引入精益管理理念提高班组管理水平

管理学家2014.03

引入精益管理理念提高班组管理水平

曹延召/齐齐哈尔轨道交通装备有限责任公司，黑龙江

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引言

精益管理是从分析浪费出发，找到改进的潜力，利用员工的积极性和创造性，对生产、技术和管理等方面进行不断改进，最大限度地降低生产制造、管理和运行成本为主要目标的管理模式。同时，它又是一种文化，一种理念，一种不断追求卓越的历程。在班组管理中引入和推行精益管理，可以让最广大的一线员工了解精益知识，掌握消除浪费的方法，提升全员创新能力，将班组打造成完美的企业“细胞”，提升企业的核心竞争力，从而实现企业的持续健康发展。

一、传统班组管理中存在的主要问题

（一）重个体轻集体。班组以各自为中心，注重小团体利益，对企业缺乏整体利益和团队精神。班组民主管理意识不强，管理不透明，凝聚力不强，缺失文化氛围。有些职工，不关心班组工作，从不积极参与班组管理工作，许多事情不靠前，但涉及到自己经济利益时，却从不退让，造成了班组大部分管理工作都由班组长一个人去做, 出现了班组长孤军奋战的现象。

（二）重技能轻管理。部分班组长操作技能高，属于生产技术型或劳动模范型班组长，但管理水平低，不能充分调动班组人员的主动性和积极性，不能产生“1＋1＞2”的效应。同时由于班组长工作标准不明晰，导致班组长每天工作内容随意性强，疲于应付突发性问题，无精力和时间顾及班组管理的改进工作。在日常工作中，一些班组长不能以身作则和严格管理，不能认真履行班组长的工作职责，不能起到好的带头作用，也无法团结班组员工共同参与班组的管理工作，班组的各项管理工作放任自流。

（谁那）重产出轻成本。班组只关心产量、生产出多少件合格产品，很少考虑怎样节约能源和材料、降低成本。现场管理粗放、损失浪费严重，表现在现场在制品过多、跑冒滴漏等现象大量存在，产品的制造成本长期居高不下。

（四）重经验轻改善。班组缺少发现问题，解决问题的有效机制。同时班组异常问题未目视化、处理未流程化，对于及时改善异常问题的职工未进行奖励，导致班组改进意识不强，创意改善不多，班组职工喜欢靠过去的经验和领导指挥来做事，不善于发现问题、解决问题，满足于现有的管理状态。

二、产生上述问题的原因分析：

（一）企业文化建设不够完善，企业精神没有成为员工们的自觉行为。公司“同心共利，勇为先导”的企业精神是广大员工在多年的工作实践中逐步形成的。这一精神，不仅有着民族传统精神的浓郁底蕴，而且还体现着鲜明的时代特征，但是目前在员工们的生产工作中发扬得不够好。班组内的“四长五员”们对自己的职责不清楚，班组管理参与度不够，作用发挥欠佳。同时，对于一般员工来说，缺少参与班组管理工作的施展平台。因此，班组管理工作落在班组长一个人身上也就是很自然的事情了。

（二）班组长选拔前侧重技能考评，任用后持续培训力度不够，日常管理中欠缺使用科学有效的管理工具。首先，公司缺少班组长良性成长的环境，导致很多一线职工不愿意当班组长。例如：班组长来的早、走的晚，干的活是最多的，但挣的钱不一定多，同时缺乏向上成长的通道。因此，基层单位在任用班组长时，只能是“矮子里面拔大个”，侧重选拔业务能力强、技能水平高的劳动模范为班组长。其次，公司组织过百名班组长精益班组管理知识培训并开展了“去长客、找差距、立标准、见行动”为主题现场观摩学习，取得了一些收效，但向后持续培训力度不够，可见班组长培训平台还不完善。另外，班组管理工作未标准化、定常化，班组长每天忙于处理生产异常，充当消防员的角色，造成没有时间和精力学习优秀班组长应该具备的管理知识，提升自己教导下属、改善问题和用人的技能水平。

（三）成本指标设定不科学、指标不分解、执行不落地。尽管公司建立了以“产量、质量和成本”为核心生产激励机制，但由于车间层级未建立成本量化考核标准，缺少相应考核基准，导致成本节约无法评价，再加上一线职工精益成本意识淡薄，没有成本

