知识密集型企业人力资源柔性化管理

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知识密集型企业人力资源柔性化管理研究

湖南师范大学 湖南女子学院 吕惠兰

摘 要：本文在分析知识密集型企业人力资源管理特点的基础上，阐述知识密集型企业人力资源柔性化管理的必要性，并就如何在这类企业中实施柔性化人力资源管理等问题进行探究。关键词：知识密集型企业 柔性化管理 人力资源管理中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)06(b)-072-03

1 知识密集型企业人力资源管理特点

知识密集型企业是指以知识为对象，对知识进行直接生产、加工和分配的企业。作为知识经济时代的标志之一，知识密集型企业在推动社会进步方面功不可没。知识密集型企业人力资源管理不同于传统企业人力资源管理，而是有其独特之处：

(1)知识(资本)是知识密集型企业最重要的资源。知识是知识

以知识资本为依托，知识密集型企业密集型企业最主要的资本[1]。

才能源源不断地创造企业财富。

(2)知识型员工是知识密集型企业的主体，是企业真正价值的作者简介：吕惠兰(1978 -)，女，汉族，湖南津市人，湖南师范大学硕

士研究生，湖南女子学院助理研究员，主要从事人力资源管理研究。一种无形的力量，而企业文化能够激发员工，从而降低人力资源管理的成本。

2.4 企业文化在人力资源管理中的应用

鉴于企业文化与人力资源管理存在着相互促进的关系，而目前的人力资源管理又存在着缺陷，已经不符合员工数量庞大的企业扩张的管理需要。因此探讨将企业文化应用于人力资源管理的新思路具有现实意义。华为的企业文化一直是人们关注的焦点，因此下面引用华为的案例来分析企业文化在人力资源管理中的应用。

华为公司文化简介：军人出身的任正非创办了华为公司，其公司文化主要特色：第一，狼性文化，华为强调公司员工应该具有狼性，要能在弱肉强食的环境中求得生存，为此华为公司实行了“末位淘汰制”，进行严格的绩效考核，意味着每年绩效考核在后面的员工面临着降级或者被裁掉的处罚，这种竞争机制给华为的每个员工带来了巨大的精神负担。第二，注重人才文化，华为基本法规定华为员工工资要高于所在区域其他行业工资的最高水平，华为强调人才是公司的核心竞争力，为了吸引高素质人才华为不惜一切代价，如本科毕业一线员工起点10万等等，其44000多名员工中有70%为博士、博士后、硕士等高级研究人员。华为也非常注重人才的培养，专门建立了员工培训制度，使员工能接触到世界最领先的科研成果。

[2]

华为强调创新是公司不断发展的根本，包括第三，自主创新文化，

管理创新和技术创新，华为不惜花巨额成本引进IBM先进的管理体系，在此基础上消化吸收，并根据自身特色调整完善引进的管理体系。针对技术创新，华为基本法规定每年将营业收入的10%用于研发，足以看出华为对创新的重视程度。在此基础上分析企业文化在人力资源管理中的应用：

