较好的经济效益,员工的收入平稳的增长,人员也很稳定。但近年来骨干员工跳槽不断,并投向了竞争对手。分析其原因是:首先,员工对不同职位之间的价值差异缺乏了解,造成了低位员工追求平均主义,高位员工不满意的状况。其次,分职位序列激励机制没有建立,不同序列的人员采用了统一的激励措施,针对性不强。第三,薪酬以岗位为主,没有与能力相结合,很多员工在自身的能力提高后就不愿意留在企业继续工作。由于人力资源政策是影响企业内部环境的关键因素,而内部控制环境又是内部控制的基础,所以,人力资源政策实施的好坏也直接关系到企业内部控制是否健全。因此,企业应当制定与人力资源考核相挂钩的、科学的内部薪酬制度,在设计薪酬制度时,应当体现对员工的激励作用和对人力资源的保护作用,注重长期激励与短期激励相结合、物质激励与精神激励相结合,应当有利于保持和吸引优秀的人才,有利于调动员工积极性和创造性,促进企业及员工自身的发展。建立和完善针对各层级员工的激励约束机制,通过制定合理的目标、建立明确的标
准、执行严格的考核和落实配套的奖惩,促进员工责、权、利的有机统一。
(四)内部审计机制分析
该企业设置了内部审计机构,其由总经理领导,配备了相关人员,但存在内部审计制度不健全,内部审计的地位没有得到应有的重视,审计独立性较弱,权威性不够,审计权限受约束的问题。企业负责人对建立内部审计机构的必要性认识不足.随意撤并内审机构,精简内审人员。由于企业领导者对内部审计机制认识不清,虽然建立了内部审计机构,但同监察、财会部门合并设立.而且审计人员的工资、福利费以及开展审计工作的费用等都纳入了经营管理部门财务预算的范畴。由于内部审计机构不能独立于被审计部门,导致其实际工作无法
对企业本身的经济活动和整个管理系统做出客观、公正的评价、监督和鉴证;内部审计机构不独立,其工资、福利费以及开展审计工作的费用等纳入了经营管理部门财务预算的范畴,从而制约着审计人员生存和发展的需要,无法对其利益关系人进行独立监督;由于该企业领导者的素质不高,再加上社会上对内部审计宣传不够,导致其对内部审计的重要性和必要性认识不足,认为内部审计的主要功能在于对于企业内部规章制度执行情况进行监督,并通过查找漏洞提供改进建议来促使企业提高效益,而忽视了对包括风险投资与管理在内的价值增值审计。企业领导者过低地估计了内部审计创造的价值,忽视了内部审计创造价值的隐蔽性和长期性特征;由于存在负责人随意撤并内部审计机构、精简内审人员的情况,使得机构和
人员的稳定性得不到保障,影响了内部审计工作的开展。
企业应该建立与现代企业制度相适应的内部审计模式,由于其内部审计机构是由总经理领导,这种模式有利于提高经营管理水平,但难以对本级公司的财务和总经理的经济责任进行独立的监督与评价。相对而言董事会领导模式由于其的领导层次较少,相对独立性最强,因此,这种模式应是现代企业的内部审计机构模式最佳选择。同时应提高企业领导者对内部审计工作的认识,加强企业内部审计工作,保证内部审计机构具有相应的独立性,才可能为
内部控制环境提供保证,从而促进其内部控制的有效实施。
(五)反舞弊机制分析
有效的反舞弊机制,是企业防范、发现和处理舞弊行为、优化内部环境的重要制度安排。企业反舞弊工作应当关注:企业高级管理人员舞弊给企业内部控制和经营管理可能造成的重大影响;员工单独或者串通舞弊给企业造成损失;在财务报告和信息披露方面弄虚作假等。2004年初,企业审计处在进行公司2003年报审计中发现物资处处长、仓库主任、废旧回收站站长等人为了小团体的利益,擅自决定出售、截留废旧物资,将私自出售和截留的销售收入私分,同时物资处处长在知晓废旧物资销售及其销价变动要经过有关部门审核并履行合同手续,却擅自决定将废旧物资销售价格降价造成损失。其舞弊手法是擅自出售废旧物资并全
部截留货款;收买门卫;擅自决定降价。
这起舞弊案件暴露出来的内部管理问题是严重的。物资处废旧物资的回收、分类、登记、过磅、合同、出售、收款、门卫检查等业务流程环节均出现了失控的情况:一是超越内部组织分工责任原则处置业务。根据公司内部职责权限,废旧物资的出售业务需要计划处(如签合同)、财务处(如价格变动审批)等部门和主管领导的审批,但大部分废旧物资的出售违反了组织分工控制原则,不通过计划处、财务处等业务部门,擅自决定和处理。在物资处内部也出现了这样的越位行为,本来企业为了规范废旧物资的出售,在物资处内专门设立了废旧物资回收站,负责废旧物资回收和销售,但很多废旧物资业务没有经过废旧物资回收站,由物资处处长指定没有此项业务权限的综合室主任直接处理。二是违反职务分离原则办理业务。