论建筑工程经济管理的方圆之道

第３０卷第２３期２０１３年１２月

科技进步与对策

Ｓｃｉｅｎｃｅ＆ＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙＰｒｏｇｒｅｓｓａｎｄＰｏｌｉｃｙ

Ｖ０１．３０Ｎｏ．２３Ｄｅｃ．２０１３

论建筑工程经济管理的方圆之道

鲁贵卿

（中国建筑第五工程局有限公司，湖南长沙４１０００４）

摘要：通过对项目管理相关方合作共赢、大成本、全员责任、成本主线理念的思考，形成项目成本管理方圆图（简称方圆图），方圆图以一个简洁的平面几何图形，将建筑施工项目经济管理的关键影响因素全面系统地表述在“方圆”之上，总结出一套项目降本增效的科学管理机制与方法，其适用性与有效性在中建五局近年来的跨越式发展中得到了充分验证。关键词：项目管理；工程经济管理；方圆图

ＤＯＩ：１０．６０４９／ｋｊｊｂｙｄｃ．２０１３ＧＣ０２３８

中图分类号：Ｆ４０７．９文献标识码：Ａ文章编号：１００１—７３４８（２０１３）２３—００２５—０５

较大的空间跨度。建筑施工企业对项目的管理一般采

０

引言

随着市场竞争日益激烈，处于完全竞争领域的建

取具有目的性、一次性和特别授权的项目经理部组织模式，从公司和项目部两个层面对项目的全面履约进行系统管理。笔者认为，项目管理是企业管理的基石，成本管理是项目管理的基石，工程经济管理要以成本管理为主线。搞好项目的成本管理要贯彻四大基本理

念。

筑施工企业面临着行业竞争越来越大、利润越来越低、成本管控压力越来越大等不利因素，工程项目经济管理日益成为施工项目管理与企业可持续发展的重中之重。建筑施工企业如果不做好项目的降本增效工作，企业的持续发展就会是无源之水、无本之木。

当前，很多有战略眼光的建筑施工企业都在根据自身实践经验，不断总结和应用项目经济管理的科学理念与具体方法，但系统思考与总结施工项目经济管理的企业却为数不多，系统的管理理论或模型更是少

之又少。

（１）外圆内方的相关方和谐共赢理念。“圆”，即“圆通”，代表周密与灵活；“方”，即“方正”，代表稳健与严谨。方圆相济、外圆内方，是我国传承了两千多年的治国理政方略，也是一种对管理哲学的形象诠释和直观解读，是项目相关方和谐共处、合作共赢的理念。

对外的“圆”：对外开源管理应该“圆”——要思考

周密、思路开阔、方法多样。讲求“圆”得有理，即必须是在法律及合同框架内，追求经营效益和结算效益的

最大化，强调能动性、协调性。

笔者通过长期的项目管理实践，总结近十年来市场化条件下企业在项目经济管理中的得失，体会到项目经济管理也有方圆之道，并由此创建形成一个工程项目经济管理模型——工程项目成本管理方圆图（以下简称方圆图）。

１

对内的“方”：对内节流管理应该“方”——要制度

严谨、管理系统、策划科学、权责分明、措施到位。讲求“方”得有据，即低成本不是粗制滥造、弄虚作假、偷工减料，而是在实现项目质量、安全、工期和环保目标的前提下使各项成本控制在合理的目标范围内，强调标准化、规则至上、底线管控。

（２）项目生产力最优的大成本理念。项目生产力

最优就是要在项目管理过程中实现各生产资源（要素）

建筑工程经济管理的理性思考

建筑施工项目是在规定的地点、时间（工期），按照

规定的设计图纸完成的工程建设任务，每个项目都有

其施工内容、质量标准、施工环境、承包价格等方面的

唯一性。多数情况下，项目和公司不在同一场所，存在

收稿日期：２０１３－０６—２２

的最优配置，实现各管理目标最合理地满足履约要求。

作者简介：鲁贵卿（１９５８一），男，河南长葛市人，中国建筑第五工程局有限公司董事长，教授级高工，研究方向为企业管理与工程管理。

万方数据

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科技进步与对策

２０１３年

把技术、人工、材料、机械等生产力要素和工期、质量、安全、环保等管理目标要求进行科学配置和管理。

项目生产力最优还需强调与之相适合的生产关系。对于施工企业来讲，工程项目是企业管理的对象，是企业管理工作的落脚点和出发点。企业是项目的运营管控中心，项目生产资源的配置和使用决定权归属企业层面。对项目生产力发展和提高起作用的生产关

