加强内控制度建设提升企业管理水平
摘要:随着企业规模的迅速扩张,内外部经营风险日趋加大,为应对复杂多变的经营环境,加强内部控制制度建设对提高企业管理水平,促进可持续发展至关重要,本文就如何完善内控制度建设及实施过程中的体会进行分析阐述。 关键词:内部控制企业管理规范经营防范风险 随着企业业务快速发展和整体规模的迅速扩张,在欧债危机不断蔓延,地缘冲突的日渐加剧的情况下,内外部经营风险日趋加大,因此,“规范经营行为,夯实管理基础,防范经营风险”的内部控制建设显得尤为重要。通过健全组织机构,加强宣传培训,认真修订细则,明晰各级责任,优化工作措施,狠抓工作落实,不断推动内控工作健康、高效开展,促进内部控制制度的落地实施。但在具体实施过程中还存在一些薄弱环节和问题,制约着内控成效的提升,影响企业生产运营。下面,结合工作实践就企业内控管理工作浅析如下: 一、内控制度的薄弱环节和问题 (一)内部控制环境存在缺陷 1、管理层认识缺位 管理层对内部控制的态度是控制环境中最最关键的因素,许多单位的“一把手”缺乏对内部控制知识的了解,对风险管理的相关重要性认识不足,在业务处理过程中无章可循或有章不循的现象比较普遍。 2、执行层素养欠缺 控制活动的核心是人,“人”的问题主要体现在职业道德养欠缺。如:个别工作人员无视财经纪律,唯领导意图办事,造成会计信息失真;极个别工作人员为谋取个人或小团体利益而不择手段,弄虚作假,私刻公章、篡改账目或搞账外账,隐匿或偷盗钱财物资。 (二)风险管理机制不健全 由于目前风险管理还处在初步阶段,管理层对经济形势和市场认识不足,过于自信与乐观,缺乏风险意识。企业缺乏科学有效的风险评估长效机制,风险控制应对措施未有效落实,多数经济业务侧重于事中和事后控制,而对风险的事前预测和控制涉及较少,导致其抗风险能力较差。 (三)监督评价机制不完善 1、内控审计机制不健全 内审机构的主要职责是经济责任制审计、离任审计、专项审计等,因日常业务比较繁重,对内部控制审计普遍不够重视。同时内控审计因牵涉部门多、工作量大,一般只对重点业务流程进行抽检,检查覆盖面窄、检查深度不够,导致内控评价报告缺乏全面性。再就是内审机构属内部部门,即使查出了问题,由于管理层的干预,经常是大事化小,小事化了,缺乏独立性和权威性。 2、内控评审标准不统一 内部控制评审尚处于初级阶段,没有形成一套完整的理论和方法体系,导致评审标准不统一,考核评比横向可比性差。 二、完善内控制度建设的几点做法 (一)以“三个加强”为基础,营造内控良好环境 1、加强组织领导,完善内控工作体系 健全完善的组织体系是关系内控制度推行成败的关键因素。各企业需将内控制度工作作为“一把手”工程来抓,同时需健全完善组织机构,设立专门的内控办公室,有利于协调布置内控工作,组织内控制度编订,以及开展内控检查、跟踪整改等。 2、加强内控培训,提升全员内控素质 全体员工内控素质的持续提高,决定了内控工作的执行力。作为内控制度的建设者和执行者,广大干部职工是内控管理的基础,只有提高他们的内控素质,充分发挥他们的能动性,才能激励其自觉实现内控管理目标。根据内控制度实施的不同阶段特点,需充分利用会议、网络、报刊、培训班等形式,加强对内控知识的宣贯,把内控理念渗透到经营管理的各个环节和各个层次,培育内控环境,营造内控氛围。 3、加强宣传引导,营造良好内控环境 需充分利用电视、报纸、网络等媒体对内控工作进行大力宣传;充分利用各种会议和讲座,对内部控制的目的、意义、背景、业务流程和权责指引进行讲解,澄清模糊认识,有效提高了全体员工对内控工作的理解和认识,增强参与内控工作的积极性和主动性。 (二)以“五个规范”为主线,健全内控工作体系 1、规范流程再造,贴近工作实际 为进一步增强内控制度的可操作性、风险的可控性和结果的实效性,做到内控制度与生产经营管理,与创收增效,与管理创新、机制创新相结合,需根据执行单元反映的意见和建议,结合检查中发现的问题,对采购管理、投资管理、资金管理等流程的控制点进行删减、优化和增补,对控制作用不大的部分控制点进行调整优化;对一些风险较大、管理相对薄弱、容易出现舞弊的环节加强控制和监管;对制度中存在死角或缺陷的关键环节进行补充,细化优化《权责指引》。 2、规范审批权限,严格授权管理 根据企业组织规程和工作规程,需将风险较小、审批意义不大的权限适当下放,将风险较大的权限适当收紧,将行权范围、审批项目、额度、执行和会审部门等进行进一步明确。