工作分析的方法与技术第三章

（一）填空

1.工作分析的内容的基础是（ ）、（ ）、（ ）、（ ）。

2.智力水平包括四种能力，即（ ）、（ ）、（ ）、（ ）。

3.工作分析内容的标准化是对工作分析内容（ ）、（ ）、（ ）、（ ）、的处理过程。

4.标准的工作分析指标体系应符合五大要求，即（ ）、（ ）、（ ）、（ ）、（ ）。

5.工作分析的组织实施包括五大步骤，即（ ）、（ ）、（ ）、（ ）、（ ）。

（二）单项选择

1.下列关于岗位责任分析的原则，错误的是（ ）

A.用被动性的功能动词来描述 B.使用专业术语

C.记录任务 D注意任务的先后顺序

2.下列关于分析工作经验要考虑的因素，正确的说法是（）

A．根据工作时间做出决定的性质 B.工作人员理论经验的深度和广度

C.工作中是否需要机器维修、装卸设备方面的知识 D.工作人员是否懂的其下属的工作

3.在工作姿势分析的指标中，“站姿”、“坐姿”、“难适应的姿势”属于下列哪个要素？（）

A.名称 B.标志 C.标度 D.解释

4.鱼刺图因素分解主要用于（）

A.指标要素拟定和指标选择 B.指标要素和标志定义

C.标度的划分与规定 D.标准的试用于评价

5.工作分析的效果评价取决于（）

A.工作分析专家 B.工作分析结果使用者

C工作分析单位的领导 D.工作分析小组的意见

6.以下不属于工作分析的要素的是（）

A. 工作责任 B.工作状态 C.工作技能 D.工作环境

（三）多项选择

1工作责任分为管理责任和非常管理责任，以下属于非管理责任的是（）

A.某一人员的失误对他人的影响

B.机器设备损坏可能发生的范围和频率

C．哪些安全措施可以减少工作人员的责任

D．工作人员之间的不合作是否会违背工作的初衷或影响产品的质量

2.资格条件分析的内容包括（）

A．工作经验 B.技能要求 C.心理素质 D.沟通能力

3.下列关于工作分析指标体系的构建原则，描述正确的是（）

A．测定指标与评定指标的结合

B.单项指标与综合指标的结合

C.相对性指标与绝对性指标的结合

D.统一性指标与自拟性指标的结合

4.下列属于工作分析指标体系构建方法的是（）

A.任务分析法 B.模块结构分析法 C.文献查阅法 D.理论推演法

5.工作分析为解决以下哪些问题提供依据（）

A．员工培训 B.绩效考核 C.员工缺勤率高 D.事故多

6.工作分析中用到的书面资料通常表现为两种形式（）

A.工作说明书 B.职务说明书 C.工作描述 D.工作分析中用到的词典和工作名称的定义

案例讨论

公司的问题与变革

一、公司的背景

A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。3年前，公司现任总经理看准当地房地产行业的广阔商机和发展前景，多方融资组建了这家公司。随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司飞速发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司，在当地房地产行业占有重要地位。

二、变革的缘由

随着公司发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显。

1. 组织上的问题

公司现有的组织机构是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的。在运行过程中，组织与业务的矛盾已经逐步凸显。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。这些状况都严重的制约了公司的业务发展，并在客户中造成不良印象。

2. 招聘中的问题

公司的人员招聘，由各部门提出人员需求和任职条件，作为选录的标准，然后交由人力资源部组织招聘和面试。但是用人部门提出的标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确的加以理解，使得招录的人员大多不尽如人意。同时，目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得到充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果

3. 晋升中的问题

公司员工的晋升以前由总经理直接作出。现在公司规模扩大了，总经理几乎没有时间与基层人员和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见作出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成了决定性因素，有才干的人却不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到前途而另寻高就。

4. 激励机制的问题

公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。

三、变革

面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革。人力资源部的经理王义为此专门参加了几个人力资源管理的培训班。在培训班上。】，王义经理了解到职位分析师企业人力资源管理的基础，自己公司的许多问题也似乎与此相关。因此，他在和总经理商议之后，决定以职位分析作为变革的切入点。于是，人力资源部以雄心勃勃的王经理为首，加上几个主管，成立了职位分析小组，全权负责职位分析项目的开展。

