海尔集团案例分析 理财1309 卿梦婷
海尔集团案例分析 理财1309 卿梦婷 201341102
1. 在组织变革的实践中，海尔是如何将人力资源开发与管理活动与公司战略相结合的？
（1）OEC 管理：与名牌战略相契合的人力资源战略管理
建立起一套充分发挥员工个人和团队人力资源潜能的机制，在实现企业战略目标的同时给每个人提供充分实现自我价值的发展空间。将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制
（2）挑战自我：与多元化战略相契合的人力资源战略管理
配合实施多元化的企业发展战略，海尔提出“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制
（3）国际化的人：与国际化战略相契合的人力资源战略管理
树立“市场是每个人的上级”的观念，建立互相咬合的“SST ”，采用与国际接轨的供应链工程，顺利实施国际化战略。让员工感到对自己是一种自身价值的体现，不是被动地接受激励而是主动创新。创造体现个人价值的氛围，
2. 海尔是如何将企业总体战略与管理制度层面相契合的？将战略建立在日常性管理工作基础之中的？
（1）名牌战略阶段：在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系
（2）多元化战略发展阶段实施了多元化战略扩张。所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。积极地把这样的企业兼并过来。不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生。
国际化战略阶段：实施以创国际名牌为导向的国际化战略。在世界各地建设海尔，不再是一个从中国出来的海尔产品，而是在当地设计、当地生产、当地制造、当地销售的产品，这也就是“本土化的海尔”
3. 将海尔的经验“OEC 管理法”，“3E 卡”，“三工”，“两索一跳的SST 市场链”制度移植到另外的企业中，是否能行的通？是否
能达到预期的效果？
（1）OEC 管理法：所谓OEC 即Overall(全方位) 、Every(每人、每天、每件事) 、Control&Clear(控制和清理) ，总结起来叫“日事日毕，日清日高”
这种高效率的管理方法，我认为是值得每个企业学习和借鉴的。并且可行性较高，能够达到预期的效果。
（2）3E 卡：劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算当日的工资，管理人员则根据目标分解为：年度目标、月度目标和日清目标，计算出当月的应得工资。人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由“同岗同酬”转变为“同效同酬”
这种方法对生产型企业较为适用。但是不同的职位创造的价值是不同的，有些价值是隐形不便于量化的。这样的方式并不适合所有的企业，因结合自己企业的实际情况考虑。
（3）三工：即优秀工人、合格工人、试用员工，动态转换干得好可以成为优秀工人，干得不好随时可能变为合格工人甚至试用员工 虽然充分体现了认真工作的重要性，但各企业应该根据自身员工的情况，和时代大环境等因素选择性借鉴，根据自身情况改良。直接借用不一定能达到理想效果。
（4）两索一跳的SST 市场链：索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；如达不到市场的要求则要被索赔；如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。
充分考虑到了第三方的感受，对产品质量提高也有好处。企业需更具具体情况具体分析。