浅议飞机型号研制项目管理组织结构优化

　　【摘 要】本文从我国航空制造企业飞机型号研制项目管理组织结构的分析入手，结合我国飞机型号研制的特点，提出适应多项目管理情况下的飞机研制项目管理组织结构优化建议，并就其特点进行了讨论。　　【关键词】飞机型号研制；项目管理；组织结构；优化建议　　一、引言　　现代航空产品与其他民用产品有一个重要的区别，那就是民用产品的生产是按批量来组织的，而在飞机制造企业的日常活动中，虽然主要机型也按批次组织生产，但由于飞机每架机的构型状态（包括材料、工艺等）都不尽相同，设计也可能随时根据用户需求进行更改，导致飞机生产实质上是按架次组织生产。也就是说，飞机制造企业的生产任务中既有飞机型号研制任务（“项目”型活动），又有飞机批生产任务（“运作”类活动），属于“混合型企业”。由于飞机产品的研制与生产具有“批量小、品种多、改型快、技术含量高”的特点，为便于跟踪管理和维护，对飞机生产按机型和批次进行管理已经成为一种通用作法，飞机的生产组织形式呈现出项目化特征，因此实行项目化管理是飞机制造企业发展的一种必然要求。项目化管理作为一种面向目标灵活配置资源的柔性组织管理模式，能够有效地保证项目以及企业战略目标的实现。　　二、我国飞机型号研制项目管理现状与缺陷　　我国航空工业的型号研制已有近60年的历史。在发展之初，我国的飞机型号研制体制基本上照搬了前苏联的体制。上世纪80年代以来，随着项目管理概念的引入，特别是项目管理在国外一些大型、复杂研制项目上的成功应用，使人们愈来愈认识到项目管理方法在飞机型号研制中的作用，因此，我国航空工业企业和航空管理学术界多年来在飞机型号研制项目管理的理论、方法研究和应用方面做了大量工作，取得了一定的成效。在飞机研制项目管理的组织结构上，20世纪60～80年代采用传统的线性管理组织结构，20世纪90年代以后，逐步建立起基于现代项目管理方法的矩阵式的组织机构。多数航空制造企业采用的如图1所示的组织结构。　　基于这一矩阵组织结构，突出了飞机型号研制项目办的作用，起到了加强项目管理作用，保证了各项目研制生产计划的落实及问题和冲突的及时解决。但从多项目管理的角度来看，这一组织结构依然存在一定的缺陷：一是缺少企业级的项目管理机构。成立企业级的项目管理机构，可以从企业战略高度对飞机型号研制项目进行决策和支持，同时从企业层面上对各个型号研制项目进行协调、平衡，实现资源配置的最优化和协调、解决问题的高效化，从而实现公司的战略目标；二是各个型号项目组层级设置不合理。各个型号项目组在组织结构上隶属于运营管理部，但在具体的业务上却超出了部门管理，据项目管理组织学原理，各个项目组与各个职能部门应该是平级的。　　图1 多数航空制造企业采用的矩阵式组织结构　　三、 飞机型号研制项目管理组织结构优化建议　　（一）项目管理组织结构设计原则　　据多项目管理理论与方法，进行项目管理组织结构设计时应当遵循以下基本原则：　　1.既关注目标的实现，又有利于效率的提高。组织结构的职能化有利于资源的高效利用和生产效率的提高，而项目化则更多地关注目标的实现。因此，组织结构的设计应兼顾两种组织结构模式的优点，将其加以整合为企业的战略目标服务。　　2.既有利于核心竞争力的构建，又有利于整合外部资源。在进行组织结构设计时，应注意强化企业的核心竞争优势，将有限的资源更多地分配于此；其他则可通过借助外部资源的方式（如外包、建立企业联盟等）予以完成。　　3.既有利于资源的共享，又有利于资源的培育。企业内部资源包括专业资源和管理资源，组织结构的设计应充分考虑资源的共享，这样既可保证资源的高效利用，又能建立资源的积累机制，从而保证项目目标的实现。另外，职能部门应发挥资源的平衡与培养作用，保证资源能够最佳地满足项目与运作的要求，保证资源的持续发展。　　4.既关注企业的稳定性，又关注企业的灵活性。组织结构　　的设计应处理好资源的职能归属与配置的任务导向。