系最终由企业层面形成和决定，项目平均生产力水平

依赖于企业整体管控水平。因此，企业层面必须不断完善制度、优化机制与建设文化，为项目建立良好的生产秩序，并通过转型升级和创新发展，营造良好的项目管理环境和管理平台，即法人管项目。

（３）责权利统一的全员责任理念。建筑施工企业运营通俗说就３件事：接活、干活、算账收钱。企业管理就是要把干好这３件事的机制建立好，真正落实好全员责任制。对项目的管理要用３个责任制去落实，即营销经理责任制、项目经理责任制和工程项目结算责任制。强调３个不同的责任机制，体现企业与项目责权利分明的全员责任理念。接活是建筑施工企业的一次经营，主要是对接市场；干活是企业的二次经营，

主要是管好现场；算帐收钱是企业的三次经营，主要是

完成清场。企业能否围绕对接市场、管好现场、完成清

场，建立全面完整、系统有效、科学合理的责任体系，是

保证企业有效运营、持续健康发展的关键。

接活是建筑施工企业的第一件大事。要完成这件

大事，企业必须建立有效的市场营销责任体系和工作机制，营销经理部就是落实营销责任体系的有效组织

形式。营销经理部是将项目管理的原理应用到市场营

销阶段，将企业市场营销方面的资源有效组织起来，完成建筑施工企业第一道工序——拿订单的一次性责任体。其主要职责是按照企业经营战略和年度工作要求，在一定时间段拿到一定数额的订单，同时企业还要

进行一定投入，支付一定费用成本。企业用经营效益

作为核心指标考核衡量营销经理部，经营效益是对营销经理部，特别是对营销经理进行奖罚的主要依据。

干活是建筑施工企业的第二件大事，也是建筑施工企业的主要任务和主要工序。通常企业拿到订单后，就要根据工程项目特点和合同要求，组建项目经理

部，进而组织有效资源完成施工建设任务。项目经理

部是受企业法人层面委托和授权完成工程项目生产过程的有效组织形式和一次性管理责任主体。考核项目

经理部的主要指标包括工期、质量、安全、环保和成本

等综合而成的管理效益，管理效益是对项目经理部，尤

其是对项目经理考核奖罚的主要依据。

算帐收钱是建筑施工企业的第三件大事。通常建

筑施工企业在工程项目竣工后，要花１～２年，甚至更长的时间才能完成工程结算和工程款回收，这就需要

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企业组织专门的人力物力，建立相应的结算收款责任体系去完成算帐收钱的重任。结算收款小组就是一种类似于项目经理部的一次性组织形式。对他们的考核也必须建立一定的目标管理责任体系。结算效益就是考核算帐收钱责任小组的主要指标。

（４）工程项目经济管理的成本主线理念。项目管理是一个系统管理，作为建筑施工企业管理的基石，是

打造企业品牌的平台，是企业利润的源泉，是社会再生产的关键环节，而项目的成本管理必须作为项目管理

的主线来抓。

项目管理以成本管理为主线体现在两个方面：一是企业全员大成本理念。要清晰认识到低成本竞争与

高品质管理相辅相成，以高品质管理为手段，实现低成

本竞争的目标，讲求项目在全面实现工期、质量、安全和环保管理目标的基础上降本增效，通过优化管理、落实相关方合作共赢，实现可持续发展；二是体现项目全

过程成本理念。即要求企业和项目的各岗位员工必须

强化成本意识，负责好各自的成本责任。

２工程项目成本管理方圆图管理模型

经系统分析和探索，可以用一个方圆图把项目管理的五大管理要素、三大责任制以及成本组成的五大

方面全面表现出来，整体是以三实三虚、两圆三方构成

的几何图形。该图形象描述了项目成本管理控制点（两个造价、三个成本、四个支点、五大费用）及着力点

（三个效益）。

图１

中建五局工程项目成本管理方圆图

２．１对接市场的两个“圆”