(1)将企业文化与用人标准结合。企业在进行招聘过程中必须结合企业文化，制定与企业文化相适应的用人标准，企业应该将企

体现。缺少了高素质的知识型员工的支撑，知识密集型企业将成为

一个徒有其表的空壳企业。知识型员工不仅要有扎实的基础和灵活的头脑，更要有积极向上的进取精神和学习态度。知识型员工的独特群体特征使得知识密集型企业人力资源管理更具特殊性。通常知识型员工具有鲜明的个性，富有创造力、具有较高的自主性、拥有较高的需求层次和较强的流动欲望。知识型员工知道自己想要什么，对个体价值的寻求与企业组织的价值观之间往往存在一定差异，进而形成个体与组织之间需求的不对称。高学历也使得他们更具创造性和自主性，他们从事的不再是简单反复的机械体力劳动，而是运用头脑进行思考，推动技术进步与产品创新。因此，他们更加倾向于选择宽松的工作环境和灵活的工作时间、工作方式，而不是按部就班。调查发现，维持生存不再是知识型员工工作的唯一动力，实现自身的价值才是他们更在意的东西。他们渴望得到更多业文化涉及的价值观作为对应聘人员的考核标准之一，选取对本企业价值观和思维方式认同度较高的人员，这样就减少了员工与本企业文化磨合的过程，缩短了人力资源管理成本。华为公司注重人才文化，因此其招聘对象基本为全国知名学校的毕业生，给予的待遇也是非常可观的，在面向社会招聘时非常强调专业技术；华为公司的狼性文化使其在招收员工时考虑应聘者对自身发展的要求，更多考虑对自己有很高期望的人员；华为公司创新文化非常注重应聘者的创新意识和能力。这些都使新进员工能够较快适应公司的文化，为以后的人力资源管理减少了时间成本和资金成本。

(2)以共同愿景推动员工关系管理。招聘初步认同本企业文化的员工只是人力资源管理的第一步，更应该做到以后能留得住人才，用得好人才，要达到这一目标并非只是高薪这一条件，必须要建立好员工关系管理体系，要使员工认同企业的远期发展目标，只有有了共同的发展目标，共同的信念，员工才能根据个人期望与企业发展目标作出职业生涯规划，而且明确个人的发展空间只能依赖于企业。当员工与企业拥有共同的愿景时，员工才有归属感和使命感。华为公司的愿景就是成为世界一流的通讯设备供应商，因此用人时更加注重考虑具有长远发展目标的员工，这样能够招到人才，留住人才，减少了人力资源管理的成本。

(3)推动企业文化考核。良好的人力资源管理应该有一个良好的考核体系，不应仅用业绩作为唯一的考核指标，更应该将企业文

[3]

企业文化强调的内容应该也是考核的重点。化纳入到考核体系。

利用企业文化充实考核体系，可以选择出业绩好并与企业文化符合的人才，真正使企业文化体现的价值观在员工心中扎根，使其更好地接受认同企业文化。华为公司强调狼性文化，实行末位淘汰制，因而制定了严格的考核体系，业绩只是其中一项考核内容，更多(下转079页)

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人的认同、尊重，一旦这种精神需求得不到满足的话，他们可能会毫不犹豫地跳槽。那些终其一生呆在同一个企业的人少之又少。他们不会死板地固守在一个企业，更多的时候是根据职业发展需求来选择企业。因此，对于知识密集型企业人力资源管理，更多的是对症下药，满足知识型员工的需要，提高人力资源管理工作的有效性。

(3)不同于传统企业，知识密集型企业在生产、管理方面都有明显的特点。企业管理和组织结构由原来的垂直化向扁平化和弹性化方向发展，各部门之间的联系日益密切，协调合作有所加强。

2 柔性化管理在知识密集型企业人力资源管理中实施的必

要性

柔性化管理是一种全新的管理方式。柔性化管理主张顺应人的心理和行为规律，采用顺其自然的方式，通过人的自主性将组织意志转化为个人的自主行动，通过塑造和谐、良好的精神氛围来进行人格化管理。柔性化管理从人的角度出发，充分调动人的主动

性、积极性和创造性[2]

。

柔性化人力资源管理强调以人为中心，主张在尊重人格独立与尊严的前提下，用柔性方式去管理和开发人力资源，提高员工对企业的向心力、凝聚力和归属感。柔性化人力资源管理旨在释放人力资源柔性，进而使人力资源管理战略柔性和员工职能柔性得到有效发挥，人力资源管理实践能够被快速识别、开发和利用。柔性化人力资源管理不仅能够有效提高组织的效率，同时也能最大限度地满足员工的精神需求，是一种极为有效的管理方式。

人力资源柔性化管理是未来企业管理发展的重要趋势。对于知识密集型企业而言，要对知识型员工进行有效管理，采取柔性化管理是必要的选择。在知识经济时代，知识就是财富，这里所说的