节约积极性，成本管理执行不落实也就不足为奇了。

（四）公司推进改善工作乏力，全员参与度低，全员改善的氛围并未形成。职工不知道改善激励机制，或者不知道哪些项目可以进行改善，更不知道各种异常就是改善的对象。另外，职工不会、不能和不愿等原因的存在，都将导致班组改进意识不强，创意改善不多，干工作重经验轻改善的现象出现。

三、班组精益管理的途径和方法

（一）坚持“以人为本”的原则，积极推行精益管理理念。精益管理的核心是人，企业在注重管理的科学化、有序化的同时，必须确立人本意识。员工只有在正确认知、接受并掌握精益管理理念后，才能更好地付诸行动。做班组精益管理，首先要把教育和引导员工“树立精益意识、争做精益人、自发主动实践”作为切入点，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动。通过公司新闻、广播、报纸、会议、培训等形式，把精益的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工。同时可借助“一日班组长”、“一日安全员”等精益化管理工具，引导一线职工参与到精益班组管理中。引导上要做到目标明确、步骤清晰，指导上要做到循序渐进、由浅入深，从最基本、最容易被员工接受、最方便实施和考核奖惩的地方做起，并注重培养典型，通过评比优秀一日班组长和最佳一日安全员，使他们从体验中增强认同感，赢得员工对班组精益管理内涵的理解、支持，主动参与。

（二）完善激励机制，激发班组精益管理“核”动力。在班组建设中实行精益管理，需要政策支持和激励因素的综合运用。员工焕发出工作热情源于某种欲望的预期满足，只要某种欲望存在并且有可能满足，则员工会努力实现这种可能性，所以激励因素的作用发挥是实行班组精益管理行之有效的方法。企业在积极引导，创造有利条件，激发班组奋发进取的激情和团队精神的同时，要进一步完善激励机制，把员工的利益与精益管理联系起来，从而让班组产生有期望、有奔头的状态，为班组建设提供不竭的动力，激发班组的内在潜力和工作积极性。班组管理工作中可采取“创意改善”等具体活动，激发班组精益化管理的“核”动力。例如，丰田公司为了鼓励一线员工参与改善，对完成改善项目的个人或团体给予资金奖励的同时，还设立最佳创意、改善个人，最佳改善团体，给予精神奖励，同时还与职称晋升、旅游、评先、薪酬增长挂钩。

（三）全面提升班组长的综合素质，打造精益管理的领头羊。精益班组长必须掌握职责、工作两种知识和教导、改善、用人三项技能。为此，要做好班组长的选拔、培训、考核和激励等工作，让班组长会干、敢干、能干，全面提升班组长队伍的整体素质。

1、把好“选拔关”。企业应创造一个有利于班组长成长的环境，在思想观念上鼓励员工争当班组长，在机制上引导员工争当班组长，提倡人才竞争，做好班组长及后备班组长管理，从而使一批具备两种知识和三项技能的精益人才或潜在人才脱颖而出。

2、把好“培训关”。精益管理要求班组长不仅要有丰富的工作经验、熟练的操作、教导下属和用人等技能，还要具有不断发现问题和解决问题的能力。企业应将班组长素质培养和提升工作纳入到企业人才战略中去，通过采取脱产培训与业余培训、系统理论培训与现场操作培训、业务技能与规程学习培训、送出去和请进来等形式，多层次、多渠道、有组织有计划地对班组长进行培养，使他们思想上重视、技能上提升、管理上上水平，从而提高班组长的综合素质。例如，每年可定期组织班组长到优秀企业学习考察和交流活动，扩大他们的活动范围，开阔视野，拓宽思路，以掌握与新形势、新任务相适应的班组管理的新方法。

3、把好“履职关”。班组长的职能就是做好安全、质量、生产、设备、环境、成本和人才育成七大任务管理。因此，班组长必须不断加强对自身职能的学习和理解，提高履行职责的能力，正确处理七大任务之间的关系，以人为本，倡导“同心共利、勇为先导”的团队精神，推行精益管理理念。同时，企业还应明确班组长责、权、利的规定，提高班组长的使命感、责任感和荣辱感，使其在班组精益管理中

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