按照职务分离原则,某项经济业务的授权批准职务,应与执行该业务的职务分离,但在废旧物资出售业务处理中,出现了批准人(物资处处长)亲自与客户处理降价、交款等业务。又如物资计量有过磅员专司其职,却出现综合室主任参与废旧物资过磅等现象。三是不遵守业务流程控制。每一项经济业务的完成都需要经过一定的业务流程环节。废旧物资销售业务的环节包括:业务批准——物资过磅——填单——交款——办出门单一门卫验单放行。但是该企业废旧物资销售却违反了业务流程,门卫复检先通知物资处人员后复检,致使参与废旧物资销售舞弊的人知道复检则按过磅如实填报,不复检则以少量的废旧物资申报并取得出门单,然后以超过出门单标明废旧物资实际数量出门的现象。又如废旧物资应先交款,才能办理出门单,门卫并据此验单决定是否放行,但实际操作中出现了没有交款,也没有办出门单也放行的现象。四是废旧物资业务管理混乱。废旧物资的回收、登记、过磅、销售,没有做到点点相连,环环扣紧,有的无记录,无单据,没有形成连续性、完整性、有效性,回收和出售的数字统计与实际出入较大。由于物资处废旧物资销售业务记录不完整,财务数据与物资处废旧物资销售业务记录无法核对,由于各生产单位没有记录,物资处的废旧物资回收记录与
各生产单位也无法核对。
在此次舞弊中主要起因是物资处主要领导的错误决定,参与的其他工作人员没有按岗位职责和规章制度予以抵制,同时由于舞弊者在门卫等重要部门给予好处,致使舞弊行为畅通无阻。废旧物资业务处理涉及的回收、分类、登记、过磅、合同、出售、收款、门卫检查等流程环节均出现了失控。内部控制之所以失控,是有章不循、违章不究。之所以出现舞弊,是由于人的职业道德出现了问题,企业的内部控制制度的“防火墙”被内部人员合谋推倒了。如果规
范管理、违章必究、控制到位,舞弊案件是可以避免或及早发现的,可惜的是该企业经营者没有认识到这一点,等到舞弊案件发生并造成损失后才寻找补救措施。因而,该企业应当建立健全反舞弊机制,明确有关部门在反舞弊工作中的职责权限和协调机制,规范反舞弊调查处理程序,建立情况通报制度,及时防范因舞弊,才能促进内部控制环境的优化,进而使内
部控制得到有效实施。
三、结论和建议
通过对该案例进行分析,环境中的治理结构、组织机构设置与权责分配、企业文化、人力资源政策、内部审计机构、反舞弊机制均存在问题,必然使该企业最终走向衰退。但该企业的内部控制环境失败主要是因为其在治理结构、组织结构设置、权责分配和反舞弊机制这些方面存在缺陷。从中可以得出,内部控制环境与公司治理是密不可分的,但反舞弊机制也是不可忽视的因素,有效的反舞弊机制,是企业防范、发现和处理舞弊行为、优化内部环境的重要制度安排。内部控制环境是内部控制的基础因素,良好的公司治理和有效的反舞弊机制会使得内部控制更加完善,因此,民营企业应当通过建立健全和改进现有的公司治理模式,重视公司治理的同时,从而建立健全的内部控制。企业要从根本上改善其内部控制环境,应着重从公司治理和反舞弊机制的角度考虑。笔者认为,应该注重以下方面:一是内部治理监控机制的选择。设立股东大会、董事会、监事会和经理层等机构,董事会、监事会和经理层成员不能相互交叉。另外,加强监事会的作用,放大其监督和建议权,设立隶属于监事会的日常工作机构。具体可采取以下措施:建立科学的绩效考评与升降、奖惩体系;建立内部经理人竞争机制,充分发挥因竞争而产生出的信息比较动力、生存动力、信誉动力等非合同式的“隐含激励”作用和经理人之间的自我监控作用;建立经理层定期向董事会报告的制度。二是外部治理监控机制的选择。对经理人的外部监控和约束,通常主要来自产品市场、经理人市场和资本市场。目前,我国的资本市场和经理人市场还很不健全,尤其对于民营企业来讲,来自这两个市场的约束有限。而产品市场经过多年的发展已趋于成熟,公司产品的质量、信誉、占有率和盈利水平等,直接反映出经理层的经营水平和业绩,对经理人产生最直接、有效的约束。此外,还可通过引入社会中介机构服务,形成外部监督和约束:借助会计师事务所的服务,定期对企业的资产和财务状况做出咨询;借助人才测评机构的服务,定期对经理层的经营能力、决策水平、领导力等做出咨询;借助法律顾问,对企业的重大投资和经营行
为进行审核,避免决策失误或陷入经理层的法律陷阱。三是建立健全有效的反舞弊机制。建立健全有效的反舞弊机制,明确有关部门在反舞弊工作中的职责权限和协调机制,规范反舞弊调查处理程序,建立情况通报制度,及时防范因舞弊而导致内部控制措施失效、影响内部控制目标实现的风险。同时,应当完善投诉、举报管理制度,必要时可考虑设置舞弊举报热线,明确投诉、举报处理程序、办理时限和办结要求,确保投诉、举报成为企业反舞弊和加
强内部控制的重要途径。