同时,对不允许向下授权的控制点,统一由企业层面审批,允许向下授权的控制点,如合同签署、资金支付、费用审批等采取金字塔式的管理方式;按照“归口管理,部门审核报批”的程序,对各单位权限以上、需要上级审签的项目,一律由主管部门审查后报有关领导审批,确保权限设置有序、授权有度。 3、规范责任分工,明确管理职责 按照“谁主管、谁控制,谁把关、谁负责”的原则,制定《内控责任落实表》,逐一落实牵头责任部门、责任人及监管部门,将所有控制点明确具体岗位,确保内控工作“权有所属、责有所归”,确保内控工作“不流于形式、不留下死角”,能够覆盖生产经营全过程、覆盖党政工团全方位,并使内部控制真正融入到了日常工作之中,形成了主要领导亲自抓,分管领导重点抓,职能部门具体抓,相关部门配合抓的良好局面。 4、规范制度管理,确保符合内控 只有深刻理解内部控制的设计思想,将内部控制与现行管理制度进行有机融合,才有可能达到寓控制于管理,从而为企业战略目标的实现提供有效的制度基础。为加强内控制度体系的建设,需组织力量对现行各项与内控相关的专业管理制度进行了梳理、补充和完善,供各部门、各单位执行、学习借鉴。对那些不适应新情况的规定和办法,及时废止、补充、修订,保证专业管理制度与内控制度的一致性,逐步建立一套以内控制度为核心、专业管理制度和标准为支撑的制度体系。 5、规范资料格式,统一资料标准 针对执行单元规模大小不等、管理模式不一、控制点资料不同的实际情况,需组织专业人员进行收集、整理、完善,将控制点的内控要件资料进行规范化和格式化,制订统一的表样和文本,下发执行单元统一执行,通过内控要件的规范化和标准化,夯实内控工作基础。 (三)以“三个强化”为重点,提高内控执行力 1、强化检查机制,优化检查方案 检评工作对于推动内控制度有效实施至关重要,而内控检查涉及生产经营的方方面面,为确保检查的广度、深度和评价结果的客观、公正,需拟定方案反复进行讨论,确定检查依据及检查范围,制订检查评价方法、检查标准和检查内容,设计检查工作底稿,规定检查评价具体组织程序,并组成责任心强、经验丰富、业务精通的专业检评组。 2、强化整改落实,提高检查效果 检查与评价的目的是为了改善和提高。在内控检查中,需坚持做好检查结束后的现场讲评工作,将检查中发现的问题列出整改表。并根据实际情况,组织问题整改督导小组,对整改落实情况逐一进行了现场核实督导,出具意见反馈表,责令不符合要求的单位再次组织整改,提高了内控检查质量。 3、强化奖罚兑现,促进深入开展 为确保内部控制各项活动的落实,需建立了内部控制执行情况的考核制度,将检查评价结果与考评对象的经济利益挂钩,如在“中层管理人员业绩奖金考核”和“经营目标考核”体系中,设立“内部控制执行情况”指标权重。同时需加强精神奖励,对做得好的执行单元戴大红花,较好地起到鼓励先进、鞭策落后的作用。 三、内控制度建设的几点体会 1、领导高度重视是首要前提 内部控制是一项系统工程,涉及决策层、管理层、操作层,覆盖生产经营的各个业务环节,是一个全方位、全过程的控制,须单位领导班子思想高度统一,主要领导高度重视。 2、组织机构健全是重要保证 任何一项工作的开展都需要强力的组织保证,实施内部控制必须建立健全内控组织机构和完善内部运行机制,各司其职、各负其责。 3、完善的内控制度是根本依据 内部控制制度是内部控制体系中最核心的内容,是实施内控管理最关键的依据,是执行和评判内部控制是否有效的根本标准,必须完善、健全和科学。 4、严格的检查评价是必要手段 对内部控制进行检查评价,是强化内控执行力,保证内控效果的必要手段,必须“严考核,硬兑现”。在检评过程中,必须做到两个“严格”:一是严格检查,二是严格考核。 5、经营风险管理是关注重点 资金管理、计划投资、物资采购、成本控制、合同管理和财务预算等环节都可能存在隐患,甚至形成潜在的风险,必须高度关注,重点从基础规范、流程执行、权限管理、严格检评入手强化监管。 综上所述,内部控制是企业在市场经济体制中建立起来现代企业制度,是提高管理和规避风险的必要手段,是企业管理工作的基础和持续健康发展的保证。持之以恒地完善内控制度,扎实提高内控执行力,提升企业经营管理水平,确保企业持续、健康发展。 参考文献: [1]中国石化集团公司内部控制手册.2009 [2]郭湘.石油企业实施精细化管理应注意的几个问题[J].胜利油田党校学报.2010 [3]杨显贵.石油企业精细化管理体系设计及解析[J].石油天然气学报.2010 [4]方红伟.企业内部控制系统的构建与运行,青海人民出版社