外圆：项目结算总价。包括工程实体结算价、工程变更、签证索赔、奖励等，受项目过程中结算管理水平影响，在项目全部完成后方能确定边界，用虚线表示。

内圆：项目合同造价。在项目开始时由承包合同确定，用实线表示。

２．２对内管理的３个“方”

外方：项目责任成本。企业依据投标成本测算和合同洽谈条件，由企业给项目管理团队确定成本的最

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大数额，一般在《项目管理目标责任书》中被固定，用实

线表示。

中方：项目目标成本。项目开始时，项目管理团队

确定内控的目标成本数额，一般在项目策划中被固定，

用实线表示。

内方：项目实际建造成本。由人工费、材料费、机

械费、周材费和现场经费５部分组成，受项目过程成本管理水平的影响，在项目完成后方能确定边界，用虚线

表示。

２．３四个支撑点

质量、安全、工期和环保，是项目现场履约的４个基本目标，也是项目成本形成的４个最重要管理过程，

将其作为４个支柱体现，架构在整个方圆图中。

２．４三个效益分开

经营效益是因企业品牌和综合实力得到的收益。在项目承接时，通过施工合同条件约定、中标价即已确定。由“合同造价”和“责任成本”划分。用于衡量评价考核市场营销人员业绩，并通过营销目标责任书的形式落实营销经理责任制。