资源归属在职能部门中有利于企业的稳定；但资源配置需要以任务为导向，保证项目目标的实现，这有利于企业柔性组织模式的构建，从而灵活地应对外部变化。　　5.既有利于个体能力的发挥，又有利于组织水平的保证。项目管理的重要任务是对资源的管理，但项目所需的每一单位的资源均从职能部门中调拨而来，其水平代表了所属部门的水平，因此职能部门须保证本部门资源水平的整体优秀。　　6.既有利于责任的落实，又有利于职权的有效履行。项目化管理要求扁平化的组织结构，这有利于责任和权利落到实处，决策的及时执行、信息的及时反馈和沟通的迅速有效。　　（二）飞机研制组织结构优化设计　　根据上述组织设计原则，结合飞机型号研制多项目管理的特点，针对现有组织结构的不足，飞机研制生产企业适宜采用“改良型强矩阵”组织结构，以兼顾企业的战略发展要求和型号任务目标的完成。设有项目管理委员会、企业项目管理办公室（EPMO）的“改良型强矩阵”飞机型号研制多项目管理组织结构如图2所示。　　图2 飞机型号研制项目管理的“改良型强矩阵”式组织结构图　　这种“改良型强矩阵”组织结构具有以下特点：（1）成立项目管理委员会、EPMO，强化多个飞机研制项目的事先协调与动态协调。通过项目管理委员会和EPMO的成立，加强多个飞机研制项目之间的事先协调能力和动态协调能力，并为企业项目管理能力的发展提供积累机制和持续改进机制。（2）强化职能部门的资源管理职责，有利于资源的培育、提供、平衡和考核工作。职能部门是资源的保有部门，负责对资源进行培育，使之具备完成项目所需的能力；在资源分配上要对批生产与型号任务以及多个项目之间进行平衡，尽可能使有限的资源发挥最大的作用；通过考核对派出的资源进行把关，保证其为项目提供的资源能够代表本部门的水平，防止以点带面现象的出现。（3）强调管理资源是构建企业核心竞争力的核心资源。管理资源包括管理职能、管理方法、管理思想或理念、企业的战略策划能力以及具有特殊技能的管理人员等等，是一种相对独立的资源，能为企业带来价值的增值。管理资源日益成为企业内部最重要和最具有创造性的资源，是构成企业核心竞争力的重要部分。因此要对管理资源进行科学的管理，培养专业化水平较高的管理人才，实现管理资源的共享，为企业建立良好的管理平台和管理环境。（4）在企业内部引入“类契约关系”，实现组织结构的扁平化，保证资源的到位和有效利用。飞机研制企业肩负着军机研制生产的重要使命，受长期以来计划经济体制的影响，部门之间的关系依靠行政指令来维系，这种行政关系在保证重大项目交付时有时非常必要，但单纯依靠行政指令有时又难免带来效率低下、“平均主义大锅饭”等问题，因此应该在企业内部引入契约关系和一些市场化的运作，这对于保障资源的到位和有效利用将会非常有益。（5）在此组织结构下，高层能够容易地掌握第一手资料，使战略级目标能够完整迅速地传递到组织内部各成员。缩短决策到实施的传递链，提高决策执行的效率；降低协调成本，在组织内部形成有效的自主管理。　　四、结语　　组织结构是飞机型号研制项目对工作任务进行分工、分组和协调合作的方式，它直接影响着组织功能的发挥。本文基于多数航空制造企业组织结构的缺陷，提出了“改良型强矩阵”组织结构。这一组织结构，更有利于资源的合理优化配置，同时兼顾两种组织结构模式的优点，更为适应多项目管理情况下的飞机型号研制项目管理。　　参 考 文 献　　[1]杨开天.我国航空工业结构调整若干问题的探讨[J].航空科学技术.2001（5）　　[2]尹贻林，周培.PMO—企业多项目管理组织新形式[J].哈尔滨商业大学学报（社会科学版）.2008（2）　　[3]王祖和，聂香.基于PMO的企业项目管理组织结构[J].项目管理技术.2008（2）　　[4]白思俊，杨尤昌.国内飞机型号工程管理模式研究——组织和人事[J].航空科学技术.1999（3）　　[5]孟慧.基于PMO的企业多项目管理组织形式构建[J].东方企业文化.2010（5）