知识不仅包括显性知识，也包括隐性知识[3]

。

企业要想创造更多的财富，必须将显性知识财富和隐性知识财富两者充分挖掘出来，让员工自觉自愿资源地将自己的智慧奉献出来，实现资源共享。而要做到这一点，单靠刚性管理显然是不够的，还必须借助柔性化管理的力量。同时在知识经济时代，人力资源逐步超出了埋头苦干的范围，成为企业“智慧资本”的主要载体。企业对于存在于人脑海中的知识价值，也就是隐性知识的价值有了全新的认识，企

业人力资源管理基点逐渐转移到奉献智慧的员工身上[4]

。

如何让员工的智慧得到整合，得到最大化地运用成为企业管理者必须思考的问题。这也就意味着企业必须打破部门之间的门户之见，实现职能优化组合，同时要合理分配权力。这也就是我们常说的战略柔性化和员工职能柔性化。同样，要实现这一点，仅仅靠刚性的管理制度来对员工进行约束是不可行的，只有柔性化管理才能实现这一目标，才能让能者上、平者站、庸者下，企业才能建设好人尽其才的机制，进而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

在今天，外部环境的易变性与复杂性也要求知识密集型企业必须实施人力资源柔性化管理。一方面，知识经济时代是信息爆炸的时代，在这个高速发展的时代里，知识密集型企业所面临的最大问题在于未来的不确定性。对于企业而言，人力资源管理如何应对动态变化的外部环境，有效应对各种可能的突发事件，成为人力资源管理急需解决的问题，而柔性化人力资源管理正是解决这些问题的一种有效方法。在诸多企业中，知识型企业作为新兴企业的代表，其发展潜力巨大。知识密集型企业的人力资源管理应与时俱进，走在时代前列，采用先进的管理模式。另一方面，随着知识经济的发展，传统的人力资源管理模式已经不能适应当今知识密集型

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企业快速发展的需要。当前，知识密集型企业人力资源管理已不再

是像过去一样，仅仅要求员工具备岗位所需技能，能够按时上班就能解决一切问题了，我们的知识密集型企业必须找到一种适合自身的、能够有效管理员工、提高自身竞争力，实现企业发展的最佳管理模式。而柔性化人力资源管理，无疑成为企业的最佳选择。综上所述，知识密集型企业实施人力资源柔性化管理是极其有必要的。

3 知识密集型企业人力资源柔性化管理的实施路径

3.1 树立以人为本的柔性化管理意识

柔性化人力资源管理的核心是以人为本，因此要进行柔性管理，首先要做的就是在企业内形成一种柔性管理的文化氛围，树立以人为本的柔性化管理理念。企业要正确定位人力资源管理者的角色：人力资源管理者既是管理者，也是服务者。人力资源部门要知人善任，了解管理工作岗位的性质和管理人员的特长，把合适的人放在合适的位置，让每个人能发挥出自己最大的潜能。同时，管理者不应该只将注意力放在生产、工作任务上，而应将其关注点放在完成工作任务的员工身上，要通过关心员工的生活环境、福利待遇以及身心健康等物质和精神方面的问题，实现与员工的无缝沟通，增强员工的归属感。要在企业内形成柔性管理的民主环境，通过形成民主决策机制，加强上下级之间的沟通，集思广益。管理者要以平等的姿态和员工交流思想，使员工感受到被尊重与被需要。3.2 设计灵活的柔性化管理组织架构