管理效益是项目管理层在既定的项目责任成本基础上，通过加强管理，节约实际成本费用支出得到的效

益，由“责任成本”和“实际成本”划分，是考核评价项目经理部业绩的主要指标和衡量项目管理团队贡献度的标志性指标。项目经理应当与企业签订项目管理目标

责任书来落实项目经理责任制。

结算效益是不需要发生额外建造成本，由优化管

理得来的效益，也有一些是按照市场规则或合同约定应计取的，还有一些是按市场平均管理水平应该发生

的，由于采用了新技术或新方法未发生或少发生，但按

照市场计价规则和有关政策规定，能从业主那里获得

的效益。要体现和落实结算收款责任制，企业必须与

结算收款小组签订工作目标责任书，作为对有关人员

进行考核奖罚的依据。２．５五项费用的排列

费用列项：方圆图中没有按通常的项目成本费用划分为标准的７类，而是将项目的直接建造成本划分

为５大成本费用，将其它直接费和间接费合并为以往我们正常称谓的现场经费，同时增加了现场材料管控难度较大的周材费，分包工程费因为可分解为其它几

类费用组成而不单独列项，从而有效突出了项目成本管控重点。

编排顺序：方圆图中５项费用应从中间开始，自左

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上角顺时针分析，第一项材料费是项目实体的最大费

用，是首要控制目标；人工费、机械费、现场经费是项目实施过程中完全消耗掉的费用，人工费排在左上角，寓

意劳动力要素是各生产力要素中最活跃的要素，选好

劳务作业队伍对项目施工的顺利展开是首要条件，需

要项目经理部重点关注；周材费放在最后，寓意周材费的控制关键在于管好现场使用和收尾退场。

３

项目成本管理方圆图的管理实践

方圆图作为一个工程项目经济管理模型，不但蕴

含着丰富的有管理哲理理念及直观工具性，还系统地

提供了一套具体、有实际操作意义的施工管理方法，包

括施工企业和项目两个层面的各个成本管理环节。

３．１

三大纪律八项注意

三大纪律是以方圆图为指导形成的商务成本管理工作的３项基本制度。包括项目经理责任制、合约交底策划制、分供方选择招标制。

八项注意是以方圆图为指导确定的商务成本管理工作中需要把握的，项目从承接到最后结算收款完成

全过程中的８个主要工作环节，包括合同洽谈、价本分

离、商务策划、供方管理、过程管控、签证索赔、结算收

款、奖罚兑现。

３．２项目管理四大策划

四大策划指现场策划、施工策划、商务策划和资金

策划，前两项是后两项的基础，四者必须相互结合，互为支撑，要求工程技术、商务财务人员的联动合作。四大策划关键要讲求时效性、针对性、实用性。在项目开

始实施时，以项目施工组织策划中的资源组织、施工组

织、工期管理、质量与安全管理等内容为基础，结合施

工合同的具体要求和企业《项目管理目标责任书》对项目约定具体的责任目标。企业要组织以工程技术、商

务合约、物资设备等线条的专业人员以及项目相关专

业人员参加的工作团队，在仔细分析投标报价，认真学习合同交底，充分评价分供资源的基础上编制四大策划书。这４大策划书是指导整个项目生命周期过程中工

程技术和成本运营管控的行为准则。此外，还应当将四

大策划理解为动态管理过程，要求项目管理者必须根据项目过程中的条件变化不断调整策划方案，修正原策划条件变化导致既定的措施偏差。同时，要注意将责任分

解到项目各个岗位，落实项目岗位成本责任制，确保相应措施的落实与改进，使既定目标得以实现。

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科技进步与对策２０１３焦

１．企业层面要有项目承接的底线条件规定

合同洽谈

２．规范投标测算，形成指标分析制度和数据库

１．建立营销立项审批制度

３．培养一支专业素质较高商务合约队伍２．坚持业主资信、预期利润、付款比例、管控模式、合４．专业人员靠前管理，主动参与营销洽谈

同总额和风险评价不符合要求时的“六不接”原则

１．企业制定项目成本编制规则规范

价本分离２．准确测算项目责任成本

１．统一企业内部成本编制标准３．及时签订《项目管理目标责任书》２．保证人员素质，规定时限

１．强调针对性、可行性、较高标准的特点

商务策划

２．四个策划相结合１．策划必须报总部审批后实施３．责任目标分解到岗位

２．落实两级责任制

４．以工期为主线，动态管理策划

１．坚持推进集中采购２．坚持招议标选择

供方管理

３．供方分级管理

１．授权管理

４．建立健全供方储备性考察机制２．企业层面发布合格供方名册

５．落实供方考察评价，关注情商管理

１．坚持无合同不进场、无合同不结算、无结算不支付

过程管控

亨三裂。。。：・銎耋兰掌懋乳。。。

：‘芒篓竖金：曼烹计列合理合规４．坚持持续改进

；ｌ签昌‰等茗期参加分析会……、……………“

晶蓬采：褊～～“……”１“一一～１

１．关键岗位人员到位

签证索赔

２．技术与商务有机结合，互为补充１．定期培训，内部定级

３．确保证据有效

２．定期检查商务资料归档管理办法执行情况

４．预防业主和分供方反索赔

１．强调过程工程分段结算准备的基础工作

１．做好策划，定期例会

结算收款

２．专人负责，明确目标３．现场履约到位２．签定结算责任状

４．强调又“快”又“好”

３．领导联点制

１．旗帜鲜明的奖优罚劣

奖罚兑现２．兑现及时

１．责任书明确奖罚标准和时点

３．业绩与任用挂钩

２．认真进行效能监察

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第２３期鲁贵卿：论建筑工程经济管理的方圆之道

３．３施工生产四项基本制度

（１）项目经理责任制。关键要落实５个方面的工作要求：一是责任成本制定的前提工作，即投标成本测算与价本分离工作要合理、准确、到位；二是《项目管理目标责任书》的责、权、利划分要科学，不同项目之闯要公平；三是企业层面要坚持不懈地抓好项目过程成本考核与项目兑现奖及时发放工作；四是企业对责任制管理要有始有终，做好对已竣工结算项目管理目标责任书的最终考核评价工作，总结管理效果，及时奖优罚劣；五是将项目经理责任制的考核结果与项目经理选拔使用挂钩。