首先，他们开始寻找进行职位分析的工具和技术。在阅读了国内目前流行的几本职位分析的相关书籍后，他们从中选取了一份职位分析问卷，作为收集职位信息的工具。

然后，人力资源部将问卷发到各个部门经理手里，同时在公司的内部网页上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。

据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁在各部门经理手中，而没有下发到员

工。很多部门是直到人力资源部开始催收时才下发到每个人手中。同时大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，没有时间仔细思考，而是草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语。何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解，想就疑难问题向人力资源部进行询问，并不知道具体流程该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。

一个星期之后，人力资源部收回了问卷但他们发现，问卷效果都不太理想，有一部分问卷填写不全，一部份问卷答非所问，还有一部份问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。

与此同时，人力资源也着手选取一些职位进行访谈。但在尝试几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有王经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通；同时，由于经理们都很忙，要想把双方约在一起，实在不容易，因此，两个星期的时间过去之后，只访谈了两个部门经理。人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈的人往往又闪烁其词，顾左右而言他，似乎对人力资源部的访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还停留在模糊阶段。

这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。王经理认为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进行项目的下一阶段——撰写职位说明书。

可这时，各职位的信息收集却还不全面。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅他途。于是，他们通过各种途径从其他公司手机了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到的一些信息来撰写职位说明书。

在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草某一部门的职位说明书，并且王经理还要求各组两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，缺乏撰写职位说明书的经验，因此，写起来感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。最终，职位说明书终于出台了。

然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对。很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。

于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。王经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最终，职位分析项目不了了之。

人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，搬到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的王经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。

讨论题

1. 职位分析真的是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分

析项目为什么会失败呢？

2. 试评价本案例所实施的工作分析方案。他们是否使用了合适的工作分析方

法？存在哪些不足？可以做哪些改进？有哪些值得我们借鉴的地方？

3. 如果你是工作分析的专家，你将如何评价该公司的工作分析？

一、填空

1.工作内容 工作方法 工作的目的与原因 工作过程与结构

2.独立能力 判断能力 应变能力 敏感能力

3.规范化 结构化 分解化 具体化

4可操作性 普遍性 独立性 完备性 简约性

5选择工作分析人员 培训工作分析人员 研究和利用已有的书面材料 事实和过程控制 公开发表工作分析的结果

二、单项选择

1.A 2.CD 3.B 4.A 5.B 6.B

三.多项选择

1ABCD 2ABC 3ABCD 4BCD 5ABCD 6CD

四、案例讨论：

1.不是，在我看来职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合，确定这些职位的职责以及这些职位任职人特征的程序。

失败原因主要有以下点：

①组成的职位分析小组成员缺乏资深专业知识，人力资源部门成员缺乏工作经验。

②人力资源部门与各部门特别是部门经理之间缺乏行之有效的沟通在组织职位分析时的宣传力度不够。

③人力资源部门所做的的职位分析缺乏各部门的重视和支持。各部门经理和员工对人力资源部门的调查问卷和访谈不配合，很多人都是草草应付了事，问卷无法反映真实信息。 ④人力资源部门所做的职位分析问卷缺乏规范和标准。很多员工对里面的内容不理解，无法真实填写。

⑤公司各部门上下级沟通模式僵化，人力部门的主管和员工无法对各部门经理进行沟通，导致访谈效率低下，沟通不畅。

2.使用了正确的工作分析方法：问卷调查法和访谈法。

不足：（1）问卷调查没有根据本公司的实际情况，无法收集有效信息，不规范不标准，出现难懂，模糊的专业术语，没有专业人员进行指导，员工缺乏责任感。

（2）人力资源部门没有掌握好访谈控制力，掌控力不足，访谈过程没有把握好。 改进：（1）调查问卷应该根据公司的实际情况进行设计，适当的借鉴是可以，但不能照搬其他公司的资料。

（2）公司领导和部门主管应该支持与重视人力部门的工作，积极配合人力资源部门的工作。

（3）公司可聘请专业的人力资源咨询机构来进行指导。

借鉴：在发现问题后能够立刻进行改革，执行力强，改革中出现问题能够想办法学习、借鉴他人，在制作职位分析时运用了多种方法如访谈法，调查问卷等。

3.评价：一、前期计划不够，包括领导的支持，部门协调，员工的配合，缺乏必要的前期培训沟通等；

二、工作分析方法过于单一，简单的调查问卷是很难对于工作分析得出恰当的数据的。