柔性化人力资源管理需要柔性的管理组织架构的支撑。长期以来，企业沿袭的是传统的金字塔形的由上至下的管理组织架构。这种管理组织架构在过去的很长一段时间内较为有效地解决了一些管理上的问题，基本适合传统企业管理需要，但是随着事件的推移，这种管理模式的弊端日益凸显。一方面由于中间步骤太多，信息往往很难在第一时间内传递下来。同时，由于上下级之间难以实现面对面的交流，层层传达下来，难免会造成一些信息的误传或曲解，造成信息失真。另一方面，各部门之间各自为政，联系不紧密，很难实现信息共享，造成信息交流补偿，影响部门分工合作的开展。针对这些问题，知识密集型企业在构建管理组织构架时，应该实现管理组织结构的扁平化，用网络性的组织架构取代垂直型的组织

结构，减少信息传递的中间环节，以减少信息误传[5]。

同时，应该加强各部门之间的联系，实现信息共享，保持信息交流渠道的畅通，提高企业整体的反应能力。

3.3 加强弹性工作制和柔性工作设计

基于知识型员工倾向于选择宽松的工作环境和灵活的工作时间和方式的特点，知识密集型企业应采取与满足工作者需求有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计，具体而言就是根据员工的知识与技能水平，根据岗位、工作性质的不同，开展柔性工作设计，采用富有弹性的、灵活的工作制度。例如只要员工在规定的时间内，保质保量地完成了工作任务，就可以自由安排剩下的时间。又如，在基准工作时间内，员工如果有特殊原因需要暂时离开，只要其在规定时间内能完成任务，都可以满足他们的请求。而不是像过去那样，实行刚性管理，统一固定上下班时间。这种弹性工作制的运用，最终目的是让员工以最饱满的工作热情和最佳工作状态投入到工作中去。这样不仅能提高工作效率，更重要的是能够让员工对工作更加满意，员工认为自己得到了尊重，才会对企业更加忠诚。(下转077页)

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个过程中，在管理实践中，企业文化管理要与企业环境变化相适应的，不能将企业文化等同于企业精神而脱离企业管理实践。3.3 企业文化无个性

个性是企业文化的一个重要特征。企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，很多企业在建设企业文化过程中，过多地追求“与时俱进”，整一套迎合时尚的标语作为本企业的企业文化，缺乏文化个性。　

4 重构系统的企业文化建设之路，提升企业文化管理水平

企业文化是企业全体员工共同具有的价值标准、理想追求、情感意志和行为规范的综合反映，是维系企业生存和发展的精神支柱。4.1 企业文化建设与管理要注重系统性

当前国内企业文化建设中，“将企业文化简单形式化”“将企、业文化写在纸上”“企业文化无个性”、等误区，都表明企业文化建设与管理都过于简单，没有形成系统性。在企业文化建设与管理过程中：第一，要提高员工队伍的总体素质，这是企业文化建设的一项重要基础性工作；第二，要明确企业的发展目标，是企业文化建设的前提；第三，创造一个良好的企业环境，是企业文化建设的客观需要；第四，要使企业文化发挥功能，必须得到企业全体员工的认同；第五，必须完善物质文化层面、制度文化层面及精神文化层面的系统建设。文化并不是一套独立的东西，她需要和企业的管理行为相关联，需要“行为”来发酵。例如，在华为，“不让雷锋、焦裕禄吃亏”的文化理念得到全体员工的认同，这种理念不是华为喊出来的，而是从建立合理的分配与评价体系这一制度文化层面上升到“统一战线”、这一精神文化层面，建立起企业文化管理系统并坚定不移的执行下去，这是企业发展、文化和谐的基础。4.2 重视对企业文化的传导

建立起企业文化管理体系，还要将企业文化管理“落地生根”，这离不开对企业文化的传导。一方面，目前很多企业都通过会议、标语、企业刊物、职工联谊活动等载体和方式来传导健康的企业文化，这些外显的正式的推广方式在很大程度上推动了企业员工对企业文化的认同；另一方面，企业文化不完全靠推动，有其自然性，企业文化的真正作用就是把正式的理念推广与非正式的信仰结合起来，企业文化的学习不能仅仅停留在企业正式组织的训练班上，还要真正发挥文化的诱导和渗透力，使得员工形成非正式层面上的学习文化。