（２）组织策划制。要根据工期为纲、质量为本、安全为重、环保为要的四为方针，周密详尽地策划组织，制订切实可行的组织方案和技术措施。组织策划制的关键在于组织的简洁有效性、策划的科学合理性与实

施的时效性，重点通过企业标准化管理来实现。如针

对不同类型项目出台示范文本，总结以往项目的共性问题和典型问题，不断修订和改进示范文本，借用信息化手段加强编制指导和时效性监管。

（３）过程管控制。主要体现３个方面的关键要求，即流程规范、考核及时、建议有效。流程规范，要求企业总部要有标准流程，相关部门要严格公正。考核及时，要求企业层面及时、主动考核。建议有效，要求企业相关部门在考核过程中提出的项目管理改进意见和建议要结合项目特点具有针对性，切实从项目实际情况出发提出有效的改进措施，特别是基于策划的动态管理过程提出科学合理的具体纠偏措施。

（４）结果考评制。其实质是前述各个制度和重点环节的保障措施，是保证这些制度和环节有效实现的配套管理行为，也是企业针对项目管理实施结果的一种后评估，有利于企业层面积累项目管理经验，不断提升综合管理水平。实践证明，一个企业如果没有旗帜鲜明的奖优罚劣制度，对维护企业利益、为企业创造效益和品牌的人不宣扬褒奖，对损害企业利益、浪费或吞噬企业效益的人不处罚，再好的管理理念和创效措施都会被具体执行者束之高阁，或在实施过程中被阳奉阴违，得不到预期效果。３．４财务资金分资制

根据方圆图生产力最大化和责权利相统一的理

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念，对企业的资金运行实行分资制管理。分资制管理法的实质是要求企业在资金运营管控上建立一种权责相对应的责任机制。其具体内容是：费用划分开、资金分级算、收支两条线。在费用划分开上，“分”要合理，“分”是基础；在资金分级算上，“算”要精细，“算”是关键；在收支两条线上，“线”要清晰，“线”是保障。

４结语

道法自然，应运而生。在政府、业主、行业协会对工期、质量、安全与环保４个要素有着严格的法规监管

和合约要求的前提下，项目成本管控成为建筑施工企

业必须用心把握、自觉强化的一项重点内容。建筑施工企业只有不断锤炼企业低成本竞争的核心能力，真正围绕成本管理去抓项目管理，才是企业做强、做大、做久的不二法门。我们以施工项目管理实践为基础，总结建立了工程项目成本管理方圆图这一工程经济管理模型。以一个简洁的平面几何图形，将建筑施工项目成本管理的关键影响因素全面系统地表述在“方圆”之上，强调了施工项目成本管理的系统思维，并形成了一套实用的项目降本增效的管理机制，其管理实效性

也在中建五局近年来的跨越式发展中得到了充分验

证。

与２００２年以前连年亏损、濒临破产相比，中建五

局２０１２年的经营规模从原来的２２．３亿元增长到１

０２６

亿元，企业效益从原来的～０．１６亿元增长到２１．４亿元。效益增长速度远远大于规模增长速度，企业员工收入连续１０年年均增长２０％以上，实现了持续、快速、加速、科学发展。对比当前全国建筑业产值利润率

ｏ。９２的水平，中建五局２０１２年产值利润率达到４．７％，

远高于全国平均水平，这都与中建五局１０年来坚持贯彻实施工程项目成本管理方圆图紧密相关。

本文旨在分享建筑施工企业在工程项目管理实践中形成的管理理念，解读在理念指引下建立起来的工程项目经济管理模型及内涵，与专家和同行探究当前丁程经济管理中应该秉持的基本管理理念和应该应用的有效管理方法。

（责任编辑：张益坚）

论建筑工程经济管理的方圆之道

作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：

鲁贵卿

中国建筑第五工程局有限公司,湖南长沙,410004科技进步与对策

Science & Technology Progress and Policy2013,30(23)

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