4.3 正确处理企业家文化与企业文化的关系

目前在中国，很多企业、很多情形下企业文化实际上就是企业家文化、一把手文化。提升企业文化管理的水平，就要正确认识和处理企业家文化与企业文化二者之间的关系。

一方面，企业家文化往往深刻影响着企业文化的形成。企业家对企业文化的影响不仅来自于个人的人格魅力，他们所处职位的权威性也有很大关系，企业文化的精华往往在企业家身上得到浓缩和体现，特别是企业在经营之初，在企业中员工尊重领导的权威性，企业领导者的行为不经意间会影响企业的行为模式，所以企业文化建设离不开企业领导强有力的指挥和鞭策，企业家要发挥企业领导的表率作用。

另一方面，企业文化建设要建立起超越企业家个人文化的制度文化。在企业文化三个层次中，制度文化是一个重要的组成部分。制度文化是在有形的制度中渗透的文化，通过有形的制度载体表现出的无形文化。对于企业而言，企业文化是一种组织行为，

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这就表明企业文化受到企业家文化的影响，但企业家文化并不等

同于企业文化，企业通过制度文化，能够超越企业家个人的自然寿命，从而保证了企业持续经营与发展。韦尔奇与通用，乔布斯与苹果，都能很好的佐证企业家文化与企业文化的关系。

5 结语

综上所述，现代企业管理中，“文化”已经作为推动企业发展要素加入企业竞争行列中，并经过多年的实践和发展，“文化”已经从人类的一种精神现象上升为先进的企业管理方式。为进一步推动国内企业的文化建设，提升企业文化管理水平，就要走出误区，从实质化、精深化及创新化三个方面的要求，探索契合企业经营发展的企业文化建设之路。

参考文献

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息,2009(11)．

[2] 李宁.企业文化的价值[J].山东经济,2005(01)．

[3] 陈杰,杨静.企业文化对企业间关系影响的实证研究[J].物流工

程与管理,2010(02)．

(上接073页)

3.4 开展柔性激励和柔性培训

人力资源管理的关键在于建立一套合理的激励制度。这里讲的激励，不仅仅是指物质激励，更多的是指精神激励。知识型员工更加关注的是企业如何满足他们的高层次需求，如何让他们自身的价值得到最充分的体现。要做到这点，就必须构建柔性激励机制，采取柔性激励措施，鼓舞员工士气，激发员工的工作热情，提高员工的满意度，增强员工队伍之间的凝聚力，让一盘散沙拧成一条绳。这一点是极其必要的。同时，激烈的市场竞争和多变的复杂环境要求知识密集型企业员工不断提升自己。知识密集型企业应结合企业特点，使培训职能柔性化，通过开展连续性和有计划的培训，构建以提高组织学习能力为核心的新的人力资源开发教育体系，更好地适应环境对企业提出的要求。3.5 建立柔性的绩效考核评估体系

人力资源管理目标的实现，仅仅依靠设立柔性管理组织架构、开展柔性工作设计等措施是难以实现的，其最终目标的实现必须要落实到实践中去，需要借助绩效考评这一手段来对其进行评价与考核。因此，知识密集型企业有必要建立柔性的绩效考核评估体系。柔性的绩效考核的目的不再是仅仅走一个形式，获得一个考核评估结果，而是旨在通过评估，实现考评者与被考评者、管理者与被管理者之间的双向沟通，并通过这种沟通，真正提高组织与个人绩效，促进员工发展。对于知识密集型企业而言，最合适的做法就是采取目标管理的方法，进行绩效考核。这样既能实现管理者和被管理者之间的有效沟通，同时又能最大限度地激发员工的主观能动性，达到人尽其才的目标。

参考文献

[1] 支玉成.知识密集型企业柔性人力资源管理研究[J].科技创业

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[2] 翟娟华.试析柔性人力资源管理在企业中的应用[J].中国商

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